Analyse de la valeur - Le manuel

Eric METAIS - Ingénieur Conseil
L’Acropole - 2, Rue Crucy BP.60515 - 44005 NANTES Cedex 1
Tél. 02 72 90 02 66 - Fax. 02 40 12 75 45 - GSM. 06 24 88 48 06 - E.Mail. devinci.conseil@tiscali.fr
L’ANALYSE DE LA VALEUR
Mise en oeuvre
Cabinet DEVINCI Conseil
Stratégie & Management des organisations
Ingénierie des produits et des process

Analyse de la Valeur
DEVINCI Conseil – Copyright 2005 © Page 2 sur 46
Préface
L'un des objectifs fondamentaux d'une entreprise est de rechercher les
moyens de maintenir, ou d'augmenter sa part du marché. Pour cela, il
faut qu'elle améliore les performances de ses produits tout en éliminant
les coûts inutiles, dans le but d’obtenir un coût de revient le plus bas
possible, tout en proposant des matériels (ou des services) de qualité.
L'analyse de la valeur est l'outil méthodologique qui permet de réaliser
cet exploit.
« L analyse de la valeur est une méthode qui permet de concevoir
un produit de telle sorte qu'il assure au mieux la satisfaction du
client et la rentabilité du produit »

TABLE DES MATIERES
Chapitre 1 - Introduction ................................................................................................................................5
I - Pourquoi l'analyse de la valeur ? ...........................................................................................................5
II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ?...............................................................................................6
III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?..................................................................................................6
IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?.......................................................................................7
V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ? .....................................................................................7
VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?...................................................................................................8
Chapitre 2 - La notion de valeur ...................................................................................................................10
I - La valeur.............................................................................................................................................10
II - La boucle de valeur............................................................................................................................10
Chapitre 3 - Méthodologie de l'Analyse de la Valeur .....................................................................................13
I - Le plan de travail.................................................................................................................................13
II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur .........................................................................14
III - L’analyse de la valeur phase par phase .............................................................................................15
III.1 - Phase 1 : L'orientation de l'action................................................................................................15
III.2 - Phase 2 : La recherche de l'information ......................................................................................16
III.3 - Phase 3. L'analyse fonctionnelle — L'analyse des coûts..............................................................16
III.4 - Phase 4 : La recherche des solutions..........................................................................................17
III.5 - Phase 5 : Étude et évaluation des solutions ................................................................................17
III.6 - Phase 6 : Bilan prévisionnel — Proposition et décision de choix ..................................................18
a - Le bilan prévisionnel ..................................................................................................................18
b - Proposition de choix...................................................................................................................18
c - Décision.....................................................................................................................................18
III.7 - Phase 7. Suivi de la réalisation ...................................................................................................18
Chapitre 4 - Mise en œuvre de l'Analyse de la Valeur...................................................................................19
I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action ..............................................................................19
II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information ....................................................................21
III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle.............................................................................22
III.1 - L’analyse fonctionnelle externe...................................................................................................22
a - La méthode de la recherche intuitive ..........................................................................................23
b - Méthode d'inventaire systématique du milieu environnant ...........................................................23
c - L’identification et l’évaluation des critères de valeur.....................................................................28

III.2 - Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)...................................................................................31
a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel..............................................................................32
b - Établissement du Cahier des Charges Fonctionnel .....................................................................36
IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions.......................................................................36
IV.1 - Les méthodes de créativité.........................................................................................................36
a - Le brainstorming (ou remue-méninges) ......................................................................................37
b - La méthode des check-lists........................................................................................................38
c - Les analogies et les transpositions techniques............................................................................38
d - L’arbre de décision.....................................................................................................................39
e - La fiche technique de principe ....................................................................................................40
V - Les moyens de la phase 5 : L’études et l’évaluation des solutions.......................................................40
V.1 - L’analyse fonctionnelle interne ....................................................................................................41
V.2 - L’analyse des coûts ....................................................................................................................42
V.3 - Connaissance fondamentale des coûts........................................................................................42
a - Méthode de calcul des coûts ......................................................................................................43
b - Les différents types de coûts......................................................................................................44

Chapitre 1 - Introduction
I - Pourquoi l'analyse de la valeur ?
Être compétitif pour un producteur, c'est avoir sur le marché le meilleur produit qui satisfasse au mieux son
utilisateur. Cette formule peut se comprendre en langage plus direct par :
 Le client est satisfait parce que le produit acquis fonctionne selon ses attentes et sur le plan
économique lui permet de maîtriser ses dépenses « la satisfaction d'en avoir pour son argent ».
 Le producteur est satisfait parce que la commercialisation de son produit lui permet un profit qui lui
assure la pérennité de son entreprise.
De nombreuses actions existent dans une entreprise pour obtenir cet objectif, nous pouvons citer :
 les méthodes de fabrication,
 la normalisation,
 la gestion des stocks,
 la politique d'approvisionnements,
 l'informatique de gestion, etc...
Ce n'est pas suffisant pour obtenir le meilleur produit, ça ne l'est pas non plus pour réduire au mieux le coût de
sa réalisation.
C'est ici qu'apparaît l'Analyse de la Valeur, méthode qui s'attaque au produit lui-même :
 une conception partant du besoin du marché,
 une recherche exhaustive des fonctions à assurer,
 une recherche logique et complète des solutions.

II - Comment utiliser l'analyse de la valeur ?
Dans l'Analyse de la Valeur, un produit n'est pas à prendre comme un ensemble d'organes, de pièces et de
composants, mais comme un ensemble de fonctions à remplir.
Ensuite, la manière de le concevoir et de le produire intervient avec importance dans la réussite, car le produit
n'est pas le résultat du travail de personnes de diverses compétences intervenant successivement mais au
contraire simultanément. Dans ces deux affirmations, nous trouvons les deux grands principes de l'Analyse de
la Valeur.
 Réfléchir fonctionnellement avant de trouver la «bonne» solution parmi toutes les solutions
possibles.
 Exercer cette recherche logique par l'utilisation des techniques de travail en groupe, véritable
structure opérationnelle de l'action analyse de la valeur.
Toute entreprise qui définit ou réexamine sa politique industrielle analyse le marché, les clients potentiels, la
concurrence, ses forces et ses faiblesses internes. Elle en déduit des besoins et par voie de conséquence les
produits qu'elle devrait et ceux qu'elle pourrait, sous certaines conditions offrir aux utilisateurs.
Pour chaque produit qu'elle aura décidé de créer, développer, améliorer ou éventuellement acquérir, des
objectifs doivent être définis : performances, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention,
aptitude à l'emploi, etc...
III - Sur quoi porte l'analyse de la valeur ?
Sur tous produits au sens large du terme, c'est-à-dire qu'il ne représente pas seulement un objet, mais peut
être aussi un fluide ou une énergie, une prestation de service, un procédé industriel, ou enfin, une processus.
Ajoutons que la fourniture d'un produit n'est pas seulement le fait d'un échange commercial, mais peut aussi
s'effectuer en interne dans une entreprise, voire même à l'intérieur d'un service d'une entreprise.

IV - Quand applique-t-on l'Analyse de la Valeur ?
Pratiquement à tout moment de la vie d'un produit (qu'il soit industriel, commercial ou administratif), depuis
l'idée que l'on en a avant de le créer jusqu'à son extinction, c'est-à-dire son arrêt de production et d'utilisation.
Phases du cycle de vie du produit Méthodes de l’analyse de la valeur
Recherche du besoin
Etude de marché
L’analyse fonctionnelle (AF)
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Conception
L’analyse fonctionnelle
Le cahier des charges fonctionnel
L’analyse de la valeur de conception
Industrialisation et production
L’analyse de la valeur produit
L’analyse de la valeur fabrication
Commercialisation et utilisation L’analyse de la valeur produit
Evolution du produit La conception à coût objectif
V - Avec qui pratique-t-on l'Analyse de la Valeur ?
Qu'il s'agisse du cadre interne d'une entreprise, ou celui formé par un programme reliant plusieurs d'entre
elles, les acteurs de l'Analyse de la Valeur proviennent tous des mêmes « milieux » d'origines, c'est-à-dire des
services opérationnels (Bureaux d'Études, Service préparation, Service maintenance...) qui constituent les
forces vives de l'entreprise.
La tradition «Taylorienne» de l'organisation du travail veut que chacun de ces services travaille
successivement et se passe, ainsi, étape par étape, leur part de responsabilité dans la vie du produit.
A l'inverse de cette image, l'Analyse de la Valeur demande que chacun des spécialistes de ces services se
regroupe à des moments donnés du cycle de vie du produit pour réfléchir ensemble aux problèmes posés.
L'Analyse de la Valeur se pratique donc avec tous les partenaires du cycle de vie d'un produit choisi en
fonction de leurs connaissances.

Les intervenants de l’analyse de la valeur Leur rôle
La direction
Elle définit les objectifs de l’étude.
En fin d’étude, il lui incombe la décision finale.
L’animateur
Son rôle est d’animer et de coordonner les travaux
du groupe. Il doit également informer le décideur du
déroulement de l’action.
Le groupe de travail Produire durant les séances et en dehors.
VI - Que rapporte l'analyse de la valeur ?
La première question que doit se poser un dirigeant d'entreprise ou un décideur de quelque niveau qu'il soit,
est bien celle-ci :
« Je m'engage dans une opération qui va me coûter de l'argent. Mais quel bénéfice vais-je en tirer ? »
Question fondamentale que tout bon manager doit se poser, sinon l'équilibre financier de son affaire risque fort
de se déstabiliser.
L'Analyse de la Valeur est en premier lieu, une méthode de développement d'un nouveau produit (sans pour
cela négliger les autres aspects). Cette utilisation sous-entend que l'époque ou l'effort de recherche à
effectuer pour bien concevoir un nouveau produit se situe au début du développement ce qui sous-entend un
investissement (intellectuel) différent au départ d'une nouvelle affaire.
Différent veut dire :
 Plus d'efforts au tout début pour bien cerner les tenants et aboutissants du futur produit,
 Ce « plus » implique une dépense plus importante par une autre manière d'agir mais qui assure une
garantie de gain dans la suite du déroulement du cycle de vie du produit.
Tout se tient dans cette phrase :
Acceptez-vous de dépenser « plus » dès le départ et êtes-vous prêts à risquer le pari de gagner
«plus».., mais plus tard ?

Voyons pourquoi :
Dépenser plus au moment des études n'est pas aussi catastrophique, en effet les statistiques montrent que le
coût étude par rapport au cycle de vie industriel, ne présente que 5 % des dépenses totales.
Ce surcoût étant dû à l'Analyse de la Valeur (par le travail en groupe pluridisciplinaire) amenant le
rapprochement des services d'études et des services productifs favorise la connaissance mutuelle des
hommes et permet une avance de phase et une meilleure approche des tâches à résoudre.
Toute l'explication du gain potentiel se trouve dans ces affirmations. Dépenser plus au départ fait gagner du
temps sur la période du développement.
ÉVOLUTION COMPARÉE DES DÉPENSES RÉELLES
Si l'on compare la courbe du programme 1, on constate que les dépenses suivent une progression faible lors
des études et de l'industrialisation mais croissent rapidement dans la phase de production.
A contrario, dans la courbe du programme 2, on constate une dépense plus importante dans les phases étude
et industrialisation. Néanmoins dans la phase production les coûts tendent à être maîtrisés.
En conséquence pour le programme 1, les économies sont de moins en moins possibles lorsque le temps
passe.

Chapitre 2 - La notion de valeur
I - La valeur
Voyons ce que dit l'Afnor
« Jugement porté sur le produit sur la base des attentes et des motivations de l'utilisateur, exprimé par une
grandeur qui croît lorsque, toutes choses étant égales par ailleurs, la satisfaction du besoin de l'utilisateur
augmente et/ou que les dépenses afférentes au produit diminuent ».
Référence : norme française NF X 50-150 — août 1990.
Commentaire 1 : Ce jugement résulte d'une observation objective de l'utilité que l'utilisateur retire du produit
(la valeur d'usage) et d'une évaluation subjective de la considération affective qu'il attache au produit (la valeur
d'estime).
Commentaire 2 : Cette grandeur induit une relation entre satisfaction du besoin et dépenses. Elle s'apparente
au « rapport qualité/prix » d'usage courant, exprimé en anglais par le sens familier du mot value. Cette relation
traduit le caractère à la fois fonctionnel et économique.
II - La boucle de valeur
« La valeur se produit... et se consomme »
La boucle de la valeur se compose de deux chaînes :
 la première produit de la valeur
 la seconde la consomme.

La chaîne de production de valeur se compose de l'ensemble des acteurs qui :
 analysent les besoins des utilisateurs et plus largement des clients,
 conçoivent les moyens de répondre à ces besoins,
 réalisent ce qui a été conçu,
 mettent ce qui a été réalisé à la disposition du client.
Chaque maillon de cette chaîne apporte une valeur supplémentaire (sa valeur ajoutée) qui contribue à la
valeur finale perçue.
La chaîne de consommation de valeur est constituée de l'ensemble des acteurs qui peuvent être considérés
comme clients. Par exemple : l'acheteur, l'approvisionneur, l'utilisateur, le personnel de maintenance ou
l'acteur qui au bout de la vie du produit le réhabilitera, le recyclera ou le détruira. Les divers maillons de la
chaîne ont parfois des critères d'appréciation de la valeur très différents.
La boucle de la valeur s'applique aussi bien à un produit qu'à un service, une organisation ou un système
d'information. Tout système qui s'utilise ou se consomme a sa chaîne de production de valeur et sa chaîne de
consommation de valeur.
Expression
du besoin
Conception
Réalisation
DistributionAcquisition
Utilisation
Destruction
Boucle
de la valeur
Production de valeurConsommation de valeur

Dans la réalité, la dichotomie n'est pas aussi franche. On rencontre des acteurs qui sont à la fois des
producteurs et des consommateurs de valeur au sein de la même boucle. Pour ne prendre qu'un exemple,
imaginons le travail d'un livreur : son amabilité et sa serviabilité seront des points apportés à la chaîne de
production de valeur pour le réceptionniste ou le magasinier. Parallèlement, ce même livreur attend du
concepteur réalisateur que le produit puisse être manipulé sans efforts excessifs et qu'il soit logeable dans son
camion. Il se place alors en maillon de la chaîne de consommation de valeur.

Chapitre 3 - Méthodologie de l'Analyse de la Valeur
L'Analyse de la Valeur se présente comme un plan de travail incluant différentes phases.
I - Le plan de travail
La norme française X 50-1 52 propose 7 phases dans le plan de travail. Il s'agit d'une synthèse des
démarches qui se sont montrées efficaces en pratique. Cela permet, outre une bonne compréhension entre
les partenaires, un bon suivi de l'analyse considérée.
Orientation de l’action
Recherche de l’information
Analyse fonctionnelle
Recherche de solution
Etude et évaluation des solutions
Bilan prévisionnel - Proposition de choix - Décision
Suivi de réalisation
PHASE I
PHASE II
PHASE III
PHASE IV
PHASE V
PHASE VI
PHASE VII

II - Comment conduire une action d'Analyse de la Valeur
L'orientation de l'action, la recherche de l'information et l'analyse fonctionnelle (Phases 1, 2 et 3) sont des
phases de préparation.
C'est au cours de la phase 2 que le groupe de travail est formé et que l'organisation de l'action est définie,
c'est-à-dire :
 les objectifs et les moyens seront confirmés,
 le programme et le calendrier seront précisés,
 la responsabilité de l'établissement et de la diffusion des documents de l'étude (comptes rendus des
réunions, tableaux de bord, etc.) définie,
 la responsabilité de chacun des participants sera définie,
 les étapes et les processus de décision précisés.
Les phases recherche d'idées et de voies de solutions (phase 4), étude et évaluation des solutions (phase 5),
bilan prévisionnel et proposition de choix (phase 6) sont les phases de création et de présentation.
Au cours de la phase 7 et dès que les résultats peuvent être vérifiés, il est établi un bilan réel de l'action
regroupant les constats, les conclusions et les leçons à tirer :
 résultats techniques,
 résultats financiers,
 informations à communiquer aux participants à l'étude,
 enrichissement du recueil de base (expérience pour l'avenir),
 suites à prévoir (application à des produits similaires, etc.).

III - L’analyse de la valeur phase par phase
III.1 -Phase 1 : L'orientation de l'action
Cette phase consiste à orienter l'action et à en délimiter le champ, à donner une définition initiale des objectifs,
des contraintes, du degré d'innovation admis ou recherché, et à fixer les moyens accordés.
Elle s'accomplit généralement entre celui qui en a reçu le pouvoir au sein de l'entreprise et son interlocuteur
en Analyse de la Valeur. Ce dernier devient ensuite l'animateur du groupe de travail. Il doit établir les contacts
avec les principaux responsables des secteurs concernés car il est essentiel d'obtenir leur pleine coopération
dès le début.
Il est procédé à une première collecte des objectifs de l'action et des données du problème à résoudre,
notamment :
 définition de l'environnement au sein duquel le produit doit être situé,
 critères et niveaux d'appréciation, ces derniers étant exprimés sous forme d'objectifs, (performances,
consommations, fiabilité, maintenabilité, etc...) et assortis d'une flexibilité définie,
 exigences et interdits formels,
 objectifs de coût de production (éventuellement de coût global) ou de gain,
 budget et délais accordés pour l'action considérée (action proprement dite, développements
complémentaires, mise en place des moyens industriels ou autres nécessaires),
 taux d'échange admis entre les performances et les coûts, ou à défaut, priorités d'arbitrage.
Par ailleurs, et dans la mesure du possible :
 en cas d'amélioration d'un produit existant, le stade commercial et industriel où il se trouve est
rappelé, les produits cités, les principales insatisfactions relevées,
 en cas de création d'un produit, les données principales sur la famille de produits (y compris les
concurrents) qu'il est destiné à compléter ou à remplacer,
 dans les 2 cas, les contraintes éventuelles d'homologation, normalisation, interchangeabilité, propriété
industrielle, approvisionnement, etc... sont rassemblées.

III.2 -Phase 2 : La recherche de l'information
Dans cette phase, les renseignements qui seront nécessaires à la préparation et à la conduite de l'analyse,
doivent être rassemblés. Ce travail est à la charge de l'animateur qui complète, ainsi, les renseignements
présentés en phase 1.
Il procède d'abord seul pour s'imprégner du sujet de l'étude, puis il forme son groupe de travail.
Chacun des participants retenus contribue, ensuite, à compléter ces informations suivant leurs compétences
(pluridisciplinarité). L'animateur et le groupe de travail dressent, ainsi, un inventaire des informations
nécessaires (techniques, industrielles, économiques, commerciales, sociales, réglementaires, etc...) internes
ou externes à l'entreprise. Celles disponibles sont mises en forme, les lacunes sont comblées.
Certaines informations n'apparaîtront comme nécessaires que dans la suite de l'action considérée notamment
lors de l'analyse des fonctions et des coûts ou lors de l'évaluation des solutions. Il y aura alors à effectuer des
compléments à cette phase initiale de recherche de l'information dans les domaines les plus utiles. Cette
itération est une des sources d'efficacité de la méthode.
III.3 -Phase 3. L'analyse fonctionnelle — L'analyse des coûts
Cette phase est la plus importante de la méthode, elle a pour but de:
 élaborer et valider le cahier des charges fonctionnel, ou à défaut, les données équivalentes collectées
lors de la phase d'orientation de l'action, d'en proposer des compléments ou des amendements,
 permettre lors des phases ultérieures, la recherche de solutions répondant aux seuls besoins réels,
 identifier les coûts importants et les espérances de gain afin de diriger les efforts vers les domaines
les plus fructueux et de les doser.
Elle se décompose en 2 parties : l'Analyse Fonctionnelle et l'Analyse des coûts.
L'analyse fonctionnelle qui va identifier
 le besoin fondamental,
 l'environnement fonctionnel du produit,
 la (ou les) fonction(s) principale(s),
 les fonctions complémentaires,
 les fonctions contraintes.

Le besoin et les fonctions étant assortis de critères d'appréciation parfois dénommés critères de valeur. Cette
recherche est effectuée par le groupe de travail désigné en PHASE 2 sous la direction de l'animateur désigné
en PHASE 1.
L'analyse des coûts des produits comparables et l'affectation des coûts par fonction. Une première répartition
des objectifs de coûts ou de gain.
L'analyse des coûts consiste notamment à les grouper par fonctions et/ou ensembles significatifs, dégager les
masses de coût les plus importantes, rechercher les facteurs qui les influencent, rassembler (s'il y a lieu) les
informations de coût global. La répartition des objectifs de coût ou de gain est établie suivant un découpage
par tâches compatible avec les fonctions et les coûts retenus pour l'ensemble du produit.
Cette analyse est effectuée par le groupe de travail de l'analyse fonctionnelle qui peut faire appel à des
spécialistes complémentaires.
III.4 -Phase 4 : La recherche des solutions
La recherche du maximum d'idées est effectuée fonction par fonction en évitant toute censure, toute sélection
prématurée. C'est à cette phase que seront utilisées les techniques de créativité. Il convient également
d'examiner les solutions qui ont été proposées dans d'autres domaines pour des problèmes analogues.
Cette recherche proprement dite est suivie d'un premier tri en utilisant dans chaque cas les critères les plus
adaptés, notamment fonctions, coûts, délais, etc... Le but est de sélectionner un nombre restreint de solutions,
d'éliminer celles présentant des inconvénients importants et évidents, de retenir celles où les avantages sont
les plus marqués et où les technologies employées sont les plus sûres.
Cette recherche est effectuée par le groupe de travail.
III.5 -Phase 5 : Étude et évaluation des solutions
Le but de cette phase est de dégager les solutions qui répondent le mieux aux critères et objectifs de l'action
et qui seront proposées au décideur accompagnés d'un bilan prévisionnel.
Elle consiste à conduire les travaux nécessaires pour l'évaluation d'un nombre restreint de solutions selon les
points de vue suivants : faisabilité, coût, risque, autres contraintes de conception telles que maintenabilité,
propriété industrielle, etc...

L'étude des idées retenues dans la phase précédente sort du cadre du groupe de travail pour entrer dans le
cadre du fonctionnement normal des services opérationnels de l'entreprise.
III.6 -Phase 6 : Bilan prévisionnel — Proposition et décision de choix
a - Le bilan prévisionnel
L'animateur, avec l'aide des services opérationnels, va dresser un bilan prévisionnel des solutions
sélectionnées et le présenter au groupe de travail.
b - Proposition de choix
La présentation des solutions proposées faite par l'animateur et le groupe de travail est justifiée par les
critères suivants :
 Motifs de sélection,
 Niveau estimé pour chaque critère,
 Chiffrage des coûts (dépenses, gains, investissement, ...),
 liste des avantages et des inconvénients,
 principales conditions d'application (délais, études complémentaires, validations, conséquences sur
les hommes et sur l'entreprise ...).
c - Décision
Le choix final est de la responsabilité du décideur, à charge pour lui de prendre les accords nécessaires
auprès de la direction de l'entreprise.
III.7 -Phase 7. Suivi de la réalisation
La réalisation proprement dite est du ressort des fonctions de l'entreprise qui en sont normalement chargées.
Elle est effectuée sur instruction du décideur. La phase du plan de travail qui y est associée consiste au seul
suivi de la réalisation.
Celui-ci est généralement effectué par l'animateur et a pour prévision, de rendre compte au décideur des
anomalies relevées et de provoquer, s'il y a lieu, une reprise partielle de l'étude.

Chapitre 4 - Mise en œuvre de l'Analyse de la Valeur
I - Les moyens de la phase 1 : l'orientation de l'action
Pour que l'action Analyse de la Valeur débouche sur un bon résultat, une des premières recommandations à
exprimer, consiste à exiger que la formulation de la demande d'étude Analyse de la Valeur soit la plus
complète possible.
D'une manière générale, surtout dans le cas de l'étude complète d'un nouveau produit, les informations
contenues dans cette demande émanent du Service Marketing.
C'est pourquoi à l'observation des données commerciales du marché, s'ajoutent celles concernant l'état des
techniques et de la production.
Cette visualisation totale du marché, des techniques et de l'entreprise, permet au décideur (PDG), par une
planification intégrée des résultats, de tenir en permanence un plan à terme contenant de véritables objectifs.
C'est donc à partir de ce plan â terme que la demande d'étude va être formulée, c'est-à-dire que la faisabilité
d'un nouveau produit va permettre de regrouper toutes les indications intéressantes pour l'animateur Analyse
de la Valeur.
Le dossier présentant cette demande d'étude, peut s'appeler dossier de développement d'un nouveau produit
(DDP). Sans entrer dans le détail d'un sommaire exhaustif de ce dossier, puisque son contenu peut être très
variable suivant les produits possibles, notons les recommandations que l'on peut formuler à un « décideur »
pour que l'expression de son besoin soit précise. A titre indicatif voici une proposition de contenu.
Orientations générales
 que la demande oriente bien la conception,
 que le cadre soit bien tracé,
 que le problème soit posé avec ses limites de principe,
 que le cadre financier soit clair,
 que le programme de production (issu du développement) et les quantités sur lesquelles sont basés
les calculs de rentabilité soient abordées,
 que les responsabilités client et maître d'ouvrage soient précisées,
 que les délais de conduite du programme de développement soient affichés,
 si la demande suit un produit similaire, que les insatisfactions du premier soient présentées,
 que les contraintes connues soient décrites (normes, durée de vie, masses, brevets etc.).

Ces orientations ont pour but de permettre au futur chef de programme de développement :
 de connaître les véritables objectifs,
 de ne pas négliger les considérations économiques,
 de pouvoir définir de façon précise les limites des études,
 d'avoir des rapports confiants avec le client,
 de ne pas recommencer les erreurs des programmes précédents.
Caractéristiques présentées par le dossier de développement du produit :
L’historique du produit
La (ou les) définition(s) du matériel: description, rôle, environnement, place du matériel dans le
système.
Le niveau de qualité visé
Degré de qualification (déjà qualifié, partiellement ou à qualifier)
Durée de vie souhaitée
Temps de fonctionnement
Niveau d'ambiance (vibrations, chaleur, hygrométrie...)
La politique de gestion
Quantités lancées
Quantités à lancer
Politique d'approvisionnements
Règles de management
Quantité annuelle
Durée de production
Fréquence annuelle
La politique des coûts
Cadre du budget
Coût objectif récurrent de production à obtenir pour que le programme soit compétitif dans l'avenir
Les limites de l'étude
Création complète
Améliorations de matériels existants
Action nouvelle sur quelques points seulement

Les contraintes
Stock existant à épuiser
Interchangeabilité
Maintenance des moyens (de production, d'essais...)
Conditionnement pour le transport
Normes
Brevets existants
Investissements (outillages, moyens d'essais, moyens de transport...)
Existence prolongée des composants
Poids
Fiabilité
Lancements (fréquence)
Industriels à choisir (monopole ou concurrence).
II - Les moyens de la phase 2 : la recherche de l'information
Cette recherche d'informations est à considérer sous tous les horizons internes et externes à l'entreprise et de
toutes natures d'activité.
Il nous semble donc utile d'indiquer ici, des exemples d'informations d'origines différentes, quelles soient
industrielles, commerciales, juridiques, économiques, sociales, réglementaires etc... qui étofferont le dossier
sur les données de base nécessaires à l’Analyse de la Valeur.
Certaines de ces informations peuvent sembler accessoires, ou d'un intérêt secondaire pour le « technicien ».
Il faut bien se garder de ce jugement, tout est utile pour réussir un bon produit.
Les 6 aspects permettant d'orienter la recherche d'informations, ne sont pas exhaustifs. Ils ne représentent
que des exemples de concepts où l'animateur puisera ce qui lui manque pour compléter son dossier.
Par exemple :
Au paragraphe 1 : la situation de votre entreprise par rapport à l'environnement industriel sera précisée et
vous saurez comment établir des relations contractuelles (ou les subir) suivant votre position dans la «
hiérarchie » des systèmes productifs.

Au paragraphe 2 : toujours dans le cadre d'une relation contractuelle, le dossier d'appel d'offre présenté sert
de « check-list » à ce type de relation. Cette check-list permettra à l'animateur de vérifier si le dossier de
développement d'un nouveau produit (D.D.P.) est complet et si des indications ne manquent pas.
Paragraphe 3 : l'organigramme technique du produit permet d'identifier les organes de celui-ci. Cette
connaissance est importante pour la conduite de l'Analyse de la Valeur car chacun, ou seulement quelques
uns des constituants, peuvent faire l'objet d'une étude ou d’une recherche spéciale.
Aux paragraphes 4 et 5 : le PERT et le planning de GANTT vont permettre d'identifier les taches et le temps
qu'il faut au développement du nouveau produit. Parmi celles-ci les études par l'Analyse de la Valeur seront
spécifiées et précisées. II est important de prévoir le « temps » pour chaque tâche de façon à ne pas être
surpris par les délais.
Au paragraphe 6 : les normes existantes et l'Analyse de la Valeur et qualité sont indiquées. Elles
représentent le consensus admis par tous sur ces concepts. Elles ont donc une grande valeur et peuvent
servir l'animateur dans sa recherche d'informations.
III - Les moyens de la phase 3 : l'analyse fonctionnelle
III.1 -L’analyse fonctionnelle externe
L'originalité de l'Analyse de la Valeur est de définir le produit à travers ses fonctions.
Pour aboutir à une bonne analyse, il faut trouver la totalité, et non une liste incomplète qui conduirait à l'étude
d'un produit ne répondant pas à l'usage attendu. L'analyse fonctionnelle doit donc s'effectuer avec méthode
pour ne rien oublier. II existe plusieurs méthodes, parmi celles-ci, citons :
 la méthode de recherche intuitive,
 la méthode d'inventaire systématique du milieu environnant.
Les résultats de cette analyse seront présentés sur le cahier des charges fonctionnel (CdCF).

a - La méthode de la recherche intuitive
La recherche du besoin est identique à celle de la méthode précédente.
Par contre, la recherche des fonctions fait appel à la connaissance directe des membres du groupe de travail
sur différents sujets, sans intervention d'un raisonnement programmé. L’expérience prouve que cette
technique intuitive permet de trouver la moitié des fonctions. Il est donc préférable de suivre une démarche
plus exhaustive comme la méthode d’inventaire systématique du milieu environnant.
b - Méthode d'inventaire systématique du milieu environnant
Recherche du besoin fondamental
Le besoin peut être assimilé à l'objectif ou au but à atteindre.
Il s'obtient en se posant les questions :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Ces questions sont à confirmer par :
Pourquoi ce besoin existe-t-il (origine) ?
Qu'est-ce qui pourrait le faire évoluer ou disparaître ?
L'identification des différentes phases de vie du système et recherche de l'environnement :
L’identification exhaustive des clients et du cycle du produit
Les maillons consommateurs de valeur sont tous les acteurs pour lesquels le système doit produire quelque
chose.
Le « processus de vie » classique (appelé également « cycle de vie »), tend à occulter la chaîne de décision
qui précède l'acte d'achat. Or chaque acteur de cette chaîne est consommateur d'une valeur qui lui est propre.

La chaîne de consommation de valeur, prise dans son ensemble, comprend donc deux parties :
 la chaîne de vie, qui part de la fin de la réalisation et se termine à la destruction;
 la chaîne d'achat qui aboutit à l'acte de commande : cette chaîne peut fonder son appréciation sur le
produit lui-même, sur un dossier (par exemple, une offre commerciale ou un devis) ou sur un
échantillon.
L'ensemble donne une chaîne globale à l'image de l'exemple suivant :
Pour identifier ces « clients », décrire les maillons successifs des chaînes suivantes:
1 - La chaîne d'achat part d'une proposition et aboutit à la commande.
2 - La chaîne d'approvisionnement commence au produit réalisé et le met à disposition de l'utilisateur ou
de l'acheteur final.
3 - La chaîne d'utilisation (ou de consommation) qui, s'il y a lieu, comprend la maintenance et se termine
à la destruction ou au recyclage.
Attention : Le produit ou le service réalise une véritable course d’obstacles, où chaque obstacle est
éliminatoire. Au premier obstacle non franchi, la course s’arrête.
Représentant Acheteur de
centrale
Chef de rayon
Décision
Expéditeur Transporteur Magasinier Acheteur final Utilisateur Destructeur
Chaîne de vie
Chaîne d’utilisationChaîne d’approvisionnement
Chaîne d’achat

Exemple par le calcul
Considérons six consommateurs de valeur, où en moyenne le produit a une chance sur deux de satisfaire ces acteurs. Cela fait 0,56
chance de parvenir à un achat, soit moins de 2% de chance de parvenir à offrir une valeur globale optimale sur l’ensemble du
processus.
Maintenant si le produit a 80% de chance de satisfaire chacun des maillons de la chaîne, sa probabilité d’achat passe à 0,86, soit
26% de chance.
Sur le même exemple, 90% de satisfaction offre une probabilité de 53% et 95% de satisfaction offre une probabilité de 74%.
Conclusion :
 plus le nombre de maillons consommateurs de valeur est important dans une même chaîne et plus la
valeur optimale est difficile à atteindre,
 lorsque le nombre de maillons augmente, la valeur produite pour chacun doit être plus élevée pour
une valeur globale constante.
Pour bien connaître le ou les clients :
1 - Analyser le client dans sa diversité.
2 - Caractériser chaque composante du client global en fonction de ses spécificités.
3 - Identifier les critères de satisfaction pour chaque client spécifique en fonction de sa structure propre,
de son organisation ou de son mode d'utilisation.
Fonctions et critères de valeur attendus
Il s'agit de rechercher les fonctions du système pendant son utilisation (ou fonctionnement) pour chaque face
de vie. Cette recherche s'obtient en déterminant les relations entre le système et les éléments extérieurs.

2
3
Identification des fonctions « Méthode de la pieuvre »
L'ensemble des fonctions sera à classifier selon deux critères :
 Les fonctions principales (ou de principe)
 Les fonctions de contraintes qui représentent les réponses ou les réactions, du système aux milieux
extérieur.
Une fonction principale sera caractérisée par la relation entre le système et deux éléments extérieurs. Elle se
traduira par un groupe verbal plus 2 compléments d'objet représentant les 2 éléments extérieurs concernés.
Exemple :
F1 - Transmettre l'image issue des ondes électromagnétiques vers le téléspectateur.
F2 - Transmettre les sons issus des ondes électromagnétiques vers le téléspectateur.
Les fonctions de contraintes seront caractérisées par la relation entre le système et un élément extérieur.

Exemple :
1 - Poids du téléviseur sur le support.
2 - Action de l'éclairage extérieur sur le téléviseur.
3 - Action de la température extérieure sur le téléviseur.
4 - Action du courant électrique sur le téléviseur.
Il pourrait exister une autre catégorie de fonctions appelées complémentaires (ou secondaires). Si nous
avions introduit dans les milieux extérieurs des notions d'esthétique, par exemple, une fonction de ce type
concernant l'ornement aurait pu apparaître, ainsi que les appareils annexes tels que le magnétoscope
ordinateur familial etc.... qui amèneraient ce type de fonction étant entendu que l'utilisation de ces instruments
est accessoire.
Il suffit maintenant d’attribuer des critères de valeur pour les fonctions. Ils peuvent avoir plusieurs formes :
Exprimer un nivaux de satisfaction
Commodité d’emploi
Aspect
Image de marque
Permanence d’emploi
Exprimer une limite de coûts
Coût maximum de production
Coût de maintenance prévisible
Coût d'installation à envisager
Coûts d utilisation
Etc...
Exprimer les niveaux de performances
Dimensions, poids
Durée de vie
Facilité de transport
Interface à respecter et adaptabilité
Niveaux d'ambiances à respecter (bruit, vibration, température, hygrométrie...)
Etc...

Exprimer le respect de la sécurité
Sécurité pour l'homme
Sécurité de fonctionnement
Sécurité pour l'environnement
Etc...
Ce sont ces valeurs ou ces critères qui seront repris dans le cahier des charges fonctionnel et c'est par rapport
à eux qu'il sera possible d'apprécier si le système remplit ou non les fonctions que l'on en attend.
Il n'est pas toujours aisé de caractériser certaines fonctions par des valeurs (comment caractériser une
fonction confort ?). Mais il est fondamental, dans tous les cas, d'identifier les éléments extérieurs avec
lesquels le système est en relation et les relations existant entre le système et ces éléments extérieurs.
c - L’identification et l’évaluation des critères de valeur
Les critères de variation de la valeur (ou critères de valeur) correspondent à des motifs de satisfaction ou
d'insatisfaction d'un client. Ils font l'objet d'une appréciation propre à chaque maillon de la chaîne de
consommation de valeur. Cette appréciation sera portée sur des critères identifiés par le fournisseur ou
ignorés par lui. Les qualiticiens désignent les premiers par « besoins explicites » ou besoins exprimés tandis
qu'ils appellent les seconds « besoins implicites » ou non exprimés. Le but du jeu sera, dans tous les cas,
d'expliciter les critères implicites.
Chaque critère d'appréciation n'a pas la même importance aux yeux du maillon consommateur de valeur.
Certains sont majeurs, d'autres sont perçus comme étant plutôt secondaires. Les critères d'appréciation
n'étant pas d'égale importance, il est indispensable de rendre compte de cette différence. Elle sera décisive au
moment des choix de solutions.
L'attribution d'un poids de valeur à un critère dote celui-ci de points de valeur représentatifs de ce poids.
Réciproquement, un point d'anti-valeur correspond à une insatisfaction potentielle. Si les points de valeur et
d'anti-valeur sont équivalents, la valeur globale est nulle.
Nous pourrions assimiler les points de valeur et d'anti-valeur au prix que le client est prêt à payer en plus ou
en moins.

Pour évaluer les critères en « points » de variation de valeur :
1 - Repérer chaque maillon de la chaîne de consommation de valeur.
2 - Rechercher les critères de satisfaction et d'insatisfaction existants et potentiels de chaque maillon.
3 - Évaluer le poids à accorder à chaque critère en fonction de son importance au regard des maillons
consommateurs de valeur.
4 - Identifier les critères qui convergent et ceux qui s'opposent.
Les critères de valeur à chaque maillon de la chaîne
Un critère de valeur équivaut à une raison de satisfaction ou de non satisfaction d'un client. La recherche des
critères de valeur passe par un repérage précis des différents maillons de cette chaîne.
Exemple pour une paire de chaussure
Analyse des critères de valeur
Chaîne Maillon Critère de valeur
Facilité de rangement dans la valise
Esthétique, effet « mode » du produit
Représentant
Montant de la commission
Prix et positionnement dans la gamme
Ventes de l’année précédente
Acheteur
de centrale
Délais de réassortiment
Prix et positionnement dans la gamme
Ventes de l’année précédente
Chaîne d’achat
Chef de rayon
Délais de réassortiment
Facilité de repérage et d’indentification du produit
Facilité de manutention
Encombrement des emballages pleins
Manutentionnaire
expéditeur
Résistance de l’emballage au stockage
Facilité de lecture de l’adressage
Facilité de manutention
Encombrement dans le camion
Transporteur
livreur
Résistance de l’emballage au transport
Facilité de repérage et d’identification du produit
Facilité de manipulation et de déballage
Chaîne
d’approvisionnement
Magasinier
réceptionnaire
Encombrement des emballages vides
Prix dans la gamme des produits proposés
Esthétique et effet de « mode »
Acheteur final
Impression de confort et de robustesse
Esthétique et effet de « mode »
Confort à l’usage
Chaîne
de
consommation finale
Utilisateur
Robustesse à l’usage

L'affectation des points de valeur
L'affectation des points de valeur appelle immédiatement la question du « comment ». Cette opération s'avère
malaisée si l'on s'en tient à une représentation arborescente telle que montrée au repérage des critères. Elle
devient beaucoup plus simple si l'on passe par une matrice.
Pour affecter les points de valeur par une approche matricielle, nous allons d'une part mettre en tête de lignes
les différents maillons de la chaîne de consommation de valeur, et d'autre part mettre en tête de colonnes les
critères de valeur identifiés. Chaque critère ne sera mentionné qu'une seule fois
Il reste maintenant à coter les points de valeur pour chaque critère. Au premier niveau cette cotation est
stratégique : quelle importance accorde-t-on à chaque chaîne de consommation de valeur ?
Par exemple : 400 points pour la chaîne d'achat; 200 points pour la chaîne d'approvisionnement et 400 points
pour la chaîne de consommation.
La notation est arbitraire et dépend, pour une grande part, de la politique commerciale de l'entreprise. Afin de
faciliter les calculs ultérieurs, on s'arrange pour que le total soit un chiffre rond (ici, 1 000 points de valeur).
Commençons par affecter ces points à chacun des maillons. L'affectation peut être réalisée de manière
intuitive.
Poids des maillons dans la chaîne de valeur
Chaînes Poids de la chaîne Maillon Poids du maillon
Représentant 150
Acheteur de centrale 150
Chaîne d’achat 400
Chef de rayon 100
Manutentionnaire 50
Transporteur 50
Chaîne
d’approvisionnement
200
Magasinier 100
Acheteur final 200Chaîne
de consommation
400
Consommateur 200
Totaux 1000 1000
Cette première attribution de points de valeur est assez aisée par une simple répartition des points attribués à
chaque chaîne. Les valeurs retenues sont celles qui feront l'objet d'un consensus de groupe dans lequel la
voix du marketing ou de l'ingénieur d'affaire sera prépondérante.

Il faut maintenant affecter les points aux critères de valeur retenus. Certains de ces critères se répètent d'un
maillon à un autre. On ne peut plus utiliser une simple affectation arborescente. Nous devons revenir à une
matrice.
Cette matrice sera renseignée ligne à ligne. Chaque ligne est raisonnée comme une simple arborescence à
l'image du tableau.
Matrice d'évaluation des critères de valeur
A B C D E F G H I J K L M N O P
Pointsdevaleur
Facilitéderangementdanslavalise
Esthétique,effet"mode"duproduit
Montantdelacommission
Prixetpositionnementdanslagamme
Ventesdel'annéeprécédente
Délaisderéassortiment
Facilitéderepérageetd'identification
Facilitédemanutention
Encombrementdesemballagespleins
Résistancedel'emballage
Facilitédelalecturedel'adressage
Facilitédedéballage
Encombrementdesemballagesvides
Impressiondeconfortetderobustesse
Confortàl'usage
Robustesseàl'usage
Représentant 150 20 60 70
Acheteur de centrale 150 50 50 50
Chef de rayon 100 35 35 30
Manutentionnaire 50 25 15 5 5
Transporteur 50 10 10 10 20
Magasinier 100 60 10 10 20
Acheteur final 200 85 30 85
Utilisateur final 200 75 75 50
Total 20 220 70 115 85 80 85 35 15 15 20 10 20 85 75 50
La matrice d’évaluation des critère de valeur permet de définir le degré d’importance des différentes fonctions
et donc de les hiérarchiser.
III.2 -Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Le cahier des charges fonctionnel est un document de référence, établi par le client et destiné au fournisseur,
pour proposer ou/et réaliser le produit adéquat.
Dans ce document, le demandeur exprime son besoin en terme de fonctions donc en terme d'obligations de
résultats, de préférence aux obligations de moyens.

Il est beaucoup plus souple que le cahier des charges traditionnel qui est en fait un guide très rigide puisqu'il
impose des solutions au concepteur, celui-ci aura donc tendance à abandonner, ou à ne pas chercher, des
solutions de rechange qui seraient justifiées et moins coûteuses.
Dans le cahier des charges fonctionnel, l'acheteur décrit précisément et complètement ses besoins et ses
exigences et non pas des moyens ou des solutions.
a - Contenu du Cahier des Charges Fonctionnel
Il se décompose en deux parties :
 la présentation générale du problème.
 la description fonctionnelle.
Dans le détail il présentera :
1ère partie - Présentation générale du problème
Ce chapitre présentera le produit à développer par rapport au contexte général du système.
Il a pour objectif de faciliter une prise de connaissance rapide et claire du problème qui est soumis au
concepteur.
Ces informations portent entre autre, sur :
 la situation du projet dans un programme plus vaste,
 les études déjà effectuées,
 les études menées en parallèle sur des sujets voisins si elles peuvent être divulguées,
 les suites prévues,
 les parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (responsable du produit chez le
demandeur, services ou personnes qui seront les utilisateurs réels du produit),
 la nature de la prestation demandée (s'agit-il d'une étude de faisabilité, de définition, de réalisation de
maquettes, de prototypes, etc...?).

2ème partie - Description fonctionnelle
Cette partie est le résultat de l'Analyse fonctionnelle (Phase 3 du Plan de travail).
Elle comporte :
 le besoin
 l'environnement du produit de son (ou de ses) utilisation (s)
 les fonctions
 les contraintes
 l'analyse des produits similaires.
Le besoin
Ce chapitre présentera l'exigence fondamentale qui nécessite la création du produit.
Il doit définir avec rigueur le but et les limites de l'étude du produit.
Il sera obtenu par la réponse aux questions suivantes (méthode interrogatives)
A qui rend service le produit ?
Sur quoi agit-il ? Pourquoi faire ?
Pourquoi ce besoin existe-t-il ?
Qu'est-ce qui pourrait le faire évoluer ? Le modifier ? Le supprimer ?
L'expression de l'exigence fondamentale du produit sera exprimée à partir des réponses obtenues à ces
questions.
L’environnement du produit
Elle sera obtenue par la liste exhaustive des éléments (personnes, équipements, matières, etc...) qui constitue
l'environnement du produit au cours de son utilisation, ceux-ci se trouvent en situation d'agir sur lui ou de subir
ses actions.
Éventuellement :
 l'indication des conditions particulières d'environnement à d'autres moments (transport, stockage,
manutention, intégrations, maintenance, etc...),
 l'indication des critères généraux à appliquer (fiabilité, lois, budget, coûts, etc...).

Les fonctions
La description fonctionnelle est la partie essentielle du CdCF. Elle constitue une référence pour les deux
parties, et à ce titre, rien ne doit être omis ou superflu. Elle joue un rôle dans la bonne compréhension par le
concepteur de ce qui est souhaitée par le demandeur, sa structuration et sa présentation sont déterminantes.
La description fonctionnelle fait apparaître les différents niveaux de détail dans l'expression de la demande
que sont :
 les fonctions principales qui sont la raison d'être du produit;
 les fonctions complémentaires qui facilitent, améliorent ou complètent le service rendu et peuvent être
demandées sous forme optionnelle.
Les critères d'appréciation : en soulignant ceux qui sont déterminants pour l'évaluation des réponses. Ce sont
les critères d'utilisation, de fiabilité, de maintenabilité, de durée de vie, de disponibilité, de qualité exprimable à
ce stade.
Les niveaux des critères d'appréciation et ce qui les caractérise :
 niveaux dont l'obtention est imposée,
 niveaux souhaités mais révisables (en fonction des coûts, par exemple),
 niveaux multiples pour un même critère lorsqu'on souhaite faire intervenir le coût dans le choix du
niveau,
 flexibilité, indication (ou ensemble d'indications) exprimée par le demandeur sur les possibilités
d'infléchir un niveau.
Pour faciliter le choix des critères d'appréciation, une liste type de «mots-clés» aidera à situer la valeur des
fonctions.
Qualité technique :
 puissance, performance, poids, rapports poids/puissance ou performance/poids. Dimensions, nature
et qualité des énergies, niveau d'automatisation,
 durée, fiabilité, adaptabilité ou souplesse d'évolution, fidélité de fonctionnement, conditionnement,
utilisation de l'existant,
 plus objectifs généraux correspondants.

Qualité opérationnelle :
 sécurité et commodité d'emploi, polyvalence, temps de mise en oeuvre, maintenabilité, contrôlabilité,
 limitation des accessoires opérationnels,
 plus objectifs généraux correspondants.
Qualité commerciale
 délais, prix de réalisation, coût d'installation, coût de maintenance et d'exploitation,
 publicité: motivations commerciales,
 importance des investissements,
 prix de revient en location,
 compétitivité : peut-on quantifier les fonctions pour mieux combattre les concurrents,
 autres critères à découvrir lorsqu'il s'agit de produits très spécifiques,
 mise en concurrence de fournisseurs de sous-systèmes,
 plus objectifs généraux déjà cités.
Divers :
 aspect esthétique, mode, image de marque, ergonomie, nuisances, niveau de compétences,
Les contraintes
Elles représentent les limitations à la liberté du concepteur du produit. Il s'agit par exemple :
 des normes et réglementations,
 de la sécurité du personnel,
 des problèmes d'interfaces, de compatibilité, de maintenance,
 d'infrastructures
 d'environnements (agressions atmosphériques par exemple...)
 des principes techniques et organisationnels nouveaux résultant de l'étude des insatisfactions
exprimées, lors des développements précédents de produits analogues.

b - Établissement du Cahier des Charges Fonctionnel
L'objectif est de formuler le besoin réel sous forme de fonctions.
Les différentes phases de l'étude fonctionnelle pour la rédaction du Cahier des Charges Fonctionnel par le
demandeur, sont semblables à celles de la première partie du plan de travail Analyse de la Valeur.
Par ordre chronologique, les différentes phases d'élaboration du CdCF sont :
1. phase de définition du sujet traité par le demandeur,
2. sélection et formation du groupe de travail entre les partenaires concernés (maître d'oeuvre,
contractant, sous contractant... selon le produit),
3. analyse fonctionnelle proprement dite,
4. caractérisation des fonctions (critères, niveaux, flexibilité),
5. recensement des contraintes,
6. recherche des éléments d'informations complémentaires,
7. rédaction proprement dite du Cahier des Charges Fonctionnel,
8. 8, rédaction des annexes,
9. validation par le groupe de la rédaction du CdCF,
10. remise du document au décideur.
IV - Les moyens de la phase 4 : La recherche de solutions
I.1 -Les méthodes de créativité
« Ne crée pas qui veut »
II faut être créatif puis efficace dans l'étude des idées que l'on a imaginées.
La créativité désigne la qualité de ceux qui sont capables d'inventer, de créer.

Parmi les moyens de recherche d'idées utilisés par l'analyse de valeur, citons :
 le brainstorming ou remue méninges)
 la méthode des check-lists
 la méthode des analogies
 la méthode des arbres de décisions
 les fiches techniques de principe.
a - Le brainstorming (ou remue-méninges)
C'est une méthode collective de recherche d'idées dans laquelle les membres d'un groupe ont mission de
livrer sans discussion ni critique, toutes les idées de solution qu'un problème leur inspire.
Son principe :
 libérer l’esprit de chacun des membres,
 envisager les problèmes sous une infinité d'aspects,
 émettre d'une façon spontanée et incontrôlée les idées.
De cette manière, les éléments se développent et s'enchaînent par le processus des associations d'idées.
Cette méthode, due au publicitaire américain Alex F. Osborn (1930) demande de suivre les 3
recommandations suivantes :
Distinguer 2 phases dans la création mentale
 l'imaginaire pure (production d'idées)
 la réflexion et la critique (constructive) : étude des idées et choix.
Détruire les verrous de l’imagination qui sont :
 l'a priori
 l'esprit critique prématuré
 les inhibitions (sens du ridicule, souci de dignité, préservation de son image)
 les habitudes, l’esprit de routine.

Organiser la recherche collective d'idées dans la phase imaginative, en respectant les quatre règles
suivantes :
 exprimer toutes les idées suggérées par le problème posé
 éliminer la critique destructive (pour soi et les autres)
 s'inspirer des idées des autres pour progresser
 rechercher la quantité d'idées (et non la qualité).
b - La méthode des check-lists
Ce sont des questionnaires pré-établis qui réunissent les questions que l'on doit se poser à propos d'un
ensemble.
Ces questionnaires, établis pour chaque cas, posés au groupe permettent de dégager des réponses ou des
solutions faisant l’unanimité des spécialistes réunis.
c - Les analogies et les transpositions techniques
Cette méthode consiste à imaginer des solutions à un problème en recherchant systématiquement des
analogies avec des problèmes résolus dans des domaines parfois différents.
Exemple du sonar et de la chauve-souris.
Toutes ces méthodes peuvent être utilisées dans un même groupe, pour un même sujet de recherche. Tout
dépend de la « productivité » du groupe, l'animateur peut, quand elle décroît, faire appel utilement à ces
différents procédés de relance de la recherche d'idées.

d - L’arbre de décision
Si nous avons comme fonction : alimenter en air comprimé un réservoir à partir d'un compresseur.
La recherche d’idées pour traiter la solution technique amènera ce type de questions :
Le réservoir étant fixe et le compresseur mobile, quels sera le type de canalisation ? Réponse = souple.
Ce type de canalisation résiste-t-il à des efforts brutaux et y a-t-il des risques de rupture ? Réponse = non et
oui dans l’ordre.
La solution à proposer pour résoudre cette contrainte sera « En imaginant une rupture possible en A, installer
à l’entrée du réservoir un clapet de non retour ». C'est donc pas à pas, en répondant à toutes les fonctions
trouvées par l’analyse fonctionnelle, que la ou les solutions techniques apparaîtront et formeront un tout
cohérent. L’exemple ci-dessus, dans sa simplicité volontaire, n'amène qu'une solution - le clapet - ceci n’est
pas une règle générale, bien au contraire, c'est en énumérant les solutions possibles que le choix sera fait.

e - La fiche technique de principe
Cette recherche d’idées s’effectue une logique progressive répondant aux étapes suivantes :
Etapes Résultats attendus
Principes possibles Obtenir une liste complète des principes techniques possibles. Sans limites
et sans interdits avec les performances qu’il est possible d’atteindre.
Sélection des principes Mettre en évidence le ou les principes les mieux adaptés au besoin
Contrôle de validité du ou des
principes retenus
Confirmation de la sélection ci-dessus :
- Pourquoi choisir ce principe,
- Qu’est-ce qui peut le faire disparaître.
Contraintes liées au choix de
ce ou ces principes
Mettre en évidence les limitations spécifiquement attachées au principe.
Principe retenu définitivement Fiche technique du principe destinée à servir « d’entrée » aux études de
définition.
V - Les moyens de la phase 5 : L’études et l’évaluation des solutions
Le but de cette phase est de dégager les solutions qui répondent le mieux aux objectifs et critères de l'action.
Pour cette évaluation seront considérées toutes les données de faisabilité, coûts et contraintes y compris
maintenabilité, propriété industrielle, …
Les diverses solutions seront comparées et analysées par le groupe.
Certaines entreprises calculent le rendement de conception :
Coût des fonctions
Coût total
Rendement de conception =
Ce ratio est déterminé à partir de la recherche des flux fonctionnels et de contacts bouclés issus de l’analyse
fonctionnelle interne du système étudié.

I.1 -L’analyse fonctionnelle interne
Ces en fait « l’organigramme » du produit qui permet de matérialiser l’enchaînement des éléments et leurs
liaisons. La détermination du schéma de flux ou du bloc diagramme fonctionnel met en évidence :
 Les relations de « contact » existant entre les différents éléments
 Les milieux extérieurs
 Les relations du flux faisant apparaître :
o Ce qui est indispensable : les flux fonctionnels
o Les besoins dus à la conception : les flux de contact bouclé
La méthode la plus connue pour définir les éléments d’un produit qui participent aux fonctions, est la méthode
des blocs diagramme.
1. On définit les limites du système étudié, et schématise chaque composant ou sous-ensemble par
bloc.
2. On représente les flux principaux qui correspondent aux fonctions principales.
3. On représente les flux bouclés qui correspondent souvent aux fonctions de conception.

Ce diagramme permet de mettre en relation les différents composants du système étudié et de montrer leurs
contributions dans la réalisation des fonctions du système.
V.3 -L’analyse des coûts
L’analyse va consister à rechercher l’ensemble des coûts objectifs des éléments du produit. L’opération
suivante consistera à répartir ces coûts sur l’ensemble des fonctions.
V.4 -Connaissance fondamentale des coûts
La base de toute économie de marché repose sur le prix de vente du produit considéré.
L'équilibre comptable de la Société productrice demande que ce prix de vente soit supérieur à l'ensemble des
coûts couvrant les dépenses pour l'obtenir.
Citons entre autres :
 les dépenses du développement réparties dans les exemplaires de production (investissements),
 les dépenses des réalisations de la production (approvisionnements, sous-traitance, moyens,
fabrications, contrôles...),
 les dépenses de distribution (publicité, après-vente...),
 les dépenses de fonctionnement de l'entreprise. Un écart positif entre le prix de vente et les dépenses
constituera la marge (ou profit).
Nous retiendrons une différence fondamentale entre prix et coût.
 le mot «prix» désigne le montant pour lequel un produit s'échange (donc s'achète) entre deux parties,
 le mot «coût» désigne un certain niveau de dépenses internes à un organisme pour réaliser ce bien.

a - Méthode de calcul des coûts
Il faut répondre à la question :
A quel coût reviendra tel produit ?
Pour ce faire, il faut :
 Décomposer le produit en centre d’activité.
 Ventiler les coûts directs et indirects dans chacun des cas

b - Les différents types de coûts
Coût de développement
Ils s'étalent tout au long de la période de développement d'un produit et de sa définition, et comprennent
notamment :
 la recherche et les essais,
 les études et les dessins,
 les maquettes de forme,
 les éprouvettes ou maquettes d'essais,
 le développement d'équipements spéciaux,
 les essais,
 les publications techniques,
 les outillages pour prototype,
 la fabrication d'un ou plusieurs prototypes,
 les essais de prototypes,
 les frais divers (exemple : coopération).
Coûts d'industrialisation
Ils représentent les dépenses nécessaires pour transformer les études de faisabilité en études industrielles du
produit. Ils comprennent principalement :
 les études de mise en série,
 la préparation du travail,
 l'étude et la fabrication des outillages de série, de la fabrication et du contrôle.
Coûts de production (centres principaux)
Les dépenses directes, encore appelées dépenses spécifiques ou coût de production, sont celles qui sont
directement provoqués par la fabrication du produit.
Les coûts de production comprennent principalement :
 la main-d’œuvre et les charges associées,
 les matières

 les équipements,
 les modifications,
 les essais en série,
 l'amortissement des outillages spécifiques,
 la maintenance des outillages,
 les coûts divers (ex. coopération),
 l'énergie et les ingrédients divers,
 les matières consommables et le petit outillage.
Coûts complémentaires (centres auxiliaires)
 Ils comprennent généralement :
 les primes d'assurance,
 la commission des agents,
 les dépenses de garantie,
 les taxes nationales et droits de douane,
 les dépenses de marketing,
 les liaisons avec le bureau d'études,
 la main-d'oeuvre improductive et les charges associées (administration),
 l'amortissement des bâtiments et des moyens de production non spécifiques,
 les frais financiers.
 les fournitures ou frais divers tels que le chauffage,
 les dépenses d'entretien.
Coût écologique
Le coût écologique est défini par son caractère particulier qui intéresse essentiellement la collectivité.
Il englobe les composants moins visibles pour l'industriel mais perceptibles pour l'environnement.
Il s'agit du coût des répercussions éventuelles dues à la fabrication ou à l'utilisation d'un produit sur le plan
écologique : nuisances occasionnées par l'usine qui le fabrique, raréfaction des matières premières qui le
composent, pollution de l'environnement au cours de son utilisation, etc.

Coût d'extinction
Le coût d'extinction ou de destruction ne concerne pas tous les produits mais ceux dont la subsistance après
l'utilisation présente une contrainte financière ou écologique.
Un exemple connu est celui des centrales atomiques qui doivent, après leur durée de vie, être mises hors
services en respectant des conditions bien particulières.
Coût de la qualité
Il s’agit de l’ensemble des coûts engendrés par l’action de la qualité, à savoir :
 ceux de la prévention
 ceux du contrôle de conformité
 ceux de la non qualité

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ANALYSE DE LA VALEUR
NOTE DE CADRAGE
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
La note de cadrage a pour finalité de définir le cadre
-ci.
Méthodologie de mise en oeuvre
- gine du besoin.
- Préciser le demandeur
- Indiquer les résultats attendus en termes de productivité, de qualité, de réduction des coûts, de
- :
remise en cause.
-
- Identifier les acteurs (internes et externes) et leur rôle qui seront sollicités pendant le projet.
- Indiquer la durée du projet et de chacune des grandes étapes.
- Préciser le budget alloué au projet.
-
- enrichissement de la note de cadrage
- Mettre à jour la note de cadrage tout au long du projet.
Avantages Inconvénients
- Formalise les règles de fonctionnement de - Nécessite du temps
-

NOTE DE CADRAGE Réf :
Rédacteur : Fonction :
Origine du projet
:
:
Les objectifs
Périmètre du projet
Fonctions/Caractéristiques à remplir par les processus, le produit ou le service:
Volumes concernés :
Interdépend :

Contraintes
Contraintes internes :
Contraintes externes :
Organisation du projet
Comité de décision :
Comité de pilotage :
Equipe projet :
Nom Fonction Rôle

Responsabilités
Responsabilité du chef de projet:
:
Modalités de pilotage
Mode de reporting :
Modalité de pilotage :
Calendrier des réunions :
Date Motif

Planning du projet
Date de début :
Date de fin :
Etapes :
N° Description Date de début Date de fin
Budget
Répartition Responsable Budget
Budget global
Date de la rédaction Visa du rédacteur

NNEES
OU
TIONS
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Outil qui permet de dresser un inventaire des informations à collecter pour le traitement du problème.
- Déterminer individuellement ou en groupe la liste des informations à recueillir
- Identifier les sources principales, les lieux de recherches et leur accessibilité (recherche aisée,
délicate, difficile, impossible).
- Déterminer les enquêtes complémentaires à réaliser pour valider ou non le bien fondé de la
- Désigner les acteurs chargés du
compris.
- Remettre une fiche simple (cf. exemple), adaptée à la faculté de compréhension de chaque acteur.
- Vérifier cette compréhension avant le lancement des recherches.
- Planifier les délais de recueil et les dates de restitution des informations.
Avoir préalablement identifié le problème a priori ou en apparence
- Clarifie les recherches.
- Responsabilise les acteurs (délégation).
- Opti
Gestion du temps des acteurs.

Réf :
Informations disponibles sur site :
Informations disponibles au siège :
Enquête complémentaire à réaliser :
Existence de standard ou norme :
Autres sources :
Personne(s) chargée(s) de la collecte
Planning
Nom, prénom, fonction
Date de prise en charge :
Date de remise :

METHODE DE LA PIEUVRE
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
fonctions principales, secondaires et de contraintes associées au système étudié.
- Inventorier les éléments extérieurs du système étudié et les représenter sous forme de bulles,
- Déterminer les relations entre le système et les milieux extérieurs, ce qui forme les fonctions:
Les différentes fonctions :
Les fonctions principales seront caractérisées par la relation entre le système et deux éléments
extérieurs.
El
extérieurs concernés.
Les fonctions secondaires : fonctions accessoires du système.
ant les 2 éléments
extérieurs concernés.
Les fonctions de contraintes seront caractérisées par la relation entre le système et un élément
extérieur.
- Faire un inventaire complet et exhaustif des éléments extérieurs au système durant toute sa phase
- Valider les fonctions en ce posant les questions : Pourquoi cet fonction -ce qui pourrait la
faire évoluer ou disparaître.
- Permet de ne rater aucune fonction. - Nécessite du temps
- Nécessite un effort de rigueur et une
analyse exhaustive.

Exemple : METHODE DE LA PIEUVRE Réf :
DIAGRAMME DE LA PIEUVRE
INVENTAIRE DES FONCTIONS
Fonctions principales :
F1 -
F2 - Transmettre les sons issus des ondes électromagnétiques vers le téléspectateur.
Fonctions de contraintes :
1 - Poids du téléviseur sur le support.
2 -
3 - Action de la température extérieure sur le téléviseur.
4 - Action du courant électrique sur le téléviseur.

TABLEAU DES FONCTIONS
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Le tableau des fonctions permet de centraliser l
leurs critères de valeur.
-
classer selon leur nature (principale, secondaire ou contrainte).
- Définir pour chaque fonction : les critères de valeur (niveau de satisfaction attendu, limites de coûts,
- Définir pour chaque critère :
- Le niveau : Quantification du critère de valeur (exemple pour un critère de poids : 10 kg),
- La tolérance : Evaluation de la tolérance pour le critère (exemple pour un poids : + ou - 1 kg),
- Le niveau de flexibilité : Degré de liberté pour un concepteur par exemple (imposé, négociable,
libre).
P
- Mettre des critères quantifiables et des niveaux réalisables.
-
-
pour chaque fonction.
attribuer des critères quantifiables
pour certaines fonctions qualitatives.

TABLEAU DES FONCTIONS Réf :
Fonctions Critères
Niveaux et
tolérances
Flexibilité

CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
Dossier qui permet de formaliser les ré
Premier partie du cahier des charges
cadrage).
- Contexte du système étudié (concept généraux et informations),
- Contexte du projet et les objectifs.
Deuxième partie du cahier des charges : Description fonctionnelle
- Enoncé du besoin fondamental
système,
- : les éléments qui constituent
- Les fonctions
et flexibilité,
- Les contraintes : Réglementations, sécurité,
-
projet.
Nécessite du temps.

TABLEAU DES CRITERES DE VALEUR Réf :
Chaîne Maillon Critère de valeur

BLOC DIAGRAMME
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Phase 6
Phase 7
le interne.
Ce diagramme permet de mettre en relation les différents composants du système étudié et de montrer
bouclés qui correspondent aux fonctions de conception.
- Définir les limites du système étudié entre deux traits, et schématise chaque composant ou sous-
ensemble par bloc.
- Représenter les liaisons entre les différents composants.
- Représenter les flux principaux qui correspondent aux fonctions principales en reliant les différents
composants impliqués.
- Représente les flux bouclés qui correspondent souvent aux fonctions de conception.
- Penser aux fonctions et non pas aux solutions pour remplir le diagramme.
Identification des fonctions internes ou de
conception du système.
- Nécessite du temps
- Nécessite la connaissance des différents
composants du système.

Exemple : BLOC DIAGRAMME Réf :

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