Management de projet

Cabinet DEVINCI Conseil
Stratégie & Management des organisations
Ingénierie des produits et des process
2, Rue Crucy 44000 NANTES
L’accélérateur du développement de l’entreprise,
de l’amélioration des performances internes
et de l’innovation ...
Site : Devinci-conseil.fr
Management de projet

Cabinet DEVINCI Conseil, copyright 2005 © - Formation “ Management de projet ” Diapositive N° 2
Programme
 Les fondamentaux de la gestion de projet
 Le chef de projet (autodiagnostic)
 Le cadrage du projet
 La note de cadrage
 L’analyse fonctionnelle – Cahier des charges
 Préparation du projet
 Les tâches
 Les ressources
 Les coûts et le budget
 L’analyse des risques
 Les tableaux de bord et les indicateurs

Programme
 MS Project : Planifier, simuler et suivre
 L’animation de réunion
 Maitriser les techniques
 Appréhender les réunions types d’un projet
 Les méthodes de résolution de problème
 Savoir résoudre un problème
 Recherche de solutions, créativité et innovation
 Favoriser la créativité et l’innovation
 Le suivi de projet
 Anticiper plus que réagir
 La clôture et le bilan d’un projet

Méthode
Un mot : J’apprends et je mets en œuvre
Mon projet

QU’EST CE QU’UN PROJET ?

Qu’est ce qu’un projet ?
Notion de projet
Un projet consiste à réaliser une idée ayant un caractère
nouveau
 Cette réalisation est unique
 Elle est éphémère
 Il faut un certain temps pour la réaliser

Comment traduire une idée en projet ?
 Transformer l’idée en objectifs
 Techniques  Ce que l’on veut faire
 De délai  En combien de temps
 De coût  Avec quel budget
 Définir les moyens nécessaires
 Prévoir l’Organisation et la Gestion de projet

Les composantes
MANAGEMENT DE PROJET : PREVOIR, ANIMER, CONTROLER
BASE
DE
DEPART
REALISATION
TDélais D

Vie d’un projet
Suivre une démarche structurée et structurante
 Les phases
Cadrage
Préparation
Suivi

 Vie d’un projet
 Le cadrage
 Définir le projet dans ses grandes lignes
 La préparation
 Mettre en place l’équipe projet
 Effectuer le découpage, la planification et la gestion des coûts
destinés à servir de référence au suivi projet
 L’exécution et le suivi
 Lancer les actions successives du projet
 Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution du projet
 Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs
 Appliquer éventuellement les actions correctives

Phase exécutionPhase préparationPhase de cadrage
Qu’est ce qu’un projet ?ManagementExécution
Formalisation du
besoin et étude
d’opportunité
Constitution
de l’équipe
projet
Préparation
du projet
Suivi du projet
Exécution du projet
Idée
Dossier de synthèse
Décision de lancement
Dossier de référence
Début des travaux
Clôture du projet
Bilans d’avancement

L’EQUILIBRE – « TECHNIQUE – COÛTS – DELAIS »
Les 3 AXES :
Technique
DélaisCoûts
100 %
100 % 100 %

Technique
DélaisCoûts
100 %
100 % 100 %
Technique
DélaisCoûts
100 %
100 % 100 %
Objectifs techniques
trop ambitieux
Financement limité et
insuffisant
Bien dimensionner les axes pour réussir

Technique
DélaisCoûts
100 %
100 % 100 %
Technique
DélaisCoûts
100 %
100 % 100 %
Délais insuffisants Moyens insuffisants
Bien dimensionner les axes pour réussir

Le chef de projet
Le rôle du chef de projet
 La méthode CPS
Communiquer et Motiver
Prévoir
Savoir Faire-Faire (Déléguer)

Le chef de projet
Bilan des compétences :
Bilan initial
Référentiel
des
compétences
FORMATION
&
ACTIONS
Bilan final
Référentiel
des
compétencesMesure des écarts : les acquis
Plan de progrès : ce qu’il reste
à acquérir

Le chef de projet
1
Organiser
2
Animer
3
Motiver
4
Communiquer
9
Décider
6
Analyser
7
Gérer
8
Prévoir
5
Faire-faire

Le chef de projet
1 – Organiser
 Les hommes
 Utiliser la bonne personne au bon endroit
 Les moyens (prévoir et allouer des moyens)
 Locaux
 Mobilier
 Outillages, informatique …
 Le cadre de travail (formaliser et mettre en place un cadre)
 Structure
 Règles communes
 Méthodes de travail

Le chef de projet
2 – Animer
 Créer des équipes
 Favoriser les échanges
 Assurer des réunions
 Entretenir des contacts formels et informels
 Créer la dynamique
 Définir et communiquer des objectifs
 Donner une vision d’avenir
 Encourager l’innovation

Le chef de projet
3 – Motiver
 Donner de l’intérêt au travail
 Découper le travail
 Responsabiliser
 Faire participer à l’effort commun
 Informer
 Décloisonner
 Créer un climat agréable
 Données des signes de reconnaissance
 Intérêt à la personne et à son travail
 Récompenser et promouvoir

Le chef de projet
4 – Communiquer
 Communiquer avec son équipe
 Pour s’informer et informe
 Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
 Pour comprendre les problèmes
 Communiquer avec l’extérieur
 La direction et les autres services
 Les clients, les fournisseurs, les sous-traitants
 Organiser les communications
 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
 Relations extérieures
 Favoriser la communication

Le chef de projet
5 – Faire-faire
 Déléguer
 Définir la mission ou la tâche
 S’assurer de ses possibilités d’exécution
 En déléguer la responsabilité
 Contrôler
 S’informer (écouter et se faire un jugement)
 Tirer les conclusion
 Soutenir
 Psychologiquement (compréhension)
 En dosant les décisions de son collaborateur
 En donnant les moyens nécessaires

Le chef de projet
6 – Analyser
 Déterminer les critères de mesure (indices)
 Analyser la productivité
 Réalité/Prévisionnel
 Analyser l’évolution des coûts
 Analyser l’évolution des délais
 Analyser la situation du personnel
 S ’analyser (capacité à prendre du recul sur soi)
 La maîtrise de son temps
 Ses problèmes relationnels
 Ses connaissances (évolution, formation)

Le chef de projet
7 – Gérer
 La production
 Le réalisé et les aléas
 Le temps
 Planifier et contrôler l’avancement
 Gérer son propre temps
 Les coûts
 De développement, de production
 Les hommes
 Recrutement et adéquation à l’emploi
 Gestion des conflits

Le chef de projet
8 – Prévoir
 L’évolution des besoins
 L’évolution des financements
 L’évolution du personnel
 L’évolution des moyens
 L’anticipation des aléas et des risques

Le chef de projet
9 – Décider
 Chercher à établir des consensus, mais savoir trancher
 Décider en matière d’organisation
 Décider les actions
 Concernant la production
 Concernant les hommes

Le chef de projet
Les qualités du chef de projet
 La méthode CPS
Charisme
Psychologie
Sachant motiver

Le chef de projet
1 – Qualités personnelles
 Persévérance, volontaire, combatif
 Décideur
 Réaliste et pragmatique
 Créatif
 Compétent en management
 Suffisamment compétent en technique pour comprendre les
problèmes

Le chef de projet
2 – Qualités humaines
 Juste, non laxiste, sachant dire « Non »
 Disponible
 Clair, concis (attitude cohérente)
 Attentif aux autres

Le chef de projet
3 – Qualités de manager
 Animateur
 Sachant motiver
 Organisateur
 Sachant déléguer et faire confiance
 Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
 Sachant contrôler

Le chef de projet
4 – Qualités de communication
 Apte au dialogue et à l’écoute
 Sachant s’exprimer clairement
 Négociateur

CADRAGE DU PROJET

Cadrage du projet
La méthode CPS
Cadrage
Pragmatique et
Synthétique

La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points en se posant
les questions essentielles
Cadrage du projet - Pourquoi
 Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse
détaillée du travail à réaliser.
 Il est donc nécessaire d’effectuer une première estimation
générale pour pouvoir « cadrer le projet » … et le vendre !
 A ce stade de la définition du projet il faut être pragmatique, être
capable de projeter le futur en extrapolant les expériences
passées, faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les
plus innovateurs du projet et sentir les vraies difficultés.

Cadrage du projet - Comment
La méthode CPS (cadrage pragmatique et synthétique)
est un moyen utile pour :
 Cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un
projet
 Le présenter de façon pédagogique et synthétique
(avec 7 planches)
C’est un élément important dans le cadre de la
Communication

Cadrage du projet
Le « Quoi »
• 1 - LE PROJET
• 2 - LES OBJECTIFS
Le « Comment »
• 3 - LA TECHNIQUE
• 4 - LE PLANNING
• 5 - LES MOYENS
L’organisation
• 6 - LE MANAGEMENT DU PROJET
• 7 - LA COMMUNICATION

Cadrage du projet
1 – LA DEFINITION DU PROJET
 Nom
 Définition succincte
 Caractéristiques essentielles
 Motifs qui sous-tend ce projet
Adopter la logique de la cathédrale

Cadrage du projet - Formaliser
2 – LES OBJECTIFS
 Objectifs techniques
 Les résultats attendus du projet (à quantifier)
 Objectifs de délais
 Dates de fin de projets
 Les jalons importants du projet
 Objectifs de coût
 Le coût raisonnable pour réaliser ce projet
Hiérarchisation des objectifs

Cadrage du projet
3 – LA TECHNIQUE
 La base sur laquelle s’appuie le projet
(expérience, étude de faisabilité)
 Les difficultés principales de ce projet
 Les solutions de repli en cas de problème

Cadrage du projet
4 – LE PLANNING
 Les dates clés
 Les grandes phases du planning
 Les points de rendez-vous (jalons)

Cadrage du projet
5 – LES MOYENS
 Les hommes
 Les spécialistes
 Les groupes (services, équipes …)
 Les sociétés (sous-traitants, fournisseurs …)
 Le matériel
 Les moyens de réalisation et de contrôle
 Les outillages divers
 Les locaux

Cadrage du projet
6 – LE MANAGEMENT DU PROJET
 Le responsable
 Son pouvoir et ses fonctions
 L’équipe et le rôle de chacun
 L’organisation de l’équipe
 L’organisation générale du projet (structure)

LA STRUCTURE DE
MANAGEMENT
DU PROJET

Structures de management du projet
Les critères d’organisation d’un projet
1. Maîtriser Technique – Délai – Coût
2. Pouvoir motiver
Structure qui permet la délégation, une bonne communication
3. Maîtriser toutes les techniques : équipe pluridisciplinaire
4. Assurer la qualité
Personnel motivé – Méthodes rigoureuses mais souples –
Pérennité de l’équipe
5. Etre objectif : Ne pas être juge et partie
6. Pouvoir communiquer facilement

Les différentes structures de management de projet
 Coordination interne
Le chef de projet fait parti du service réalisateur du projet.
Il coordonne les autres services par l’intermédiaire des correspondants qui
lui sont désignés.
 Coordination fonctionnelle
Le chef de projet est placé sous l’autorité de la direction générale, ce qui lui
donne un pouvoir supérieur à celui des coordinateurs internes.
Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des
correspondants qui lui sont désignés

Les différentes structures de management de projet (suite)
 Structure matricielle
Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque
service.
Ces correspondants restent attachés à leur services d’origine qui se situe
dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis du chef de projet
 Structure « Equipe autonome »
Les spécialistes sont détachés de leur services et mutés temporairement
dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils
dépendent hiérarchiquement

STRUCTURE AVANTAGES INCONVENIENTS CONCLUSION
Coordination
interne
Aucune modification de
l’organisation
Faible pouvoir du chef de
projet sur les autres
services
Convient aux petits projets
lorsque l’essentiel des
travaux est réalisé dans le
service du chef de projet
Coordination
fonctionnelle
Peu de modification de
l’organisation. Seul le chef
de projet est sorti de son
service
Le pouvoir du chef de
projet est limité par le
pouvoir des chefs de
services
Convient à des projet de
taille moyenne avec des
services aptes à coopérer
Structure
matricielle
Structure adaptée à la
gestion de projets
multiples
Difficulté des membres de
l’équipe de projet à se
situer (chacun a deux
chefs) – Risques de
conflits
Structure de compromis
parfois difficile à vivre –
Adapté à tout type de
projet
Equipe autonome Structure claire et
motivante pour les
membres de l’équipe et
très efficace
Risque d’isolement –
Difficulté à adapter l’équipe
aux variations de charge
de travail – Problème de
reclassement du personnel
en fin de projet
Structure bien adaptée à
des projets importants
justifiant un management
« fort » (délais courts,
difficultés techniques,
beaucoup de sous-traitant)

La relation client-fournisseur et les contrats internes
 La meilleur solution consiste à établir des contrats internes avec les
services de l’entreprise qui seront la réplique des contrats externes
avec les sous-traitants. Ces contrats internes n’auront évidemment
pas la forme juridique des contrats externes, mais constitueront un
engagement sur les devis internes et les délais

Cadrage du projet
7 – LA COMMUNICATION
Définir les principes de la communication
 Interne
Entre les membres de l’équipe de management et les
réalisateurs du projet
 Externe
Auprès des clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui sont concernés par le projet

Exercice
 Préparer la présentation de votre projet
Considérons que votre équipe est constituée
 Réaliser une réunion de lancement du projet :
 Présenter le projet (le vendre)

LA PREPARATION DU PROJET
- Le découpage d’un projet
- La constitution d’une équipe projet
- La planification d’un projet
- L’analyse des risques
Si le projet ne fonctionnement pas sur le papier, il
ne fonctionnera pas dans la réalité

LE DECOUPAGE

Le découpage
Le rôle du découpage
 Facilité la compréhension et la manipulation d’un
ensemble complexe par la détermination de sous-
ensembles de moindre complexité
 Classer et hiérarchiser
 Essayer de ne rien oublier
 Permettre un suivi efficace du projet lors de son
exécution

Le découpage
Quelques exemple de découpage
 ARCHITECTURE SYSTEME : Découpage matériel
 ORGANIGRAMME DES TÂCHES
 ORGANISATION INDUSTRIELLE
 ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

Le découpage
Codage des structures
 Le repérage évite les ambigüités (différence de désignation,
d’abréviation, de langue …)
 Il autorise les tris
 Il permet de facilité les synthèses
Les principes de codage
Les lettres symboles (S/ens A, Elt A, E=Electricien …)
Les filiations (S/ens A et Elt A1, Elt A2 …)

Exercice
 Définir le découpage de son projet
 Définir la codification appropriée

L’équipe projet
Les caractéristiques d’une bonne équipe projet
 La méthode CPS
Complémentarité
Participation
Solidarité

L’équipe projet - Complémentarité
Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires
pour assurer un parfait management de projet. C’est grâce à
l’association des compétences du chef de projet et de ses équipiers
que le groupe possède l’ensemble des qualités requises pour assurer
ce management.
 Complémentarités de spécialistes
 Complémentarité d’expérience
 Complémentarité des caractères
 Complémentarité des personnalités

L’équipe projet - Motivation
Pour qu’une équipe de management de projet fonctionne bien, il vaut
mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés.
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider
par des spécialistes !
C’est la motivation qui fait avancer le projet

L’équipe projet
Conditions préalables au bon fonctionnement d’une équipe projet
 Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe
 Intérêt de l’équipier pour le projet
 Pas d’animosité évidente entre deux membres de l’équipe
 Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)
 Unité de lieu pour faciliter les rencontres

L’équipe projet
Méthodes de travail
Le chef de projet devra obtenir le consensus sur les méthodes de
travail de l’équipe :
 Les responsabilités de chacun
 Les principes de communication interne et externe
 Les modes d’élaboration des décisions
 Les méthodes de travail : réunions, documents
 L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de
gestion de projet

LA PLANIFICATION

La planification – Aspects techniques
Les systèmes de représentation
 Le PERT (Program Evaluation and Review Technic)
Représentation axée sur la logique d’enchainement
des tâches
 Le GANTT
Représentation des tâches axée sur le calendrier

Le PERT : Représentation normale
1
7
2
8
4
3
9
5
6
CONTRAINTE
NOEUD
TÂCHE

Le PERT : Représentation réseau
Jalon
début
1
2
3
4
5
6
7
8
9 Jalon fin

Le PERT : Définitions
Tâche : Travail ou fonction élémentaire ayant un début et une fin
Nœud : Point logique de rassemblement de tâches
Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une
tâche
Condition d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les
conditions appliquées au nœud pour débuter la tâche
Maille : Suite de tâches entre deux nœuds

Le PERT : Définitions (suite)
Date « au plus tôt » : Date la plus « en avance » possible qui
permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes les
conditions de démarrage
Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus
longues permettant de satisfaire toutes les conditions de
réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au
plus tôt »
Date « au plus tard » : Date la plus « tardive » possible qui
permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le
délai final défini par le chemin critique

Réalisation d’un planning PERT
1 – Dessiner l’enchainement des tâches
1
7
2
8
4
3
9
5
6

2 – Affecter une durée à chaque tâche
1 – 1j
7 – 7j
2 – 2j
8 – 8j
4 – 4j
3 – 3j
9 – 9j
5 – 5j
6 – 6j
A titre d’exemple nous avons choisi des durées égales au numéro de la tâche

3 – Calculer pour chaque nœud la « date de début au plutôt » en
progressant dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les
contraintes
1 – 1j
7 – 7j
2 – 2j
8 – 8j
4 – 4j
3 – 3j
9 – 9j
5 – 5j
6 – 6j
2/ 5/
6/ 6/
13/
22/
7/
0/

3 – Repartir de la date final et calculer pour chaque nœud « la date de fin
au plus tard » en remontant le temps
1 – 1j
7 – 7j
2 – 2j
8 – 8j
4 – 4j
3 – 3j
9 – 9j
5 – 5j
6 – 6j
2/ 5/
6/ 6/
13/
22/
7/
22/22
13/13
7/14
6/6
5/7
0/
6/6
2/2
0/0

4 – Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la date au plus tôt est
égale à la date au plus tard
1 – 1j
7 – 7j
2 – 2j
8 – 8j
4 – 4j
3 – 3j
9 – 9j
5 – 5j
6 – 6j
22/22
13/13
7/14
6/6
5/7
6/6
2/2
0/0

GANTT : Représentation

La planification
Aspects psychologiques
L’existence et le suivi du planning
 Le planning donne un cadre de travail :
 Des tâches à réaliser
 Un cheminement logique
 Des objectifs à atteindre
 Une vision d’avenir
 C’est le fil conducteur du projet
 Il permet à tous les participants au projet à se situer dans un travail
commun
 C’est la matérialisation de l’avancement, donc de l’aspect dynamique
du projet
 Un planning « intelligent » et bien géré est un facteur de motivation
important pour l’équipe

La planification
Aspects psychologiques
La tenue des délais
 Ne jamais accepter de glissement de délais sans réagir,
même si les retards sont justifiés … il faut toujours rechercher
des solutions pour rattraper les retards. C’est la seule attitude
qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la
tenue des délais
 Une succession de glissements de délais enlève toute
crédibilité au planning

La planification
Méthode de planification
1. Découper le projet en phase
2. Découper les phases en tâches
3. Définir les délais des tâches
4. Définir la logique d’enchaînement des tâches et les dates
5. Analyser les résultats : Délai final, chemin critique et marges
6. Optimiser le planning : en changeant certains enchaînements
logiques, en modifiant la durée de certaines tâches (évolution
des moyens)
7. Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien
adaptée aux divers utilisateurs

1er étape: Définir les conditions de départ
 Toujours fonctionner de manière chronologique
 Créer un nouveau projet :
 Date départ, identification, calendrier standard, semaine travail, heures
travaillées/jour
 Choisir la nature de votre planification : planning ou retro-planning
 Définir la codification
Un projet sous MS-Project
ou GanttProject

Les Tâches
Caractérisation et répartition des tâches
Pour définir chaque tâche, on se posera les questions
classiques utilisées pour résoudre un problème.
QUOI ?
QUI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?

Les Tâches
Caractérisation et répartition des tâches
Ces questions apporteront 7 réponses pouvant se matérialisées
par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre
« Technique – Coût – Délai »
Technique
DélaisCoûts
ravail à réaliser
esponsable
T
R
I
E
D
R
E
ndicateur de fin de tâche
nchaînement
urée
essources
stimation des coûts
Quoi ? 
Qui ? 
Comment ?
et 
Quand ?
Qui, Où ? 
Combien ? 

ou GanttProject
2ème étape: liste des tâches
 Établir les tâches principales à faire
 Établir les principaux livrables ou toutes autres dates bétoires
(jalons)  durée initialisée à 0
 Décortiquer chaque tâche principale en sous-tâches

ou GanttProject
3ème étape: travail & interdépendance
 Évaluer et indiquer le travail à faire pour accomplir chacune des
sous-tâches
 Paramétrer les champs personnalisés des tâches et les
renseigner
 Évaluer et indiquer les contraintes et interdépendances entre les
différentes tâches et sous-tâches (prédécesseurs, contraintes)
 Fixer les dates si nécessaire

Les délais
 Des délais trop longs ont un effet démotivant :
 « On a le temps d’y penser »
 « J’aurai changé de boulot avant d’y arriver »
 Des délais trop courts ont également un effet démotivant :
 « C’est stupide, on n’y arrivera jamais »
 « On est déjà en retard avant d’avoir commencé »
 L’objectif doit être « tenable », mais également un
« challenge » qui demande un effort évident

Les délais – Comment les définir ?
 Estimation globale
 Basée sur l’expérience
 20% d’erreur
 Estimation détaillée
 Découpage de la tâche et estimation des temps
 Plus grande précision
 La moyenne pondérée
 Temps réaliste
 Temps optimiste
 Temps probable
Temps estimé

Les délais – moyenne pondérée
 Temps réaliste - R
 Durée probable
 Temps optimiste - O
 Durée plus courte vraisemblable
 Temps probable moins toutes les diminutions dues à des
circonstances favorables et sans évènement défavorable
 Temps pessimiste - P
 Durée la plus longue vraisemblable plus toutes les majorations
dues aux évènements redoutés
 Temps estimé =
O + (4 x R) + P
6

Les délais
La tenue des délais
 Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court
terme. Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent
des objectifs intermédiaires
 Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut se
« donner du mou ». Une bonne méthode consiste à minimiser
la durée des tâches initiales et à maximiser la durée des
tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces
dernières

ou GanttProject
4ème étape: les délais
 Pour chaque tâche déterminer et renseigner les durées
 Etudier le chemin critique et contrôle la date finale du projet
 Si la date finale planifiée est supérieure à la date finale du projet,
étudier alors une autre répartition des tâches

Les Ressources
Définition des ressources
 Le personnel
On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et
la disponibilité de la ressource
 Les moyens
On définira le nombre de moyens disponible en même temps
 Les achats extérieurs
On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut

Les Ressources
Affectation des ressources
 Le personnel
On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre
d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche (charge fixe) ou
la charge par unité de temps (taux fixe)
 Les moyens
On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de
la tâche
 Les achats extérieurs
On définira la valeur brut de l’achat

Les Ressources
Planification et nivellement des ressources
La planification consiste à définir l’enchaînement des tâches
les unes par rapports aux autres et à les placer dans un
calendrier.
Il y a deux contraintes à prendre en compte :
 Les contraintes logiques d’enchainement
 Les contraintes de disponibilité des ressources

Les Ressources
Planification et nivellement des ressources : Méthode
1. Etablir le liste des ressources et leur disponibilité
2. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâches
3. Au niveau des points de surcharge, effectuer le nivellement
des ressources : C’est-à-dire reculer certaines tâches afin
que les ressources (humaines ou matériels) soient
disponibles.

Les Coûts
Les heures
 Des personnels
 Des moyens matériels
Les approvisionnements
 Sous-traitance
 Achats de matériels
 Locations de moyen
 …

ou GanttProject
4ème étape: les ressources et les coûts
 Définir les ressources (matériels et travaux)
 Associer les coûts aux ressources
 Pour chaque tâche renseigner les ressources
 Etudier les sur-utilisations des ressources et effectuer le
nivèlement
AU FINAL : FIGER LA SITUATION INITIALE

L’ANALYSE DES RISQUES

L’analyse des risques
Un projet ayant par nature un caractère novateur présente
évidemment des risques.
A la fin de la préparation, il faudra analyser les risques qui
paraissent les plus importants.

Théorie des risques
Un risque est un évènement redouté qui peut être défini
par deux paramètres :
 La gravité G de l’effet produit par cet évènement
 La probabilité P pour que cet évènement se produise
Le produit PxG est caractéristique de l’importance du
risque.

Théorie des risques
Chaque risque est identifié par une cause plus ou moins probable.
Cette cause donne lieu à un effet plus ou moins grave.
Pour chaque type de risque un graphique Gravité=f(Probabilité)
permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de
risque inacceptable.
Si le risque est inacceptable, il faut :
 Soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la
probabilité du risque
 Soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter
contre l’effet du risque après détection de celui-ci

Méthode d’analyse des risques
La méthode présentée ici a pour objectifs :
 Etre très simple
 Transformer les risques qualitatifs en valeurs pondérées
 Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un
critère simple
 En cas de risque inacceptable, définir une solution
préventive ou de secours ramenant le risque au seuil
d’acceptation

Catégorisation des risques
 Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont
qualifié en gravité G et en probabilité P à l’aide de 4 qualificatifs :
« Très faible, Faible, Grand , Très grand »
 Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2
(20, 21, 22, 23), soit 1, 2, 4 et 8
 Le risque correspond au produit PxG
 On peut définir deux types de projet :
 Les projets à faible risque : PG max = 4
 Les projet s à risque moyen : PG max = 8

Projet à prise de risque faible
1
2
4
8
2
4
8
16
4
8
16
32
8
16
32
64
Très grand
4
Grand
3
Faible
2
Très faible
1
Gravité de
l’effet
Très faible
1
Faible
2
Grand
3
Très grand
4
Probabilité
de la cause
Acceptable
Inacceptable

Projet à prise risque moyen
1
2
4
8
2
4
8
16
4
8
16
32
8
16
32
64
Très grand
4
Grand
3
Faible
2
Très faible
1
Gravité de
l’effet
Très faible
1
Faible
2
Grand
3
Très grand
4
Probabilité
de la cause
Acceptable
Inacceptable

Déroulement de la méthode
Le travail en équipe :
 L’analyse des risques sera effectuée à la fin de la phase de
préparation, quand le projet aura été bien construit par
l’équipe de management.
 Le but de l’analyse n’est pas de liste un grand nombre de
risques potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant,
mais de considérer uniquement les risques importants.

L’analyse en équipe permettra :
 D’avoir suffisamment d’idées
 De rejeter immédiatement les idées minoritaires
 De pondérer les optimistes et les pessimistes
 D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou
« de secours »
 D’impliquer tout les membres de l’équipe dans la démarche
« Risques »

Le champ des risques analysés
Le succès du projet ne peut être assuré que si tous les composants sont bien pris
en compte. L’analyse des risques permettra d’effectuer une revue générale du
projet.
On devra considérer les aspect suivants :
• Technique : principes nouveaux, réalisation difficile, exigence très grande …
• Financier : budget insuffisant, contrat contraignant …
• Moyens humains et matériels : disponibilité, capacité, qualification …
• Organisation : mal adaptée, conflictuelle …
• Chef de projet : disponibilité, expérience …
• Equipe : disponibilité, incompatibilité de caractère …

1. Définir si le projet est de type risque « faible » ou risque
« moyens »
2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et
leurs effets
3. Estimer la Probabilité d’occurrence des risques et la Gravité
de leur effet
4. Si PxG est supérieur à 4 (cas d’une prise de risque faible) ou 8
(cas d’une prise de risque moyenne), il faut trouver des
solutions pour réduire le risque par Prévention ou par Secours

Risque N° : R1 Cause Effet
Type : technique
Problèmes techniques sur les
liaisons des fibres optiques
Aspect technique nouveau
Mal maîtrisé
Mauvais fonctionnement
PxG = 8 Acceptable : NON Probabilité : faible P=2 Gravité : grande G= 4
Diminution du risque : R1 Cause Effet
Type de solution : Secours
Détection : Contrôle à la date T0
– 3 mois
Action : Si la solution est mal
maîtrisée réaliser des liaisons
électriques
Problèmes techniques avec les
liaisons électriques
Mauvais fonctionnement
PxG = 4 Acceptable : OUI Probabilité : très faible P=1 Gravité : grande G= 4

Exercice
 Identifier les risques de votre projet
 Evaluer les risques de votre projet
 Pour les risques inacceptables définir des solutions

LE SUIVI DU PROJET

Le suivi de projet
Le suivi d’avancement
 La méthode CPS
Contrôle
Périodique et
Systématique

Le suivi de projet
Le suivi est la phase la plus difficile du projet
Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant le
contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation :
 Structure d’organisation du projet
 Organigramme des tâches
 Définition claire des responsabilités
 Contractualisation des travaux en terme de fourniture
technique, délais et devis
 Création des jalons de contrôle
 Mise en place des méthodes et des moyens permettant
d’effectuer un contrôle efficace

Le suivi de projet
Le suivi technique
Les moyens du suivi technique sont :
 Les rapports d’avancement périodique
 Les réunions d’avancement
 L’analyse des documents techniques
 Les constats de réalisation
 Les essais de validation
 Les essais de recette
 Les essais de qualification
 Etc…

Le suivi de projet
Le suivi des délais
Le contrôle du temps s’effectue différemment suivant que l’on
maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches
considérées
 Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gérera par les
tâches
 Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-
traités, on gérera d’avantage par les dates. Dans ce cas c’est
chaque sous-traitant qui gérera son propre planning détaillé.
Eviter de prendre le détail des tâches dont la responsabilité a été
déléguée

Le suivi de projet
1. Contrôle
 Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux
 Examiner le planning et estimer le pourcentage d’avancement des
tâches
2. Ajustements
 Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la
situation
 Modifier la logique de l’enchainement des tâches
 Renforcer les moyens matériels et humains
 Remotiver les participant

Le suivi de projet
3. Estimation de l’avenir
 Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives
envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus
probables et en particulier le délai final du projet.

Le suivi de projet
La maîtrise des délais
Période de contrôle ni trop courte, ni trop longue :
Trop courte : manque de lissage et difficulté à estimer l’avancement
Trop longue : réaction trop tardive face à un évènement
La valeur des périodes de contrôle est adaptée à la durée du
projet. On pourra adopter :
Projet < à 1 an : Entre une semaine et 15 jours
Projet d’un 1 an : Tous les 15 jours
Projet de plus d’un ans : le mois voir le trimestre
Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la
période d’observation. Si elle sont plus longues, il faut définir des
jalons d’observation intermédiaires.

Le suivi de projet
Le suivi des coûts
La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à
mesure en ventilant celle-ci en fonction de leur objet afin d’avoir un suivi
détaillé des dépenses et la comparaison avec le prévisionnel initial.
Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles
seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.
Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de
revient.
On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand
pour permettre une analyse fine des coûts, mais suffisamment limité pour
être exploitable et correctement utilisé.

Le suivi de projet
Les outils de pilotage
 Le tableau de bord et ces indicateurs
 Les outils de contrôle et d’avancement
 Les outils d’autocontrôle

Le suivi de projet
Le tableau de bord doit comprendre …
INDICATEURS DE
RESULTATS
INDICATEURS DE
FONCTIONNEMENT
INDICATEURS DE PERFORMANCE

Le suivi de projet
Le tableau de bord
Construisons un tableau de bord de voiture efficace

Le suivi de projet
Le tableau de bord
Examinons vos tableaux de bord …
Quels sont les éléments manquants ?

Le suivi de projet
Les indicateurs du tableau de bord
Les indicateurs de résultat :
 Délai
 Coût
 Qualité
 …
Les indicateurs de fonctionnement :
 Charge de travail des ressources
 Taux d’occupation des matériels
 …
Les indicateurs de performance :
 Nb de tâches en retard / Nb de tâches globales
 Pourcentage de dépassement budgétaire
 …
Font état d’une situation qui nécessite
éventuellement une action pour revenir dans
la normale
Permettent d’anticiper une situation qui
influencerait les indicateurs de résultats
Place des indicateurs issus
de l’analyse des risques
Commun à l’ensemble des projets
Utiles au retour d’expérience et à la
démarche d’amélioration continue

Le suivi de projet
Définir les indicateurs du tableau de bord
Un indicateur est SMART :
 Simple : - Cet indicateur a-t-il une définition claire ?
- Est-il facile à comprendre ?
- Peut-il être facilement produit sans des calculs complexe ?
 Mesurable : - Est-il facilement à mesurer ?
- Peut-il être comparé (référentiel) ?
- La mesure est-elle définie de façon non ambiguë ?
 Acceptable : - Peut-il être influencé ?
- Existe-t-il les leviers pour agir sur l’indicateur ?
- La cible ou le niveau d’alerte est-il judicieux ?
 Responsabilisé : - Existe-t-il un responsable ?
 Temporel : - A-t-il une fréquence de mesure?
- Cette fréquence est t-elle pertinente ?

Le suivi de projet
Un indicateur, les questions à se poser pour les définir
1. L’objet à mesurer
2. La cible à atteindre ou le niveau à ne pas dépasser
3. Les sources de données à recueillir
4. La méthode de la collecte et la méthode de calcul de l’indicateur
5. La fréquence de mesure
6. Le mode de présentation
7. Les personnes responsables des données, de leur calcul, de leur l’analyse et de leur transmission

Le suivi de projet
 Analysons vos indicateurs actuels
 Définissons de nouveaux indicateurs

Le suivi de projet
Les indicateurs : le délai et les échéances

Le suivi de projet
Les indicateurs : les coûts

Le suivi de projet
Coûts
Temps
La courbe en S permet de
suivre l’évolution des coûts.
La courbe initiale 1 est établie
à partir des devis (courbe
prévisionnelle).
C’est la courbe cumulée des
dépenses en fonction du
temps. Elle est généralement
en forme de S due à la
montée en puissance initiale
et à la diminution progressive
des charges en fin de projet.

Courbe prévisionnelle

Le suivi de projet
Coûts
Temps
A l’instant J, la courbe 1
indique le Coût Budgétaire du
Travail Prévu ou CBTP


CBTP
CRTE
Au même instant la somme
des comptes analytiques
donne le Coût Réel du Travail
Effectué ou CRTE sur la
courbe réelle des dépenses 2
Courbe réelle des
dépenses
J
On estime à ce moment là,
l’écart des coûts
Ecart
des
coûts

Le suivi de projet
Coûts
Temps
Ces deux valeurs sont
comparables que si le travail
effectué correspond au travail
prévu, ce qui n’est
pratiquement jamais le cas


CBTP
CRTE On est alors amené à définir
le Coût Budgété du Travail
Effectué ou CBTE, afin de
prendre en compte
l’avancement réel du budget
J

Le suivi de projet
Coûts
Temps
Le CBTE peut être déterminé
par addition du CBTE de
chaque tâche, dans le cas où
le projet a une bonne visibilité

CBTP
CRTE
Dans l’autre cas, le CBTE
pourra être défini à partir du
retard global estimé R à
l’instant considéré J
Le CBTE à l’instant J étant
égale au CBTP de l’instant R
JR
CBTE
 Estimation
budgétaire du
travail réalisé

Le suivi de projet
Coûts
Temps
On définira l’écart réel des
coûts et le % d’écart des
coûts :


CBTP
CRTE
JR
CBTE
% Ecart des coûts =
CBTE - CRTE
CBTE
Ecart
réel
des
coûts


Le suivi de projet
Coûts
Temps
L’analyse périodique de
l’évolution des coûts permet
de tracer :
•La courbe du CRTE (2)
•La courbe du CBTE (3)
L’extrapolation de ces
courbes permet de prévoir :
•Le coût final prévisionnel
•La date finale prévisionnelles


CBTP
CRTE
JR
CBTE

Ecart
du coût final
prévisionnel
Ecart
du délai final
prévisionnel

Le suivi de projet
Les indicateurs : les ressources

Le suivi de projet
Les indicateurs de performance

Le suivi de projet
Le tableau de bord : les différents visuels

Le suivi de projet
Les outils de contrôle et d’avancement

Le suivi de projet
Les outils d’autocontrôle

Le suivi de projet
Le plan de communication

Définir son système de communication
interne et externe
Se poser les questions
 Qui ? (émetteur)
 Dit quoi ? (message)
 A qui ? (récepteur)
 Dans quel contexte ? (quand)
 Par quel moyen ? (média ou support)
 Pour quel impact ? (objectifs)
 Avec quelle coordination ? (fréquence)

Le bilan du projet
 La mise à jour des dossiers
 Capitalisation :
Débriefing : retour d’expérience sur le déroulement du
projet
 Respect des délais
 Respect des coûts
 Bilan qualité
 Travailler autant les problèmes rencontrés que les
réussites réalisées
 Evaluation du projet par l’équipe

Le bilan du projet
projet
 Bilan qualité

LES REUNIONS

Les réunions types
 Réunion de lancement
Officialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe
projet.
 Réunion d’avancement
Suivre, mesurer l’état d’avancement du projet et prendre les
décisions nécessaires
 Revue de projet
Officialiser le franchissement d’un jalon
 Réunion de clôture
Officialiser la fin du projet et du transfert aux utilisateurs

L’animation d’une réunion
 La réunion est un outil de communication qui permet :
 De favoriser la circulation de l’information
 De travailler en groupe
 De prendre des décisions
 Pour être efficace, le processus « Réunion » doit être
décomposé en 3 phases :
 Préparation de la réunion
 Animation de la réunion
 Reporting de la réunion

 Préparation de la réunion
 Définir avec précision le TOP de la réunion :
 T = > Thème (sujet de la réunion)
 O = > Objectifs (but à atteindre)
 P = > Plan (points à aborder pour atteindre les objectif)
Formaliser le TOP dans un ordre du jour.
 Déterminer la liste des participants, le lieu et l’heure de la réunion :
adresser les convocations aux intéressés (faire suivre l’ordre du jour)
 Préparer tous les aspects logistiques (salles et moyens)

 L’animation de réunion efficace
1. Commencer à l’heure prévue
2. Suivre l’ordre du jour
3. Recentrer en permanence les hors sujet
4. Pratiquer les reformulations et les synthèses
intermédiaires
5. Rappeler régulièrement les objectifs de la réunion
6. Conclure la réunion en résumant les points clés et
préciser les suites à donner

 L’animation de réunion efficace
 Le rôle de l’animateur :
 Faciliter la progression du travail
 Faciliter les interactions entre les personnes
 Favoriser la participation
 Recherche un équilibre du temps de parole
 Quelques conseils :
 Tenir la réunion dans une pièce calme
 Penser à faire des interruptions (toutes les 2 heures)
 En situation d’animateur, ne pas prendre position mais laisser plutôt
les participants s’exprimer
 Adopter une attitude d’écoute active, reformuler les idées,
synthétiser les points de vue, questionner, faire préciser …
 Travailler avec l’ensemble du groupe et non avec chaque participant

 Le compte-rendu de réunion
 Rédiger le compte-rendu
 Rappel des objectifs de la réunion
 Participants
 Décisions prises
 Points clés de la prochaine réunion
 Diffuser rapidement

La réunion d’avancement du projet
 Inventaire systématique des tâches en cours
 Mesure de l’état d’avancement pour chaque tâche
Ce qui est prévu
Ce qui est fait
Ce qu’il reste à faire
Ce qui est estimé
 Mettre en évidence et expliquer :
Les écarts et les dérivés
Evaluer l’impact sur l’ensemble du projet
 Trouver les parades pour tenir les objectifs

La réunion d’avancement du projet
 Validation des tâches terminées
 Attribution des nouvelles tâches
Prévu
100 %
0%
100 %
Livrables
conformes
Délais – Responsable – Mission – Moyens –
Livrables -Modalités de contrôle

La revue de projet
 Objectif :
La revue de projet a pour but d’examiner le travail en
cours d’une phase projet et de décider du
franchissement de l’étape.
 Démarche :
Analyse exhaustive des livrables de la phase et
vérification que les conditions de passage à la phase
suivante sont remplies
 Qui : Le chef de projet – Les décideurs – Les experts

LE BILAN & LA CLÔTURE
DU PROJET

La clôture du projet
 Objectif :
Remise du projet au commanditaire
Officialiser la fin du projet
 Démarche :
Réunion de clôture
 Qui : Le chef de projet – L’équipe projet – Les décideurs –
Les commanditaires

Le bilan du projet
projet
 Bilan qualité

ANNEXES

Fixer un objectif
Un objectif doit-être SMART
 Spécifique : Un objectif est définit de manière
rigoureuse et précis
 Mesurable : Un objectif est mesurable
 Atteignable : Il est possible de réaliser les objectifs
 Responsabilisé : Il présente un responsable
 Temporel : Il est limité dans le temps
Exemple
Objectif non SMART : « Nous devons améliorer notre qualité »
Objectif SMART : « Dans deux mois, les non-conformités
seront passé de 3,5% à 2,5 % du CA »

Coordination interne
Direction
générale
Service
après-vente
Service
production
Service
étude
Service
achats
Service
commercial
Chef de
projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet

Coordination fonctionnelle
Direction
générale
Service
après-vente
Service
production
Service
étude
Service
achats
Service
commercial
Chef de
projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet

Structure matricielle
Direction
générale
Service
après-vente
Service
production
Service
étude
Service
achats
Service
commercial
Direction
des projets
Membre de
l’équipe projet2
Membre de
l’équipe projet3
Membre de
l’équipe projet1
Membre de
l’équipe projet1
Membre de
l’équipe projet2
Membre de
l’équipe projet2
Membre de
l’équipe projet2
Membre de
l’équipe projet2
Membre de
l’équipe projet3
Membre de
l’équipe projet3
Membre de
l’équipe projet3
Membre de
l’équipe projet3
Membre de
l’équipe projet1
Membre de
l’équipe projet1
Membre de
l’équipe projet1
Chef de
projet 1
Chef de
projet 2
Chef de
projet 3

Equipe autonome
Equipe autonome
Direction
générale
Service
après-vente
Service
production
Service
étude
Service
achats
Service
commercial
Chef de
projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet
Membre de
l’équipe projet

Définir son système de communication
interne et externe
Se poser les questions
 Qui ? (émetteur)
 Dit quoi ? (message)
 A qui ? (récepteur)
 Dans quel contexte ? (quand)
 Par quel moyen ? (média ou support)
 Pour quel impact ? (objectifs)
 Avec quelle coordination ? (fréquence)

Vendre son projet
Suivre la logique AIDCA :
 A – Attirer l’attention captiver par la forme
 I – Suscité l’intérêt captiver par le fond
 D – Provoquer le désir donner le désir d’y participer
 C – Créer la conviction convaincre
 A – Passer à l’action lancer l’action

Le découpage
ARCHITECTURE SYSTEME
SYSTEME
PRODUIT
S/Ens A S/Ens B S/Ens C
Elément
A1
Elément
A2
OUTILLAGE SOUTIEN
Tests Assemblage
Testeur 1
Testeur 2
Testeur 1
Testeur 2

Le découpage
ORGANIGRAMME DES TÂCHES
Tâches du
projet
Etudes
Mécanique Informatique Electronique
Châssis
Moteur
Etude des
outils
Réalisation de la
documentation
Poste des
Tests
Poste
d’assemblage
Testeur 1
Testeur 2
Notice
d’utilisation
Notice de
maintenance
Prototype

Le découpage
ORGANISATION INDUSTRIELLE
Responsable du
projet
Société Z
(S/Ens A)
Société Z1
Elément A1
Société Z2
Elément A2
Société Z3
Elément A3
Etude
Réalisation
Service R&D
(S/ens B)
SAV
Production Société K
Réalisation
Montage
Transport
Pièces de
rechange

Le découpage
ORGANIGRAMME DES RESSOURCES
Ressources
du projet
Mécaniciens
Bureau
d’étude
Usinage Montage
Ingénieur
d’étude
Projeteur
Electroniciens Achats
Analogique Numérique
Ingénieur
Technicien
labo
Acheteur
Magasinier
Ingénieur
système

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