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GuidepratiquedeS&Edesprojets
Annexe
B
Exemple
annoté
de matrice du
cadre logique
d’un projet
B-2
Table des matières de l’annexe B
B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique 3
B.2 Matrice de cadre logique révisée 10
Cette annexe doit permettre:
• aux responsables de projet – de réviser la
conception du projet et son cadre logique;
• aux consultants – de s’assurer que la
conception du projet est conforme aux
bonnes pratiques en la matière;
• au personnel du FIDA et de l’institution
coopérante – de vérifier que la conception
du projet répond aux normes de bonnes
pratiques.
Cette annexe donne un exemple de la façon dont la matrice du cadre logique d’un projet appuyé
par le FIDA peut être élaborée et améliorée au moyen d’une comparaison “avant révision” et “après
révision”. La matrice du cadre logique “avant révision” est accompagnée d’observations sur les
problèmes qui se posent et la façon dont ils peuvent être résolus. La matrice “après révision”
illustre le remaniement partiel de la matrice originelle. L’exemple est fondé sur plusieurs projets
appuyés par le FIDA et prend par conséquent le cas d’un projet fictif.
Une matrice de cadre logique parfaite n’existe pas. Les meilleurs résultats sont ceux que donne une
discussion approfondie entre les principaux acteurs concernés, guidée par des facilitateurs qui
comprennent bien le contexte du projet et la méthode du cadre logique. Si la stratégie du projet est
mise en œuvre par les acteurs qui ont participé à la discussion, la matrice du cadre logique
constitue simplement une aide et un rappel.
Cette annexe a pour but de fournir quelques idées et conseils sur les types de questions qui doivent
retenir l’attention et être discutées pour élaborer une matrice de cadre logique solide. L’exemple
remanié n’est pas censé être parfait ni complet. Même avec une longue expérience des cadres
logiques, chacun aura souvent des idées et des opinions différentes sur la façon de structurer un
projet. Ainsi, pour élaborer un bon cadre logique plusieurs séries de discussions et de révisions sont
nécessaires.
La méthode du cadre logique est présentée en détail dans le module 3.
B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique
Le tableau B-1 donne un exemple de matrice de cadre logique qui présente plusieurs faiblesses et
qui pourrait être améliorée.
Lorsque l’on élabore une matrice de cadre logique ou qu’on en révise une, il faut se souvenir que
celle-ci a trois utilisations:
1. donner un aperçu général du projet;
2. constituer la base de la mise en œuvre du projet ainsi que de l’élaboration des programmes de
travail et des budgets annuels;
3. donner une idée de la façon dont les résultats du projet seront suivis et évalués.
L’élaboration d’une matrice de cadre logique utile demande un certain savoir-faire, il faut en effet
que la matrice soit à la fois spécifique et claire et pas trop longue. Lorsque l’on commence à revoir
une matrice de cadre logique ou à en élaborer une nouvelle, il est bon de commencer par établir
une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs du projet. La figure B-1 en donne un
exemple pour la matrice originelle et la figure B-2 pour l’exemple révisé. Cette représentation
visuelle permet de comprendre plus facilement comment s’intègrent les différents éléments du
projet.
Lorsque l’on travaille avec un groupe d’acteurs concernés pour définir la hiérarchie des objectifs du
projet et établir la matrice, il est bon de représenter la hiérarchie des objectifs sur un mur en
utilisant des feuilles de papier ou des cartons distincts pour chaque élément. Les feuilles ou cartons
peuvent ensuite être déplacés à mesure que la discussion sur la structuration du projet avance. Le
tableau 3-3, dans la module 3, point 3.4, contient un certain nombre de questions visant à vérifier
la logique du processus dont on pourra s’inspirer pour cette structuration progressive.
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-3
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
Le tableau B-1 illustre la matrice de cadre logique originelle, avec des numéros pour indiquer les
points faibles. Ces derniers sont analysés au tableau B-2. En résumé, ils sont les suivants:
1. La matrice dans son ensemble n’est pas assez détaillée ni spécifique pour donner un aperçu géné-
ral adéquat du projet.
2. Les activités ne sont pas spécifiées.
3. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble plutôt que d’être spécifiés pour des
activités déterminées.
4. Les réalisations sont en réalité des composantes du projet et, de ce fait, se trouvent à un niveau
trop élevé et sont trop générales pour être considérées comme des réalisations.
5. Les objectifs ne sont développés qu’en partie.
6. Les risques et hypothèses sont exposés de façon simpliste.
Figure B-1. Présentation visuelle de la hiérarchie originelle des objectifs du projet
B-4
Améliorer les moyens de
subsistance de 35 000 familles
Permettre aux petites
exploitations
d’intensifier
et de diversifier leur production
Permettre aux familles
dépourvues de terre d’augmenter
leurs revenus (élevage, pêche,
activités génératrices de
revenus et horticulture familiale)
Objectif
spécifique
Objectif général
Coordonnateur du projet, UGP, recherche, vulgarisation, formation, transports,
construction, etc.
Moyens
Développement
agricole
Réalisations
(Composantes) Crédit rural
Infrastructures
rurales
Développement
communautaire
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-5
TableauB-1.Exempledecadrelogiqueoriginelpourunprojetdedéveloppementagricole(voirletableauB-2pourlesobservationscorrespondantauxchiffres)
ObjectifgénéralValeursciblesSuiviHypothèses
Améliorerlesmoyensdesubsistancede
35000familles
Augmentationdurevenufamilialde40%
entermesréels
Enquêtesderéférenceetd’évaluation•Lasituationéconomiqueetpolitiqueest
appropriée
•Ilexisteunenvironnementaxésurle
marchélibre
ObjectifsspécifiquesValeursciblesSuiviHypothèses
Lespetitsagriculteurspeuventintensifieret
diversifierleurscultures
•Augmentationde15%del’intensitédes
cultures
•Augmentationde10%dessuperficies
plantéesdeculturesautresqueleriz
•Augmentationde25%desrendements
Enquêtesetsuividelasituationdesmembres
degroupesd’agriculteursciblesetdes
groupestémoins
•Desfacilitésdecrédit,desmarchésetune
infrastructureexistent
•Lepersonneldevulgarisationagricoledu
Ministèredel’agricultureestmotivé
(composantes)ProduitsValeursciblesMoyensdevérificationRisques
Développementagricole•Unenouvellevariétéàhautrendementest
adoptéepar30000agriculteurs
•Denouvellesculturessontadoptéespar
30000agriculteurs
•80groupesparticipentàla
commercialisation
•Achèvementde30digues/systèmesde
drainage
•Lesgroupesd’agriculteursciblesachètent
desSTWgrâceauxcréditsallouésdansle
cadreduprojet
•Donnéesrassembléeslorsdesenquêtesde
référenceetsuiviparl’UGP
•Donnéesprovenantdel’enquêtede
référence/assistancetechniqueetsuivipar
l’UGP
•SuiviparlesONG
•DocumentstechniquesduMinistèrede
l’agriculture
•Suividucréditparl’UGP
Lestechnologiesnécessairesnesontpas
disponibles.
LeMinistèredel’agriculturenepeutpas
fournirlestechnologies.
(mêmerisquequeci-dessus)
Lesgroupesdecommercialisationne
fonctionnentpas.
Iln’existepasassezdesystèmesappropriés.
Lesgroupesd’agriculteursciblesnepeuvent
pasgérerlesinvestissementsconjoints.
Augmentationdesactivitésgénératricesde
revenusdesfamillessansterre(élevage,pêche
ethorticulturefamiliale)
•Lenombredevolailleetdecanardsa
doublé
•Lesprisesdepoissonontaugmentéde
45%
•Leproduitdel’horticulturefamilialea
doublé
*Lesrevenusprovenantd’activitésnon
agricolesontdoublé
Enquêtesetsuividelasituationdesfamilles
ciblesetdesfamillestémoins
•LesONGetleMinistèredel’agriculture
collaborentefficacementenmatièrede
vulgarisation
•Lesservicesgouvernementauxcompétents
appuientlesactivitésduprojet
2
9
11
10
8
15
13
7
12
14
16345
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-6
Développementcommunautaire•LesONGcréent3000groupespermanents
d’agriculteurscibles
•LesONGgèrent3000famillescibles(dont
certainesexistentdéjà)
•Lemontantdescréditsfournispourles
ONGdedistrictsadoublé
•Lesmembresdesgroupesadoptentles
nouvellestechnologiesd’élevage,de
pêche,d’horticulturefamilialeetde
commercialisationetd’autresactivités
génératricesderevenus
•SuiviparlesONGetidentificationpar
l’UGP
•SuiviparlesONGetidentificationpar
l’UGP
•Suividucrédit
•SuiviparlesONG
Lesrapportscontractuelsetlacollaboration
aveclesservicesdel’irrigationduMinistèrede
l’agricultureposentdesproblèmes
Lepersonneldedifférentsservices
gouvernementauxnepeutpasdonnersuite
auxdemandesdesgroupes
1816
17
Créditrural•LesONGfournissent1,5millionde
USDdecréditrenouvelableauxgroupes
defamillescibles
•Lesbanquesnationalesdecrédit/ONG
fournissentauxgroupesd’agriculteurs
ciblespour4,0millionsdeUSD
delignesdecrédit
•Créationd’unfondsàrisquede
700000USD
Documentsdesbanquesnationalesde
crédit/ONG
Suiviparl’UGP
LesONGdedistrictn’atteignentpasles
objectifsfixés
Lesbanquesnationalesdecréditnedécaissent
pasdecréditsauxONGouauxgroupes
Infrastructuresrurales•Modernisationde150kmderoutes
•Revêtementde25kmderoutes
•35marchés
•15embarcadères
•20installationsdeformation
DocumentstechniquesduMinistèrede
l’agriculture
Suiviparl’UGP
Pasdeparticipationdesacteursàlabase
L’exploitationetl’entretienposentdes
problèmes
Ilestdésignéuncoordonnateurqualifiédu
projetetouvertuncomptespécial
Àladatedesignatureduprêt
Àladated’entréeenvigueurduprêt
UGP
Rapportsd’activitéUGP
Iln’estpaspossibledetrouverunepersonne
dûmentqualifiéeetmotivée
Négociationetsignaturedescontratsavecles
ONG
11contratsRapportsd’activitéUGPDesretardssurviennentdanslasignaturedes
contrats
Miseenplacedubureautechniquedu
directeurduprojetetouvertureducompte
Danslemoissuivantl’entréeenvigueur
duprêt
Rapportsd’activitéUGP
Créationetdotationenpersonnelde
l’Unité/Bureaudegestionduprojet
Àladated’entréeenvigueurduprêtRapportsd’activitéUGP
19
ApportsValeursciblesMoyensdevérificationRisques
20
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-7
Négociationducontratd’assistancetechnique
etdésignationdupersonnel
3contratsàlongtermepourl’UGP
2contratsàlongtermepourleMinistère
Rapportsd’activitéUGPLesprocédurescontractuellesentraînent
desretards
Recherche
Essaisadaptatifs
25contratsderecherche
20ateliers
UGP
Rapportsd’activitétechnique
L’onnepeutpastrouverdechercheurs
qualifiés
Moyenspourlavulgarisation:
•Parcellesdedémonstration
•Visitesd’exploitations/journéeduterrain
•Projectionsvidéo
•Foiresagricoles
Nombre:
•5000
•1000
•350
•150
Rapportdupersonneld’encadrement/
del’assistancetechnique
Suiviparl’UGP
Desproblèmessurgissentdans
l’acheminementdesfondsdel’UGPaudistrict
Formation:
•Dupersonneld’encadrementdesservices
devulgarisationagricole
•Desmembresdescomitésdedistrictet
locauxdeprogrammationdesservicesde
vulgarisation
•Dupersonneldesservicesdevulgarisation
agricoledesdistricts,descommunautéset
desquartiers
•Dupersonnelducomitédegestiondu
projet
•Deschefsdegroupe(formésparlesONG)
•Desfemmes(horticulture
familiale/agriculture)
Voirl’appendice7[Note:ils’agitd’un
appendicedurapportdepréévaluation
duprojet]
Rapportsd’activitéUGP
Suiviparl’UGP
L’onnepeutpastrouverdeformateurs
qualifiés
Moyensmatériels:
•Transports
•Servicesdevulgarisation
Matérieldeconstruction
Nombre:
•25véhicules/150motocyclettes
•1200trousses
Commespécifications
RapportssurlagestionduprojetDesretardssurviennentdanslesachats
Moyensfinanciers:
•CommissionsdeservicedesONG
•Fondsautorenouvelables
•Crédit
•150/50/25USDpargroupe
•1,2milliondeUSD(décaissésparlesONG)
•4,0millionsdeUSD(décaissésauprofitdes
banquesnationalesdecrédit)
RapportssurlagestionduprojetLacontributionauxbanquesnationalesde
créditn’estpasversée
Utilisationintégraledefondspropres
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
Tableau B-2. Observations critiques concernant la matrice de cadre logique originelle
(les chiffres se réfèrent à ceux figurant au tableau B-1)
B-8
Explication SolutionProblème
Il n’est pas spécifié d’activités et les réalisations sont en
réalité des composantes du projet. Les moyens sont
indiqués pour le projet dans son ensemble et non pour
des activités spécifiques.
Structurer la matrice comme dans l’exemple révisé
(voir la figure B-2) en indiquant un objectif spécifique
pour chaque composante, des réalisations pour chaque
composante et des activités pour chaque réalisation.
Structure
générale de la
matrice
1
Il faut inclure davantage de détails en indiquant un
objectif spécifique pour chaque composante et des
réalisations et des activités pour chaque objectif
spécifique (voir la figure B-2). Cela allongera la
matrice. Cependant, on peut utiliser un résumé
indépendant du projet pour l’objectif général et les
différents objectifs spécifiques.
La matrice ne donne qu’un aperçu très général du
projet. Sous cette forme, elle ne contient pas assez de
détails pour pouvoir utilement guider la mise en
œuvre du projet. En outre, il est difficile de dire ce qui
doit être réalisé au titre de chacune des composantes
(réalisations).
Critère
général et
fragmentaire
du contenu
de la matrice
2
Les valeurs cibles ne reflètent pas comme il convient
les différents aspects du projet. Elles sont trop centrées
sur des résultats et des moyens quantitatifs et pas
assez sur des changements et des informations
qualitatifs. Les valeurs cibles ne reflètent pas
pleinement la portée du projet pour chaque
composante de sorte qu’il est difficile de bien
comprendre ce que doit réaliser le projet.
Utiliser des questions clés pour les performances et
des indicateurs clés comme indiqué dans l’exemple
révisé. Comparer la matrice révisée et la version
originelle pour voir comment l’indication de
réalisations pour chaque composante permet de voir
beaucoup plus clairement ce qui est visé par le projet.
Contenu de
la deuxième
colonne de la
matrice –
valeurs cibles
3
Les mécanismes de suivi sont très généraux de sorte
qu’ils ne sont guère utiles pour la mise en place du
système de suivi-évaluation.
Indiquer plus en détail les méthodes de collecte
d’informations. Les informations supplémentaires sur
le suivi-évaluation devront être indiquées dans une
matrice de suivi-évaluation distincte (voir l’annexe D).
Contenu de
la troisième
colonne –
suivi/moyens
de vérification
4
Les hypothèses sont utilisées pour l’objectif général et
les objectifs spécifiques, et les risques pour les
réalisations. Il n’y a à cela aucune raison, étant donné
que des “hypothèses” peuvent être utilisées à tous les
niveaux.
Un risque est une hypothèse qui peut ne pas se
matérialiser. Par exemple, il existe le risque que
l’hypothèse concernant l’existence de débouchés pour
le surcroît de production de l’horticulture s’avère
inexacte. La matrice révisée ne comporte que des
hypothèses qui comprennent un risque et non des
hypothèses qui réduiraient le projet à néant ou dont
la matérialisation est hautement probable.
Contenu de
la quatrième
colonne –
hypothèses/
risques
5
Rien, dans la matrice, n’indique que des inégalités
entre hommes et femmes ou autres inégalités ont été
expressément prises en considération.
Veiller, en cas de besoin, à spécifier des réalisations ou
des activités concernant la parité entre les sexes.
Indiquer des objectifs/indicateurs sur ce point, par
exemple le nombre de ménages dirigés par des
femmes qui bénéficient du projet dans les mêmes
proportions que les autres. Veiller à ventiler les
données selon les inégalités entre les sexes et autres.
Disparité
entre
hommes et
femmes et
autres
problèmes
d’équité
6
“Permettre d’améliorer les moyens de subsistance” est
un objectif général extrêmement large. Or, par
exemple, le projet ne vise pas directement les aspects
santé et éducation de l’amélioration des moyens de
subsistance. Implicitement, par conséquent, le projet
est axé sur un objectif plus étroit qu’une amélioration
proprement dite des moyens de subsistance en
général.
Essayer de mieux spécifier l’objectif général de sorte
qu’il soit plus représentatif des différents objectifs
spécifiques visés. Il pourra s’avérer nécessaire de
donner, dans des documents joints, une explication
plus détaillée de l’étendue de la contribution attendue
du projet.
Caractère
général de
l’objectif
général
7
L’augmentation des revenus n’est pas un bon
indicateur de l’atteinte de l’objectif général du projet
dans son ensemble. Les revenus, en soi, ne
contribuent pas nécessairement à améliorer les
moyens de subsistance. Tout dépend de la façon dont
le surcroît de revenu est utilisé et dont les dépenses
des ménages et la répartition du travail ont changé.
Voir les questions concernant les performances et les
indicateurs d’atteinte des objectifs dans l’exemple
révisé (voir l’annexe C).
Valeurs cibles
au niveau de
l’objectif
général
8
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-9
Les hypothèses sont si générales qu’elles
s’appliqueraient à presque n’importe quel projet où
que ce soit dans le monde. Elles ne sont donc pas très
utiles pour essayer de garantir la durabilité à long
terme du projet.
Les hypothèses devraient indiquer quels sont les
éléments à suivre pour déterminer si le projet a des
chances d’être durable à plus longue échéance. La
matrice révisée donne une série d’hypothèses plus
spécifiques concernant l’atteinte de l’objectif général.
Hypothèses
au niveau
de l’objectif
général
9
Dans l’exemple originel, il n’y a guère de différence
entre les deux objectifs spécifiques ni entre eux et la
réalisation “développement agricole”
Il y a différentes façons de structurer une matrice de
cadre logique. Cependant, pour les projets appuyés
par le FIDA, il est bon d’indiquer un objectif spécifique
distinct pour chaque composante. Il importe
également de bien réfléchir à la question de savoir si
un projet tend principalement à obtenir un
changement matériel, comme une augmentation de
la production agricole, ou s’il tend à renforcer les
capacités institutionnelles et communautaires ou le
processus de développement. Un projet bien conçu
réalisera ces deux objectifs. Il importe néanmoins de
faire en sorte que les processus de renforcement des
capacités et de développement des institutions soient
définis expressément dans la matrice.
Niveau des
objectifs
spécifiques
10
Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique
sont essentiellement celles à atteindre pour des
aspects spécifiques de développement agricole. Elles
ne concernent pas la question de l’accroissement des
capacités de développement agricole, économique et
social autonome.
Au niveau de l’objectif général et des objectifs
spécifiques, il importe de se poser des questions de
caractère général sur le changement institutionnel et
sur la façon dont la réalisation d’objectifs spécifiques
de production contribueront en fait à améliorer les
moyens de subsistance. Voir les questions sur les
performances pour l’objectif global et les objectifs
spécifiques dans l’exemple révisé.
Les valeurs
cibles au
niveau de
l’objectif
spécifique
11
Comme indiqué ci-dessus, ce que l’on appelle les
réalisations dans l’exemple originel sont en réalité les
composantes du projet. Si on considère les réalisations
comme données, il est très difficile de se faire une
idée générale de ce que le projet tend à réaliser. Les
réalisations sont indiquées seulement comme titre ou
rubrique et non comme un objectif.
Les réalisations doivent se référer à un produit
relativement spécifique du projet. Elles doivent
également être utilisées pour donner une idée claire
de la portée de chacun des éléments/objectifs
spécifiques du projet.
Réalisations12
On ne voit pas clairement ce qui sera réalisé au titre
de cette composante. Les valeurs cibles ne sont pas
claires.
L’exemple remanié indique clairement ce qui doit être
atteint au titre de cet objectif spécifique.
Réalisation
“développe-
ment agricole”
13
“De nouvelles cultures sont adoptées par 30 000
agriculteurs” n’est pas un bon indicateur. Cela ne dit
pas quelles cultures ont été adoptées, dans quelle
mesure ou avec quel succès.
Il faut indiquer clairement que des informations
doivent être rassemblées sur les cultures spécifiques
qui ont été adoptées et dans quelle mesure.
Valeurs cibles
du
développe-
ment agricole
14
Les risques ont trait à la composante elle-même
(réalisation) et non à la contribution que la
composante peut apporter à l’objectif spécifique et à
l’objectif général. “Le Ministère de l’agriculture ne
peut pas fournir les technologies” est une hypothèse
concernant la mise en œuvre de la composante. “Les
technologies nécessaires ne sont pas disponibles”
risque d’être une “hypothèse condamnant le projet”.
D’une manière générale, les hypothèses doivent se
rapporter à la façon dont une activité contribue à une
réalisation et dont une réalisation contribue à un
objectif spécifique, et ainsi de suite. Dans le cas de ce
projet on suppose qu’un surcroît de production, tout
au moins en partie, sera vendu pour accroître les
ressources financières des ménages. La contribution
de l’augmentation de la production est fondée sur
l’hypothèse qu’il existe une demande suffisante et que
la production agricole peut être vendue à des prix
rémunérateurs. Identifier clairement les hypothèses est
souvent un aspect difficile du processus de
planification des projets. Soit le projet devrait être
modifié pour veiller à ce que les technologies requises
soient disponibles grâce aux efforts entrepris, soit
l’objectif spécifique et l’objectif général doivent être
revus de manière à ne pas être aussi ambitieux.
Hypothèses
de
développe-
ment agricole
15
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B.2 Matrice de cadre logique révisée
On trouvera ci-après quelques-uns des principaux points à prendre en considération pour élaborer
une bonne matrice. Ils sont discutés dans le contexte de l’exemple donné.
1. Degré de détail. Pour exposer pleinement un projet de grande envergure dans une matrice de
cadre logique, il faut beaucoup de détails et plusieurs pages. De tels détails sont indispensables si
l’on veut que la matrice constitue un guide utile pour la mise en œuvre du projet. Dans le cas des
projets de grande envergure, chaque objectif spécifique (composante) peut être considéré comme
un sous-projet distinct doté de sa propre matrice de cadre logique. Pour donner un bref aperçu
général du projet, on peut utiliser uniquement les niveaux de l’objectif général et des objectifs spé-
cifiques, comme illustré dans l’exemple révisé.
2. Structure de la matrice. La difficulté qu’il y a à exposer des projets de grande envergure au moyen
d’une simple matrice à quatre niveaux est évoquée dans le module 3. Ce problème ressort très clai-
rement de l’exemple originel. Dans l’exemple remanié, on voit comment indiquer plusieurs objec-
tifs spécifiques – chacun assorti de réalisations et d’activités – ce qui illustre avec plus de clarté ce
qu’un projet essaie d’atteindre.
3. Mettre l’accent sur les processus de développement ou sur les réalisations physiques. Par le
passé, le développement rural tendait à être axé sur des réalisations concrètes, tangibles comme les
périmètres irrigués, l’augmentation des rendements, les infrastructures, etc. Les approches plus
récentes visent de plus en plus à renforcer la capacité des populations et des institutions à décider
et mettre en œuvre leur propre processus de développement. Il est beaucoup plus difficile de par-
ler en termes concrets du développement des capacités que, par exemple, de la construction de 50
kilomètres de routes. Dans l’exemple révisé, sous la rubrique de l’objectif spécifique de la compo-
sante 3, on trouvera quelques idées sur la façon dont les objectifs de renforcement des capacités
peuvent être exprimés et dont leur atteinte peut être suivie. L’exemple originel tombe dans le piège
B-10
Ce n’est pas seulement au niveau de la communauté
qu’il faut renforcer les capacités. Pour que le projet
soit couronné de succès, il faut également renforcer
les capacités du Ministère de l’agriculture et du
secteur privé.
Cette réalisation devient une composante de
développement institutionnel.
Réalisation
“développement
communau-
taire”
16
La plupart des valeurs cibles indiquées ne répondent
pas à la question “et alors?”.
Veiller à prévoir des questions sur les performances qui
fournissent des informations concernant, par exemple,
la mesure dans laquelle les groupes d’agriculteurs
aident leurs membres à adopter de nouvelles
pratiques agricoles.
Valeurs
cibles du
développement
communau-
taire
17
“Suivi par les ONG et l’UGP” ne dit rien des méthodes
ni même de l’approche générale qui seront utilisées.
Les moyens de vérification indiqués sont si simplifiés
qu’ils ne fournissent aucune information pour guider
le suivi-évaluation
Il faut essayer d’indiquer aussi spécifiquement que
possible quels sont les mécanismes de suivi et sources
d’information qui seraient utilisés.
Moyens de
vérification du
développement
communautaire
18
Ces valeurs cibles sont toutes des valeurs correspon-
dant aux moyens et ne donnent aucune information
quant aux effets ou à l’impact du crédit rural.
Établir des questions sur les performances et des
indicateurs qui donnent des informations sur les
remboursements et sur l’utilisation faite des crédits.
Valeurs cibles
du crédit
rural
19
Les moyens doivent se rattacher à des activités et non
à l’ensemble du projet. Il n’y a pas de niveau
“activités” dans l’exemple originel.
Les deuxième et troisième colonnes de la matrice ne
sont pas utilisées de la même façon au niveau des
activités. La deuxième colonne est utilisée pour les
moyens de type méthodologique ou en ressources
humaines et la troisième pour les coûts financiers. Des
activités de suivi sont nécessaires, mais il est
relativement facile de contrôler les activités qui ont été
menées à bien grâce aux documents de base du
projet. En conséquence, il n’est pas nécessaire de
donner de détails sur les indicateurs et les mécanismes
de suivi au niveau des activités.
Moyens20
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
consistant à n’inclure que les éléments qui peuvent être mesurés facilement, et met donc l’accent
sur les réalisations concrètes aux dépens des processus de renforcement des capacités.
4. Logique transversale. Il importe de ne pas perdre de vue que les résultats d’une composante du
projet seront souvent des moyens ou conditions nécessaires pour atteindre les résultats d’une autre
composante. L’exemple remanié montre que la composante infrastructure rurale est une contri-
bution importante aux autres objectifs spécifiques (composantes) à réaliser. Par exemple, les routes
revêtent une importance critique pour la commercialisation et pour permettre aux agents de vul-
garisation de parvenir jusqu’aux villages.
5. Où placer les réalisations et les activités. Parfois, il n’est pas toujours facile de dire à quoi se rat-
tache une réalisation ou une série d’activités. Dans l’exemple révisé, la réalisation “Les ouvrages
d’irrigation et de drainage sont étendus et entretenus” se rattache logiquement soit à l’objectif spé-
cifique de production agricole, soit à l’objectif spécifique infrastructure. Il suffit d’en choisir un et
de développer en conséquence la logique. Lorsqu’il s’agit d’activités comme la formation, le mieux
est de rattacher la formation concernant une réalisation spécifique à cette réalisation. Par exemple,
la formation des agriculteurs à la gestion post-récolte doit être rattachée à cette réalisation et non
à une réalisation générale “formation”. L’idée consiste essentiellement à rattacher toutes les acti-
vités nécessaires pour une réalisation à cette dernière. Si une activité se rattache à plusieurs réali-
sations, le mieux est généralement de la scinder en plusieurs activités spécifiques.
6. Questions sur les performances et indicateurs d’atteinte des objectifs. Il y a lieu de relever que,
dans l’exemple remanié, la deuxième colonne comporte à la fois des questions sur les perfor-
mances et des indicateurs d’atteinte des objectifs. Les questions sur les performances tendent,
d’une manière générale, à déterminer ce que le projet devrait permettre d’atteindre et elles sont
particulièrement utiles lorsque cela ne peut pas être suivi au moyen d’indicateurs quantitatifs
simples. Ces questions sont particulièrement importantes au niveau de l’objectif spécifique et de
l’objectif général, pour lesquels il est souvent plus difficile d’élaborer des indicateurs quantitatifs
simples. Divers types d’informations qualitatives et quantitatives devront souvent être rassemblées
et analysées pour répondre à ces questions. Les indicateurs d’atteinte des objectifs aident à spéci-
fier avec précision ce que le projet doit faire.
7. Agrégation des indicateurs. Ce que le projet atteint au niveau de l’objectif spécifique est une
agrégation de tous les produits obtenus grâce aux réalisations qui sous-tendent cet objectif spéci-
fique. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir un indicateur global pertinent. Par
exemple, au niveau de l’objectif spécifique production agricole, il n’existe pas d’indicateur qui, à
lui seul, puisse donner un résumé complet de l’augmentation de la production agricole. Il faut plu-
tôt parler de l’augmentation des superficies cultivées et des rendements de cultures spécifiques.
Cela signifie que les indicateurs au niveau de l’objectif spécifique peuvent être une compilation
des différentes contributions (indicateurs) de chacune des réalisations.
8. Objectifs indicatifs. De plus en plus, les projets sont exécutés au moyen d’une approche tendant
à ce que les réalisations et les activités puissent être déterminés en collaboration avec les bénéfi-
ciaires pendant la mise en oeuvre. Dans l’avant-projet de la matrice de cadre logique, il faudra par
conséquent utiliser des réalisations, activités et indicateurs provisoires.
9. Mécanismes de suivi. Les mécanismes de suivi seront souvent les mêmes pour les différents objec-
tifs spécifiques et réalisations. Par exemple, une enquête sur les ménages peut permettre de ras-
sembler des informations pour plusieurs indicateurs et questions sur les performances.
10. Hypothèses et risques. Les hypothèses ne doivent pas porter uniquement sur les facteurs exo-
gènes mais aussi sur la logique interne de la stratégie du projet. Par exemple, si une augmentation
de la production agricole doit avoir pour effet d’élever les revenus, l’hypothèse est qu’il existe un
débouché pour la production. Il ne faut pas oublier que si une hypothèse suppose un degré de
risque élevé, la conception du projet devra être remaniée pour le réduire.
11. Inégalités entre hommes et femmes, et autres. Il importe de vérifier que les inégalités entre
hommes et femmes et autres aient été prises en considération comme il convient aux stades aussi
bien de la conception que du S&E du projet. Comme l’équité est une question qui concerne beau-
coup d’activités, de réalisations et de composantes des projets, il est souvent préférable de l’inté-
grer à ces derniers plutôt que d’en faire un élément distinct. Cela signifie cependant qu’il peut être
bon aussi de prévoir pour le projet un certain nombre d’objectifs et d’indicateurs intersectoriels.
B-11
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-12
FigureB-2-.Représentationvisuelledelahiérarchiedesobjectifsdelamatriceducadrelogiqueremaniée
Lesmoyensdesubsistancede35000famillespauvresdanslaProvincedeRutunga
sontaméliorésgrâceaurenforcementdelasécuritéalimentaireetàlacréation
denouvellesactivitésgénératricesderevenus
Laproductionagricole
estaugmentée
etdiversifiée
Laproductionhorticole
etmaraîchère
estaugmentée
-Rechercheparticipative
-Fournituredeservicede
vulgarisation
-Organisationdel’appro-
visionnementenintrants
Laproductionderiz
estaugmentée
-Aménagementde
nouvellesrizièresen
terrasses
-Introductiondenouvelles
variétés
-Organisationdel’appro-
visionnementenintrants
Lesvergersagricoles
etfamiliauxsont
développés
Laproduction
maraîchèrefamiliale
estaugmentée
Laproductiondepoisson
etdevolaille
estaugmentée
Lesactivitésgénératrices
derevenussont
augmentéeset
diversifiées
Lacommercialisationest
amélioréeauplanlocal
etrégional
Lesinstitutionsde
développementrural
sontrenforcées
Lescapacitésdu
Ministèredel’agriculture
d’appuyerle
développementrural
sontrenforcées
L’utilisationducrédit
rurals’étend
Lesgroupescommunau-
tairesdemicrofinance
sontgérésefficacement
Desinfrastructures
ruralessontconstruites
etentretenues
Lesroutessontréparées
etentretenues
Leprojetestmisen
œuvreefficacement
Lepersonnelduprojetet
sespartenaires
travaillentefficacement
enéquipe
-Étudedemarché
-Développementdes
relationscommerciales
-Miseenplaced’un
systèmedetransport
Lagestionpost-récolte
estaméliorée
Despetitesentreprises
nonagricolessont
développées
Desactivitésàforte
valeurajoutéesont
initiées
Lescapacitésdegestion
etdeplanificationdes
activitésgénératricesde
revenussontrenforcées
-Réalisationsd’unaudit
organisationnel
-Formationdupersonnel
-Introductiond’incitations
pouraméliorerlesperfor-
mances
-Installationdumatérielet
del’équipement
Desservicesd’appuiaux
agriculteurssontcrééset
gérésefficacement
LesONGdedéveloppe-
mentruralsont
renforcéesetledévelop-
pementruralappuyé
Desgroupesde
promotiondesactivités
fémininessontcrééset
gérésefficacement
-Recrutementet
formationd’agents
communautaires
-Créationetformation
degroupes
communautaires
LaBanquecentraleetun
fondsautorenouvelable
sontmisenplaceet
gérésefficacement
-Etablissementdepriorités
pourlestravaux
-Attributiondesmarchés
detravaux
-Organisationde
l’entretien
Lesouvragesd’irrigation
etdedrainagesont
étendusetentretenus
-Miseaupointdu
nouveausystème
-Réalisationdes
programmesdetravaux
-Créationetformation
d’associationsd’usagers
del’eau
Desmarchéssont
construitsoumodernisés
Descentrescommunau-
tairesdeformationsont
construitsetéquipés
-Définitiondesrôlesetdes
responsabilités
-Elaborationde
programmesdetravail
individuels
Lessystèmedeplanifica-
tionparticipativeet
desuivi-évaluation
fonctionnent
-Miseaupointdusystème
desuivi-évaluation
-Formationdesacteurs
concernésausuivi-
évaluation
-Réunionsannuellesde
bilanduprojetetde
programmationdes
activités
Lesdifférentsacteurs
concernésparticipent
activementauxdécisions
etàlaplanificationdu
projet
Lesressourcesfinancières
sontbiengéréeset
comptabilisées
Desdébarcadèressont
construitsetentretenus
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-13
TableauB-3.Matricedecadrelogique(fictive)remaniée(Note:Troisseulementdessixobjectifsspécifiquesoriginelsontétéremaniéspourcetexemple)
ObjectifgénéralQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
Lesmoyensdesubsistancede35000
famillespauvresdanslaprovincede
Rutungasontaméliorésgrâceàun
renforcementdelasécuritéalimentaireetà
lacréationdenouvellesactivités
génératricesderevenus
Questionssurlesperformances:
•Pourquilasécuritéalimentairea-t-elle
changéetcomment?
•Commentlepouvoird’achatdesménages
ciblesa-t-ilchangé?
•Commentlesinterventionsduprojetont-
ellesinfluencélasatisfactiondesbesoinsen
matièredelogement,d’éducationetde
santé?
•Commentladiversitéetl’ampleurde
l’économielocaleont-elleschangé?
•Commentlesinterventionsont-ellesaffecté
lachargedetravail,lesrôlesetlebien-être
desdifférentsmembresdesménages
(femmes,hommes,jeunes,personnes
âgées)?
•Lesdifférentsgroupessociauxet
économiquesont-ilséquitablement
bénéficiédesinterventionsduprojet?
Indicateursd’atteintedesobjectifs:
•Lasécuritéalimentairede75%desfamilles
estassuréedansdesconditionssaisonnières
normales
•Augmentationde30%desdépensesde
logement,d’éducationetdesantédes
ménages
•L’améliorationdesconditionsdevieaété
égalepourlesménagesdirigéspardes
femmesetpardeshommes
•Enquêtesparsondagesurlesménages(de
référence,àmi-parcours,àlafinduprojet
ettroisansaprèssonachèvement)
•Suiviparticipatifdel’impactpour
compléterlesenquêtessurlesménages
•Observationssurleterraindupersonneldu
projetetdesagentsd’exécution
•Analysedesstatistiquespertinentesdu
gouvernement
•Rapportsdesuividuprojet
•Analysedel’activitééconomiquelocale(de
référence,àmi-parcours,àlafinduprojet
ettroisansaprèssonachèvement)
•Ilexistedesdébouchésconstantset
suffisantspourlesproduitsetautresarticles
locaux
•Lesavantagesduprojetnesontpas
compensésparunediminutiondesservices
etdesprestationssocialesdel’État
•L’augmentationdelaproductionagricole
etdel’activitééconomiquen’estpas
compenséeparl’accroissement
démographique
•Laproductionagricolepeutêtrerentable
mêmeenprésenced’unedégradationdes
termesdel’échangepourlesproduits
agricoles
•Lacapacitéproductivedesressources
naturellesn’estpasdégradéepar
l’intensificationdelaproduction
•Lespopulationsetlesinstitutionsontla
capacitédes’adapteràdescirconstances
enévolutionconstante
•Lesavantagesnesontpascompenséspar
uneperturbationdesstratégiesde
subsistancetraditionnelles
ObjectifsspécifiquesdescomposantesQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
1)Productionagricole
Laproductionagricoleestaugmentéeet
diversifiéedurablement
Questionssurlesperformances:
•Commentladiversité,leniveau
delaproductionetlaproductivitéde
l’agricultureont-ilschangédans
larégionciblée?
•Registresdel’utilisationdesterresetdes
culturestenusparlescommunautés
participantes,lesgroupesd’agriculteurset
leMinistèredel’agriculture
•Lacapacitéproductivedelarégionest
suffisantepoursatisfairelesbesoins
alimentairesetproduireunexcédent
destinéàlavente
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-14
•Quellessontlesinnovationsquiontété
élaboréesourecommandéesetdansquelle
mesureont-ellesétéadoptées?
•Commentl’impactdel’agriculturesur
l’environnementa-t-ilchangé?
Indicateursd’atteintedesobjectifs:
•Lasuperficiedesterresutiliséespour
l’horticultureaétéportéeà4000hectares
•60%desagriculteursobtiennent70%des
rendementsviséslesannéesoùles
conditionssaisonnièressontnormales
•Lespetitsagriculteursontaugmentéd’au
moins10%lessuperficiesplantéesde
culturesautresqueleriz
•70%desagriculteursontadoptéaumoins
unepratiqueplusrespectueusede
l’environnement
•Lateneurenrésiduschimiquesdufleuve
Beshaaétéramenéeàl’objectiffixé
•(Voirégalementlesindicateurspour
chaqueproduit)
•Enquêtesparsondagesurlesrendements
desculturesetanalysesdelamargebrute
réaliséesparleMinistèredel’agriculture
•Établissementaveclesgroupes
d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde
suivi
•Miseenplaced’unprocessusd’évaluation
del’impactenvironnemental
•Questionsposéeslorsdesenquêtessurles
ménages/exploitations
•Ilexistedesdébouchéssuffisantsetla
productionpeutêtrevendueàdesprix
adéquats
•Uneproductionplusdiversifiéeetplus
intenseestfinancièrementrentable
•Leschangementsn’ontpasunimpact
négatifdisproportionnésurl’utilisation
globaledemain-d’oeuvreauniveaudes
ménages
2)Activitésgénératricesderevenus
Lesactivitésgénératricesderevenussont
augmentéesetdiversifiées
•Detellesinitiativesont-ellesétéprisesen
matièredevaleurajoutéeoudegestion
post-récolteetquellesenontétéles
conséquenceséconomiques?
•Quelschangementsya-t-ileudansle
mouvementdesproduitsprovenantdela
localité?
•Commentetdansquellemesurea-t-ilété
développédesdébouchéspourdes
produitsspécifiques?
•Commentleniveauetladiversitédes
activitésgénératricesderevenusdes
ménagesont-ilschangé?
•Commentlesrôlesauseinduménageont-
ilschangé?
•Questionsposéeslorsdesenquêtessurles
ménages
•SuiviparlesONGetlesgroupesféminins
•Analysedel’activitééconomiquelocale(de
référence,àmi-parcours,àlafinduprojet
ettroisansaprèssonachèvement)
•Suiviparticipatifdel’impactpour
compléterlesenquêtessurlesménageset
l’étudeéconomique
•Observationssurleterrainparlepersonnel
duprojetetdespartenairesd’exécution
•Lesrevenusontaugmentésuffisamment
pourfaireunedifférencedanslapossibilité
desménagesd’achetercedontilsont
besoin
•Desalimentsetautresarticlesdepremière
nécessitésontdisponiblessurlesmarchés
•Lestransformationsdel’économielocale
induitesparleprojetontaccrulesrevenus
desménagesdansdesproportionsplus
élevéesquelescoûts
•Lesavantagesapportésparl’intensification
del’activitééconomiquebénéficientaux
ménagespauvresetpasauxintermédiaires
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-15
Indicateursd’atteintedesobjectifs:
•60%desménagesontvuleurpouvoir
d’achataugmenterd’aumoins20%
•Augmentationde100%despossibilités
d’emploinonagricole
•Leschangementsn’ontpasunimpact
négatifdisproportionnésurl’utilisation
globaledemain-d’oeuvreauniveaudes
ménages
3)Développementinstitutionnel
Lesinstitutionsdusecteurpublic,du
secteurprivéetdesONGpeuventappuyer
efficacementundéveloppementagricole
etéconomiquedurables
Questionssurlesperformances:
•Dequellesfaçonslefonctionnementdu
systèmederechercheetdevulgarisation
agricolesa-t-ilchangé?
•Dansquellemesurelesassociationsdes
agriculteursetgroupesfémininsetlesONG
ont-ilsréussiàappuyerledéveloppement
del’agricultureetlacréationdenouvelles
activitésgénératricesderevenus?
•Commentlesentreprisesdusecteurprivé
contribuent-ellesaudéveloppement?
Indicateursd’atteintedesobjectifs:
•Denouveauxplansstratégiquesetlesplans
detravailannuelsduMinistèrede
l’agriculturesontexécutésefficacement
•500groupesd’agriculteursfonctionnent
efficacement
•20ONGappuientefficacementle
développement
•300groupesdepromotiondesentreprises
fémininesopèrentefficacement
•Évaluationorganisationnelledesactivités
duMinistèredel’agriculture(deréférence,
àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans
aprèssonachèvement)
•RapportsdesONG,desassociations
d’agriculteursetdesgroupesféminins
•Suiviparticipatifdel’impactdesONG,des
associationsd’agriculteursetdesgroupes
féminins
•Observationssurleterrainparlepersonnel
duprojetetdespartenairesd’exécution
•Suividesactivitésdusecteurprivé
•LeMinistèredel’agriculturedisposede
ressourcesfinancièresethumaines
suffisantespourappuyerledéveloppement
•Laparticipationaccruedesmilieux
d’affairesnesetraduirapasparune
exploitationdesgroupesdésavantagés
•Lesagriculteurs/femmessontdisposésà
participerauxgroupesdesoutien
•Lesincitationstendantàencourager
l’adoptiondenouvellestechniquesde
productionagricoleoudenouvelles
activitésgénératricesderevenussont
suffisantespoursusciterunintérêtpourles
servicesdevulgarisationoffertsparles
groupesd’agriculteursetleMinistèrede
l’agriculture
4)Créditrural
Lecréditruralestpluslargementutilisé
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
5)Infrastructurerurale
Desinfrastructuresruralessontmisesen
placeetentretenues
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
6)Gestionduprojet
Leprojetestgéréefficacement
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-16
Composante1.Productionagricole–Réalisationsetactivités
RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
Réalisation1.1–Laproductionhorticole
etmaraîchèreestaugmentée
Principalesquestionssurlesperformances:
•Dansquellemesurelaproductionhorticole
etmaraîchèrea-t-elleaugmenté?
•Quibénéficiedecetteaugmentationet
comment?
•Quelestl’impactsurl’environnementde
l’augmentationdelaproductionet
commentest-ilgéré?
Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs:
•2000hectaresdevergersontétéplantés
etproduits
•3000hectaressontutiliséspourproduire
différentslégumes
•15000agriculteursparticipentàaumoins
uneformedeproductiondefruitsoude
légumes
•10000famillesbénéficientdusurcroîtde
travailsaisonnier
•Registresdel’utilisationdesterresetdes
culturestenusparlescommunautés
participantes,lesgroupesd’agriculteurset
leMinistèredel’agriculture
•Enquêtesparsondagesurlesrendements
desculturesetanalysesdelamargebrute
réaliséesparleMinistèredel’agriculture
•Établissementaveclesgroupes
d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde
suivi
•Miseenplaced’unprocessusd’évaluation
del’impactenvironnemental
•Lesvergersetl’horticultureconstituentun
moyenrationnel,despointsdevue
financier,environnementaletsocial,
d’accroîtrelaproductivitéglobalede
l’agriculture
•Ilestpossibledeformerlesressources
humainesnécessairesàuneproduction
intensiveréussie
•Lesagriculteurssemontrentdisposésà
adopterdenouveauxsystèmesdeculture
Activitésserattachantàlaréalisation1.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
1.1.1–Identifier,grâceàdesrecherches
participativesaveclesagriculteurs,des
meilleurstypesdevergersetdelégumesà
planteretlessystèmesdeproductionles
mieuxappropriés
•25moisdeservicesdeconsultantpourdes
recherchesexternes
•Coordonnateurpourlarecherche-
développement
•Ressourcespour20sitesderecherchesurle
terrain
•Formationde20agentsduMinistèrede
l’agricultureauxméthodesparticipativesde
recherche
•Formationde30agentsduMinistèrede
l’agricultureauxtechniqueslesplus
modernesdeproductiondesrécoltes
potentielles
Indiquericilescoûtsdesactivités•Ilpeutêtreintroduitdessystèmesde
productionappropriéseuégardaux
conditionslocales
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-17
1.1.2–Établiretmettreenplaceun
systèmedevulgarisationencoopération
entreleMinistèredel’agriculture,le
secteurprivé,lesgroupesd’agriculteurset
lesONG
•Coordonnateur/moniteurdesservices
participatifsdevulgarisation
•Contributionausecteurprivéetàdes
groupesd’ONGdescontratsdeservicesde
vulgarisation
•Formationdeformateursetde200
personnesauxservicesparticipatifsde
vulgarisation
•Appuiauxchampsécoles(FarmerField
Schools)
Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésenmatièredeservicesde
vulgarisationagricolesontsuffisantespour
aiderlesagriculteursàadopterde
nouveauxsystèmesdeculture
1.1.3–Organisationdel’approvisionne-
mentenapports
Indiquericilescoûtsdesactivités
RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
Produit1.2–Laproductionderizest
augmentée
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Activitésserattachantàlaréalisation1.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
1.2.1–Aménagementdenouvellesrizières
enterrasse
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
1.2.2–IntroductiondenouvellesvariétésExempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas
fournidedétailsdanscetexemple
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-18
Composante3.Développementdesinstitutions–Réalisationsetactivités
RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
Réalisation3.1–LescapacitésduMinistère
del’agricultured’appuyerleprocessusde
développementruralsontrenforcées
Principalesquestionssurlesperformances:
•DansquellemesureleMinistèrede
l’agriculturea-t-ilréussiàfaciliterle
développementagricoleetéconomique
danslaprovince?
•Dansquellemesurelesprincipauxclients
sont-ilssatisfaitsdesservicesetdel’appui
duMinistère?
Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs:
•Touslesagentsontdesdéfinitionsd’emploi
révisées,desobjectifsdeperformanceet
desplansdetravail
•Structuresdegestion,matérieletfacilités
nécessairessontenplacepourpermettre
auxagentsdes’acquittercommeil
convientdeleursfonctions
•75%dupersonnelexécutecommeil
convientlesplansdetravailetatteintles
objectifsdeperformance
•Systèmedesuividesactivitésetdes
performancesétabliauseinduMinistèrede
l’agriculture
•Interviewsaveclesprincipauxclients
(agriculteurs,entreprises,ONG)
•Évaluationorganisationnelledesactivités
duMinistèredel’agriculture(deréférence,
àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans
aprèssonachèvement)
•Suiviparticipatifdel’impactavecles
groupesd’agriculteurs
•LeMinistèredel’agriculturepeutetveut
jouerunrôleclédansleprocessusde
développement
•LeMinistèrepeuts’orienterdavantagevers
lesclientsettravaillerenpartenariatavec
lesautrespartiesprenantes,ycomprisle
secteurprivé
3.1.1–Réalisationd’unaudit
organisationneletconceptiondela
stratégiederenforcementdescapacités
organisationnelles
•Quatremoisdeserviced’unspécialistedu
développementinstitutionnel
Indiquericilescoûtsdesactivités•Lesincitationsetlesressourceshumaines
sontsuffisantespouraméliorerles
performances
3.1.2–Réalisationd’unprogrammede
formationde300agents
•Coordonnateurdelaformation
•Financementdelaparticipationde50
agentsàdescoursdeformationà
l’étranger
•22moisdeserviced’unspécialistedela
formationdel’extérieur
•Financementd’uneformationàla
logistiqueetd’ateliers
Indiquericilescoûtsdesactivités•IlexisteauseinduMinistèrede
l’agriculturedesconditionspermettantau
personneld’appliquerleursnouvelles
aptitudesetcompétencesdanslapratique
Activitésserattachantàlaréalisation3.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-19
3.1.3–Introductiond’incitationsaux
performances
•Coordonnateurdel’évaluationdes
performancesdupersonnel
•Financementdusystèmedeprimes
Indiquericilescoûtsdesactivités•Unsystèmedesuividesperformancesest
enplace
•Lepersonneld’encadrementaune
formationsuffisantepourétabliret
administrerunsystèmed’incitationsaux
performances
3.1.4–Installationetmodernisationdu
matérieletdel’équipement
•Cinqvéhiculestout-terrain
•20motocyclettes
•Modernisationdecinqstationsdeterrain
•Créationdedeuxnouvellesstationsde
terrain
•Modernisationdumatérieldebureauetdu
systèmeinformatique
•Matérielderechercheetdelaboratoire
Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésnécessairesàl’utilisationetà
l’entretiendumatérielexistentoudoivent
êtrecréées
RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources
d’information
Hypothèses
Réalisation3.2–Desgroupesd’appuiaux
agriculteursontétémisenplaceet
fournissentefficacementdesservicesà
leursmembres
Principalesquestionssurlesperformances:
•Dansquellemesurelesgroupesd’appui
auxagriculteursont-ilsréussiàpermettreà
leursmembresd’améliorerleurproduction
agricole?
Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs:
•3000groupesd’appuiauxagriculteurs
opèrentefficacement
•60%desagriculteursontmodifiéleurs
pratiquesàlasuitedeleurinteractionavec
lesgroupesd’appui
•Documentationtenueparlesgroupesde
producteursetsystèmedesuivi
•SystèmedesuiviétabliparlesONGetle
Ministèredel’agriculture
•Suiviparticipatifdel’impactavecles
groupesd’agriculteurs
•LesONGetleMinistèredel’agriculture
disposentdecapacitésadéquatespour
appuyerlesgroupesd’agriculteurs
•Lesagriculteursontletempsd’assisteraux
réunionsdesgroupes
Activitésserattachantàlaréalisation3.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
3.2.1–Renforcementdescapacitésdes
ONGdemobiliserdesgroupes
d’agriculteurs
•Coordonnateurdelacréationdesgroupes
d’agriculteurs
•Attributionà10ONGdescontratsde
servicesd’appui
Indiquericilescoûtsdesactivités•LesONGsontcrédiblesauxyeuxdes
agriculteurs
3.2.2–Formationde50agents
communautaires
•Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités
3.2.3–Formationdereprésentantsde200
groupesd’agriculteurs
•Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités
GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B
B-20
Module 1. Présentation du guide
Module 2. Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact
Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle
et le suivi-évaluation
Module 4. Concevoir et mettre en place le système de suivi-évaluation
Module 5. Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer
Module 6. Collecter, gérer et communiquer l’information
Module 7. Mobiliser les capacités nécessaires et assurer des conditions de
fonctionnement optimales
Module 8. Organiser la réflexion critique pour améliorer l’action
Annexe A. Terminologie du suivi-évaluation
Annexe B. Exemple annoté de matrice du cadre logique
d’un projet (concerne le module 3)
Annexe C. Exemple annoté de matrice de suivi-évaluation
(concerne le module 5)
Annexe D. Méthodes et outils de suivi-évaluation
(concerne les modules 3, 6 et 8)
Annexe E. Modèles de profils de poste et de termes de
référence pour les principales tâches de suivi-
évaluation (concerne le module 7)
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Cadre logique d'un projet

  • 2. B-2 Table des matières de l’annexe B B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique 3 B.2 Matrice de cadre logique révisée 10 Cette annexe doit permettre: • aux responsables de projet – de réviser la conception du projet et son cadre logique; • aux consultants – de s’assurer que la conception du projet est conforme aux bonnes pratiques en la matière; • au personnel du FIDA et de l’institution coopérante – de vérifier que la conception du projet répond aux normes de bonnes pratiques.
  • 3. Cette annexe donne un exemple de la façon dont la matrice du cadre logique d’un projet appuyé par le FIDA peut être élaborée et améliorée au moyen d’une comparaison “avant révision” et “après révision”. La matrice du cadre logique “avant révision” est accompagnée d’observations sur les problèmes qui se posent et la façon dont ils peuvent être résolus. La matrice “après révision” illustre le remaniement partiel de la matrice originelle. L’exemple est fondé sur plusieurs projets appuyés par le FIDA et prend par conséquent le cas d’un projet fictif. Une matrice de cadre logique parfaite n’existe pas. Les meilleurs résultats sont ceux que donne une discussion approfondie entre les principaux acteurs concernés, guidée par des facilitateurs qui comprennent bien le contexte du projet et la méthode du cadre logique. Si la stratégie du projet est mise en œuvre par les acteurs qui ont participé à la discussion, la matrice du cadre logique constitue simplement une aide et un rappel. Cette annexe a pour but de fournir quelques idées et conseils sur les types de questions qui doivent retenir l’attention et être discutées pour élaborer une matrice de cadre logique solide. L’exemple remanié n’est pas censé être parfait ni complet. Même avec une longue expérience des cadres logiques, chacun aura souvent des idées et des opinions différentes sur la façon de structurer un projet. Ainsi, pour élaborer un bon cadre logique plusieurs séries de discussions et de révisions sont nécessaires. La méthode du cadre logique est présentée en détail dans le module 3. B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique Le tableau B-1 donne un exemple de matrice de cadre logique qui présente plusieurs faiblesses et qui pourrait être améliorée. Lorsque l’on élabore une matrice de cadre logique ou qu’on en révise une, il faut se souvenir que celle-ci a trois utilisations: 1. donner un aperçu général du projet; 2. constituer la base de la mise en œuvre du projet ainsi que de l’élaboration des programmes de travail et des budgets annuels; 3. donner une idée de la façon dont les résultats du projet seront suivis et évalués. L’élaboration d’une matrice de cadre logique utile demande un certain savoir-faire, il faut en effet que la matrice soit à la fois spécifique et claire et pas trop longue. Lorsque l’on commence à revoir une matrice de cadre logique ou à en élaborer une nouvelle, il est bon de commencer par établir une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs du projet. La figure B-1 en donne un exemple pour la matrice originelle et la figure B-2 pour l’exemple révisé. Cette représentation visuelle permet de comprendre plus facilement comment s’intègrent les différents éléments du projet. Lorsque l’on travaille avec un groupe d’acteurs concernés pour définir la hiérarchie des objectifs du projet et établir la matrice, il est bon de représenter la hiérarchie des objectifs sur un mur en utilisant des feuilles de papier ou des cartons distincts pour chaque élément. Les feuilles ou cartons peuvent ensuite être déplacés à mesure que la discussion sur la structuration du projet avance. Le tableau 3-3, dans la module 3, point 3.4, contient un certain nombre de questions visant à vérifier la logique du processus dont on pourra s’inspirer pour cette structuration progressive. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-3
  • 4. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B Le tableau B-1 illustre la matrice de cadre logique originelle, avec des numéros pour indiquer les points faibles. Ces derniers sont analysés au tableau B-2. En résumé, ils sont les suivants: 1. La matrice dans son ensemble n’est pas assez détaillée ni spécifique pour donner un aperçu géné- ral adéquat du projet. 2. Les activités ne sont pas spécifiées. 3. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble plutôt que d’être spécifiés pour des activités déterminées. 4. Les réalisations sont en réalité des composantes du projet et, de ce fait, se trouvent à un niveau trop élevé et sont trop générales pour être considérées comme des réalisations. 5. Les objectifs ne sont développés qu’en partie. 6. Les risques et hypothèses sont exposés de façon simpliste. Figure B-1. Présentation visuelle de la hiérarchie originelle des objectifs du projet B-4 Améliorer les moyens de subsistance de 35 000 familles Permettre aux petites exploitations d’intensifier et de diversifier leur production Permettre aux familles dépourvues de terre d’augmenter leurs revenus (élevage, pêche, activités génératrices de revenus et horticulture familiale) Objectif spécifique Objectif général Coordonnateur du projet, UGP, recherche, vulgarisation, formation, transports, construction, etc. Moyens Développement agricole Réalisations (Composantes) Crédit rural Infrastructures rurales Développement communautaire
  • 5. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-5 TableauB-1.Exempledecadrelogiqueoriginelpourunprojetdedéveloppementagricole(voirletableauB-2pourlesobservationscorrespondantauxchiffres) ObjectifgénéralValeursciblesSuiviHypothèses Améliorerlesmoyensdesubsistancede 35000familles Augmentationdurevenufamilialde40% entermesréels Enquêtesderéférenceetd’évaluation•Lasituationéconomiqueetpolitiqueest appropriée •Ilexisteunenvironnementaxésurle marchélibre ObjectifsspécifiquesValeursciblesSuiviHypothèses Lespetitsagriculteurspeuventintensifieret diversifierleurscultures •Augmentationde15%del’intensitédes cultures •Augmentationde10%dessuperficies plantéesdeculturesautresqueleriz •Augmentationde25%desrendements Enquêtesetsuividelasituationdesmembres degroupesd’agriculteursciblesetdes groupestémoins •Desfacilitésdecrédit,desmarchésetune infrastructureexistent •Lepersonneldevulgarisationagricoledu Ministèredel’agricultureestmotivé (composantes)ProduitsValeursciblesMoyensdevérificationRisques Développementagricole•Unenouvellevariétéàhautrendementest adoptéepar30000agriculteurs •Denouvellesculturessontadoptéespar 30000agriculteurs •80groupesparticipentàla commercialisation •Achèvementde30digues/systèmesde drainage •Lesgroupesd’agriculteursciblesachètent desSTWgrâceauxcréditsallouésdansle cadreduprojet •Donnéesrassembléeslorsdesenquêtesde référenceetsuiviparl’UGP •Donnéesprovenantdel’enquêtede référence/assistancetechniqueetsuivipar l’UGP •SuiviparlesONG •DocumentstechniquesduMinistèrede l’agriculture •Suividucréditparl’UGP Lestechnologiesnécessairesnesontpas disponibles. LeMinistèredel’agriculturenepeutpas fournirlestechnologies. (mêmerisquequeci-dessus) Lesgroupesdecommercialisationne fonctionnentpas. Iln’existepasassezdesystèmesappropriés. Lesgroupesd’agriculteursciblesnepeuvent pasgérerlesinvestissementsconjoints. Augmentationdesactivitésgénératricesde revenusdesfamillessansterre(élevage,pêche ethorticulturefamiliale) •Lenombredevolailleetdecanardsa doublé •Lesprisesdepoissonontaugmentéde 45% •Leproduitdel’horticulturefamilialea doublé *Lesrevenusprovenantd’activitésnon agricolesontdoublé Enquêtesetsuividelasituationdesfamilles ciblesetdesfamillestémoins •LesONGetleMinistèredel’agriculture collaborentefficacementenmatièrede vulgarisation •Lesservicesgouvernementauxcompétents appuientlesactivitésduprojet 2 9 11 10 8 15 13 7 12 14 16345
  • 6. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-6 Développementcommunautaire•LesONGcréent3000groupespermanents d’agriculteurscibles •LesONGgèrent3000famillescibles(dont certainesexistentdéjà) •Lemontantdescréditsfournispourles ONGdedistrictsadoublé •Lesmembresdesgroupesadoptentles nouvellestechnologiesd’élevage,de pêche,d’horticulturefamilialeetde commercialisationetd’autresactivités génératricesderevenus •SuiviparlesONGetidentificationpar l’UGP •SuiviparlesONGetidentificationpar l’UGP •Suividucrédit •SuiviparlesONG Lesrapportscontractuelsetlacollaboration aveclesservicesdel’irrigationduMinistèrede l’agricultureposentdesproblèmes Lepersonneldedifférentsservices gouvernementauxnepeutpasdonnersuite auxdemandesdesgroupes 1816 17 Créditrural•LesONGfournissent1,5millionde USDdecréditrenouvelableauxgroupes defamillescibles •Lesbanquesnationalesdecrédit/ONG fournissentauxgroupesd’agriculteurs ciblespour4,0millionsdeUSD delignesdecrédit •Créationd’unfondsàrisquede 700000USD Documentsdesbanquesnationalesde crédit/ONG Suiviparl’UGP LesONGdedistrictn’atteignentpasles objectifsfixés Lesbanquesnationalesdecréditnedécaissent pasdecréditsauxONGouauxgroupes Infrastructuresrurales•Modernisationde150kmderoutes •Revêtementde25kmderoutes •35marchés •15embarcadères •20installationsdeformation DocumentstechniquesduMinistèrede l’agriculture Suiviparl’UGP Pasdeparticipationdesacteursàlabase L’exploitationetl’entretienposentdes problèmes Ilestdésignéuncoordonnateurqualifiédu projetetouvertuncomptespécial Àladatedesignatureduprêt Àladated’entréeenvigueurduprêt UGP Rapportsd’activitéUGP Iln’estpaspossibledetrouverunepersonne dûmentqualifiéeetmotivée Négociationetsignaturedescontratsavecles ONG 11contratsRapportsd’activitéUGPDesretardssurviennentdanslasignaturedes contrats Miseenplacedubureautechniquedu directeurduprojetetouvertureducompte Danslemoissuivantl’entréeenvigueur duprêt Rapportsd’activitéUGP Créationetdotationenpersonnelde l’Unité/Bureaudegestionduprojet Àladated’entréeenvigueurduprêtRapportsd’activitéUGP 19 ApportsValeursciblesMoyensdevérificationRisques 20
  • 7. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-7 Négociationducontratd’assistancetechnique etdésignationdupersonnel 3contratsàlongtermepourl’UGP 2contratsàlongtermepourleMinistère Rapportsd’activitéUGPLesprocédurescontractuellesentraînent desretards Recherche Essaisadaptatifs 25contratsderecherche 20ateliers UGP Rapportsd’activitétechnique L’onnepeutpastrouverdechercheurs qualifiés Moyenspourlavulgarisation: •Parcellesdedémonstration •Visitesd’exploitations/journéeduterrain •Projectionsvidéo •Foiresagricoles Nombre: •5000 •1000 •350 •150 Rapportdupersonneld’encadrement/ del’assistancetechnique Suiviparl’UGP Desproblèmessurgissentdans l’acheminementdesfondsdel’UGPaudistrict Formation: •Dupersonneld’encadrementdesservices devulgarisationagricole •Desmembresdescomitésdedistrictet locauxdeprogrammationdesservicesde vulgarisation •Dupersonneldesservicesdevulgarisation agricoledesdistricts,descommunautéset desquartiers •Dupersonnelducomitédegestiondu projet •Deschefsdegroupe(formésparlesONG) •Desfemmes(horticulture familiale/agriculture) Voirl’appendice7[Note:ils’agitd’un appendicedurapportdepréévaluation duprojet] Rapportsd’activitéUGP Suiviparl’UGP L’onnepeutpastrouverdeformateurs qualifiés Moyensmatériels: •Transports •Servicesdevulgarisation Matérieldeconstruction Nombre: •25véhicules/150motocyclettes •1200trousses Commespécifications RapportssurlagestionduprojetDesretardssurviennentdanslesachats Moyensfinanciers: •CommissionsdeservicedesONG •Fondsautorenouvelables •Crédit •150/50/25USDpargroupe •1,2milliondeUSD(décaissésparlesONG) •4,0millionsdeUSD(décaissésauprofitdes banquesnationalesdecrédit) RapportssurlagestionduprojetLacontributionauxbanquesnationalesde créditn’estpasversée Utilisationintégraledefondspropres
  • 8. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B Tableau B-2. Observations critiques concernant la matrice de cadre logique originelle (les chiffres se réfèrent à ceux figurant au tableau B-1) B-8 Explication SolutionProblème Il n’est pas spécifié d’activités et les réalisations sont en réalité des composantes du projet. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble et non pour des activités spécifiques. Structurer la matrice comme dans l’exemple révisé (voir la figure B-2) en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante, des réalisations pour chaque composante et des activités pour chaque réalisation. Structure générale de la matrice 1 Il faut inclure davantage de détails en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante et des réalisations et des activités pour chaque objectif spécifique (voir la figure B-2). Cela allongera la matrice. Cependant, on peut utiliser un résumé indépendant du projet pour l’objectif général et les différents objectifs spécifiques. La matrice ne donne qu’un aperçu très général du projet. Sous cette forme, elle ne contient pas assez de détails pour pouvoir utilement guider la mise en œuvre du projet. En outre, il est difficile de dire ce qui doit être réalisé au titre de chacune des composantes (réalisations). Critère général et fragmentaire du contenu de la matrice 2 Les valeurs cibles ne reflètent pas comme il convient les différents aspects du projet. Elles sont trop centrées sur des résultats et des moyens quantitatifs et pas assez sur des changements et des informations qualitatifs. Les valeurs cibles ne reflètent pas pleinement la portée du projet pour chaque composante de sorte qu’il est difficile de bien comprendre ce que doit réaliser le projet. Utiliser des questions clés pour les performances et des indicateurs clés comme indiqué dans l’exemple révisé. Comparer la matrice révisée et la version originelle pour voir comment l’indication de réalisations pour chaque composante permet de voir beaucoup plus clairement ce qui est visé par le projet. Contenu de la deuxième colonne de la matrice – valeurs cibles 3 Les mécanismes de suivi sont très généraux de sorte qu’ils ne sont guère utiles pour la mise en place du système de suivi-évaluation. Indiquer plus en détail les méthodes de collecte d’informations. Les informations supplémentaires sur le suivi-évaluation devront être indiquées dans une matrice de suivi-évaluation distincte (voir l’annexe D). Contenu de la troisième colonne – suivi/moyens de vérification 4 Les hypothèses sont utilisées pour l’objectif général et les objectifs spécifiques, et les risques pour les réalisations. Il n’y a à cela aucune raison, étant donné que des “hypothèses” peuvent être utilisées à tous les niveaux. Un risque est une hypothèse qui peut ne pas se matérialiser. Par exemple, il existe le risque que l’hypothèse concernant l’existence de débouchés pour le surcroît de production de l’horticulture s’avère inexacte. La matrice révisée ne comporte que des hypothèses qui comprennent un risque et non des hypothèses qui réduiraient le projet à néant ou dont la matérialisation est hautement probable. Contenu de la quatrième colonne – hypothèses/ risques 5 Rien, dans la matrice, n’indique que des inégalités entre hommes et femmes ou autres inégalités ont été expressément prises en considération. Veiller, en cas de besoin, à spécifier des réalisations ou des activités concernant la parité entre les sexes. Indiquer des objectifs/indicateurs sur ce point, par exemple le nombre de ménages dirigés par des femmes qui bénéficient du projet dans les mêmes proportions que les autres. Veiller à ventiler les données selon les inégalités entre les sexes et autres. Disparité entre hommes et femmes et autres problèmes d’équité 6 “Permettre d’améliorer les moyens de subsistance” est un objectif général extrêmement large. Or, par exemple, le projet ne vise pas directement les aspects santé et éducation de l’amélioration des moyens de subsistance. Implicitement, par conséquent, le projet est axé sur un objectif plus étroit qu’une amélioration proprement dite des moyens de subsistance en général. Essayer de mieux spécifier l’objectif général de sorte qu’il soit plus représentatif des différents objectifs spécifiques visés. Il pourra s’avérer nécessaire de donner, dans des documents joints, une explication plus détaillée de l’étendue de la contribution attendue du projet. Caractère général de l’objectif général 7 L’augmentation des revenus n’est pas un bon indicateur de l’atteinte de l’objectif général du projet dans son ensemble. Les revenus, en soi, ne contribuent pas nécessairement à améliorer les moyens de subsistance. Tout dépend de la façon dont le surcroît de revenu est utilisé et dont les dépenses des ménages et la répartition du travail ont changé. Voir les questions concernant les performances et les indicateurs d’atteinte des objectifs dans l’exemple révisé (voir l’annexe C). Valeurs cibles au niveau de l’objectif général 8
  • 9. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-9 Les hypothèses sont si générales qu’elles s’appliqueraient à presque n’importe quel projet où que ce soit dans le monde. Elles ne sont donc pas très utiles pour essayer de garantir la durabilité à long terme du projet. Les hypothèses devraient indiquer quels sont les éléments à suivre pour déterminer si le projet a des chances d’être durable à plus longue échéance. La matrice révisée donne une série d’hypothèses plus spécifiques concernant l’atteinte de l’objectif général. Hypothèses au niveau de l’objectif général 9 Dans l’exemple originel, il n’y a guère de différence entre les deux objectifs spécifiques ni entre eux et la réalisation “développement agricole” Il y a différentes façons de structurer une matrice de cadre logique. Cependant, pour les projets appuyés par le FIDA, il est bon d’indiquer un objectif spécifique distinct pour chaque composante. Il importe également de bien réfléchir à la question de savoir si un projet tend principalement à obtenir un changement matériel, comme une augmentation de la production agricole, ou s’il tend à renforcer les capacités institutionnelles et communautaires ou le processus de développement. Un projet bien conçu réalisera ces deux objectifs. Il importe néanmoins de faire en sorte que les processus de renforcement des capacités et de développement des institutions soient définis expressément dans la matrice. Niveau des objectifs spécifiques 10 Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique sont essentiellement celles à atteindre pour des aspects spécifiques de développement agricole. Elles ne concernent pas la question de l’accroissement des capacités de développement agricole, économique et social autonome. Au niveau de l’objectif général et des objectifs spécifiques, il importe de se poser des questions de caractère général sur le changement institutionnel et sur la façon dont la réalisation d’objectifs spécifiques de production contribueront en fait à améliorer les moyens de subsistance. Voir les questions sur les performances pour l’objectif global et les objectifs spécifiques dans l’exemple révisé. Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique 11 Comme indiqué ci-dessus, ce que l’on appelle les réalisations dans l’exemple originel sont en réalité les composantes du projet. Si on considère les réalisations comme données, il est très difficile de se faire une idée générale de ce que le projet tend à réaliser. Les réalisations sont indiquées seulement comme titre ou rubrique et non comme un objectif. Les réalisations doivent se référer à un produit relativement spécifique du projet. Elles doivent également être utilisées pour donner une idée claire de la portée de chacun des éléments/objectifs spécifiques du projet. Réalisations12 On ne voit pas clairement ce qui sera réalisé au titre de cette composante. Les valeurs cibles ne sont pas claires. L’exemple remanié indique clairement ce qui doit être atteint au titre de cet objectif spécifique. Réalisation “développe- ment agricole” 13 “De nouvelles cultures sont adoptées par 30 000 agriculteurs” n’est pas un bon indicateur. Cela ne dit pas quelles cultures ont été adoptées, dans quelle mesure ou avec quel succès. Il faut indiquer clairement que des informations doivent être rassemblées sur les cultures spécifiques qui ont été adoptées et dans quelle mesure. Valeurs cibles du développe- ment agricole 14 Les risques ont trait à la composante elle-même (réalisation) et non à la contribution que la composante peut apporter à l’objectif spécifique et à l’objectif général. “Le Ministère de l’agriculture ne peut pas fournir les technologies” est une hypothèse concernant la mise en œuvre de la composante. “Les technologies nécessaires ne sont pas disponibles” risque d’être une “hypothèse condamnant le projet”. D’une manière générale, les hypothèses doivent se rapporter à la façon dont une activité contribue à une réalisation et dont une réalisation contribue à un objectif spécifique, et ainsi de suite. Dans le cas de ce projet on suppose qu’un surcroît de production, tout au moins en partie, sera vendu pour accroître les ressources financières des ménages. La contribution de l’augmentation de la production est fondée sur l’hypothèse qu’il existe une demande suffisante et que la production agricole peut être vendue à des prix rémunérateurs. Identifier clairement les hypothèses est souvent un aspect difficile du processus de planification des projets. Soit le projet devrait être modifié pour veiller à ce que les technologies requises soient disponibles grâce aux efforts entrepris, soit l’objectif spécifique et l’objectif général doivent être revus de manière à ne pas être aussi ambitieux. Hypothèses de développe- ment agricole 15
  • 10. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B.2 Matrice de cadre logique révisée On trouvera ci-après quelques-uns des principaux points à prendre en considération pour élaborer une bonne matrice. Ils sont discutés dans le contexte de l’exemple donné. 1. Degré de détail. Pour exposer pleinement un projet de grande envergure dans une matrice de cadre logique, il faut beaucoup de détails et plusieurs pages. De tels détails sont indispensables si l’on veut que la matrice constitue un guide utile pour la mise en œuvre du projet. Dans le cas des projets de grande envergure, chaque objectif spécifique (composante) peut être considéré comme un sous-projet distinct doté de sa propre matrice de cadre logique. Pour donner un bref aperçu général du projet, on peut utiliser uniquement les niveaux de l’objectif général et des objectifs spé- cifiques, comme illustré dans l’exemple révisé. 2. Structure de la matrice. La difficulté qu’il y a à exposer des projets de grande envergure au moyen d’une simple matrice à quatre niveaux est évoquée dans le module 3. Ce problème ressort très clai- rement de l’exemple originel. Dans l’exemple remanié, on voit comment indiquer plusieurs objec- tifs spécifiques – chacun assorti de réalisations et d’activités – ce qui illustre avec plus de clarté ce qu’un projet essaie d’atteindre. 3. Mettre l’accent sur les processus de développement ou sur les réalisations physiques. Par le passé, le développement rural tendait à être axé sur des réalisations concrètes, tangibles comme les périmètres irrigués, l’augmentation des rendements, les infrastructures, etc. Les approches plus récentes visent de plus en plus à renforcer la capacité des populations et des institutions à décider et mettre en œuvre leur propre processus de développement. Il est beaucoup plus difficile de par- ler en termes concrets du développement des capacités que, par exemple, de la construction de 50 kilomètres de routes. Dans l’exemple révisé, sous la rubrique de l’objectif spécifique de la compo- sante 3, on trouvera quelques idées sur la façon dont les objectifs de renforcement des capacités peuvent être exprimés et dont leur atteinte peut être suivie. L’exemple originel tombe dans le piège B-10 Ce n’est pas seulement au niveau de la communauté qu’il faut renforcer les capacités. Pour que le projet soit couronné de succès, il faut également renforcer les capacités du Ministère de l’agriculture et du secteur privé. Cette réalisation devient une composante de développement institutionnel. Réalisation “développement communau- taire” 16 La plupart des valeurs cibles indiquées ne répondent pas à la question “et alors?”. Veiller à prévoir des questions sur les performances qui fournissent des informations concernant, par exemple, la mesure dans laquelle les groupes d’agriculteurs aident leurs membres à adopter de nouvelles pratiques agricoles. Valeurs cibles du développement communau- taire 17 “Suivi par les ONG et l’UGP” ne dit rien des méthodes ni même de l’approche générale qui seront utilisées. Les moyens de vérification indiqués sont si simplifiés qu’ils ne fournissent aucune information pour guider le suivi-évaluation Il faut essayer d’indiquer aussi spécifiquement que possible quels sont les mécanismes de suivi et sources d’information qui seraient utilisés. Moyens de vérification du développement communautaire 18 Ces valeurs cibles sont toutes des valeurs correspon- dant aux moyens et ne donnent aucune information quant aux effets ou à l’impact du crédit rural. Établir des questions sur les performances et des indicateurs qui donnent des informations sur les remboursements et sur l’utilisation faite des crédits. Valeurs cibles du crédit rural 19 Les moyens doivent se rattacher à des activités et non à l’ensemble du projet. Il n’y a pas de niveau “activités” dans l’exemple originel. Les deuxième et troisième colonnes de la matrice ne sont pas utilisées de la même façon au niveau des activités. La deuxième colonne est utilisée pour les moyens de type méthodologique ou en ressources humaines et la troisième pour les coûts financiers. Des activités de suivi sont nécessaires, mais il est relativement facile de contrôler les activités qui ont été menées à bien grâce aux documents de base du projet. En conséquence, il n’est pas nécessaire de donner de détails sur les indicateurs et les mécanismes de suivi au niveau des activités. Moyens20
  • 11. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B consistant à n’inclure que les éléments qui peuvent être mesurés facilement, et met donc l’accent sur les réalisations concrètes aux dépens des processus de renforcement des capacités. 4. Logique transversale. Il importe de ne pas perdre de vue que les résultats d’une composante du projet seront souvent des moyens ou conditions nécessaires pour atteindre les résultats d’une autre composante. L’exemple remanié montre que la composante infrastructure rurale est une contri- bution importante aux autres objectifs spécifiques (composantes) à réaliser. Par exemple, les routes revêtent une importance critique pour la commercialisation et pour permettre aux agents de vul- garisation de parvenir jusqu’aux villages. 5. Où placer les réalisations et les activités. Parfois, il n’est pas toujours facile de dire à quoi se rat- tache une réalisation ou une série d’activités. Dans l’exemple révisé, la réalisation “Les ouvrages d’irrigation et de drainage sont étendus et entretenus” se rattache logiquement soit à l’objectif spé- cifique de production agricole, soit à l’objectif spécifique infrastructure. Il suffit d’en choisir un et de développer en conséquence la logique. Lorsqu’il s’agit d’activités comme la formation, le mieux est de rattacher la formation concernant une réalisation spécifique à cette réalisation. Par exemple, la formation des agriculteurs à la gestion post-récolte doit être rattachée à cette réalisation et non à une réalisation générale “formation”. L’idée consiste essentiellement à rattacher toutes les acti- vités nécessaires pour une réalisation à cette dernière. Si une activité se rattache à plusieurs réali- sations, le mieux est généralement de la scinder en plusieurs activités spécifiques. 6. Questions sur les performances et indicateurs d’atteinte des objectifs. Il y a lieu de relever que, dans l’exemple remanié, la deuxième colonne comporte à la fois des questions sur les perfor- mances et des indicateurs d’atteinte des objectifs. Les questions sur les performances tendent, d’une manière générale, à déterminer ce que le projet devrait permettre d’atteindre et elles sont particulièrement utiles lorsque cela ne peut pas être suivi au moyen d’indicateurs quantitatifs simples. Ces questions sont particulièrement importantes au niveau de l’objectif spécifique et de l’objectif général, pour lesquels il est souvent plus difficile d’élaborer des indicateurs quantitatifs simples. Divers types d’informations qualitatives et quantitatives devront souvent être rassemblées et analysées pour répondre à ces questions. Les indicateurs d’atteinte des objectifs aident à spéci- fier avec précision ce que le projet doit faire. 7. Agrégation des indicateurs. Ce que le projet atteint au niveau de l’objectif spécifique est une agrégation de tous les produits obtenus grâce aux réalisations qui sous-tendent cet objectif spéci- fique. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir un indicateur global pertinent. Par exemple, au niveau de l’objectif spécifique production agricole, il n’existe pas d’indicateur qui, à lui seul, puisse donner un résumé complet de l’augmentation de la production agricole. Il faut plu- tôt parler de l’augmentation des superficies cultivées et des rendements de cultures spécifiques. Cela signifie que les indicateurs au niveau de l’objectif spécifique peuvent être une compilation des différentes contributions (indicateurs) de chacune des réalisations. 8. Objectifs indicatifs. De plus en plus, les projets sont exécutés au moyen d’une approche tendant à ce que les réalisations et les activités puissent être déterminés en collaboration avec les bénéfi- ciaires pendant la mise en oeuvre. Dans l’avant-projet de la matrice de cadre logique, il faudra par conséquent utiliser des réalisations, activités et indicateurs provisoires. 9. Mécanismes de suivi. Les mécanismes de suivi seront souvent les mêmes pour les différents objec- tifs spécifiques et réalisations. Par exemple, une enquête sur les ménages peut permettre de ras- sembler des informations pour plusieurs indicateurs et questions sur les performances. 10. Hypothèses et risques. Les hypothèses ne doivent pas porter uniquement sur les facteurs exo- gènes mais aussi sur la logique interne de la stratégie du projet. Par exemple, si une augmentation de la production agricole doit avoir pour effet d’élever les revenus, l’hypothèse est qu’il existe un débouché pour la production. Il ne faut pas oublier que si une hypothèse suppose un degré de risque élevé, la conception du projet devra être remaniée pour le réduire. 11. Inégalités entre hommes et femmes, et autres. Il importe de vérifier que les inégalités entre hommes et femmes et autres aient été prises en considération comme il convient aux stades aussi bien de la conception que du S&E du projet. Comme l’équité est une question qui concerne beau- coup d’activités, de réalisations et de composantes des projets, il est souvent préférable de l’inté- grer à ces derniers plutôt que d’en faire un élément distinct. Cela signifie cependant qu’il peut être bon aussi de prévoir pour le projet un certain nombre d’objectifs et d’indicateurs intersectoriels. B-11
  • 12. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-12 FigureB-2-.Représentationvisuelledelahiérarchiedesobjectifsdelamatriceducadrelogiqueremaniée Lesmoyensdesubsistancede35000famillespauvresdanslaProvincedeRutunga sontaméliorésgrâceaurenforcementdelasécuritéalimentaireetàlacréation denouvellesactivitésgénératricesderevenus Laproductionagricole estaugmentée etdiversifiée Laproductionhorticole etmaraîchère estaugmentée -Rechercheparticipative -Fournituredeservicede vulgarisation -Organisationdel’appro- visionnementenintrants Laproductionderiz estaugmentée -Aménagementde nouvellesrizièresen terrasses -Introductiondenouvelles variétés -Organisationdel’appro- visionnementenintrants Lesvergersagricoles etfamiliauxsont développés Laproduction maraîchèrefamiliale estaugmentée Laproductiondepoisson etdevolaille estaugmentée Lesactivitésgénératrices derevenussont augmentéeset diversifiées Lacommercialisationest amélioréeauplanlocal etrégional Lesinstitutionsde développementrural sontrenforcées Lescapacitésdu Ministèredel’agriculture d’appuyerle développementrural sontrenforcées L’utilisationducrédit rurals’étend Lesgroupescommunau- tairesdemicrofinance sontgérésefficacement Desinfrastructures ruralessontconstruites etentretenues Lesroutessontréparées etentretenues Leprojetestmisen œuvreefficacement Lepersonnelduprojetet sespartenaires travaillentefficacement enéquipe -Étudedemarché -Développementdes relationscommerciales -Miseenplaced’un systèmedetransport Lagestionpost-récolte estaméliorée Despetitesentreprises nonagricolessont développées Desactivitésàforte valeurajoutéesont initiées Lescapacitésdegestion etdeplanificationdes activitésgénératricesde revenussontrenforcées -Réalisationsd’unaudit organisationnel -Formationdupersonnel -Introductiond’incitations pouraméliorerlesperfor- mances -Installationdumatérielet del’équipement Desservicesd’appuiaux agriculteurssontcrééset gérésefficacement LesONGdedéveloppe- mentruralsont renforcéesetledévelop- pementruralappuyé Desgroupesde promotiondesactivités fémininessontcrééset gérésefficacement -Recrutementet formationd’agents communautaires -Créationetformation degroupes communautaires LaBanquecentraleetun fondsautorenouvelable sontmisenplaceet gérésefficacement -Etablissementdepriorités pourlestravaux -Attributiondesmarchés detravaux -Organisationde l’entretien Lesouvragesd’irrigation etdedrainagesont étendusetentretenus -Miseaupointdu nouveausystème -Réalisationdes programmesdetravaux -Créationetformation d’associationsd’usagers del’eau Desmarchéssont construitsoumodernisés Descentrescommunau- tairesdeformationsont construitsetéquipés -Définitiondesrôlesetdes responsabilités -Elaborationde programmesdetravail individuels Lessystèmedeplanifica- tionparticipativeet desuivi-évaluation fonctionnent -Miseaupointdusystème desuivi-évaluation -Formationdesacteurs concernésausuivi- évaluation -Réunionsannuellesde bilanduprojetetde programmationdes activités Lesdifférentsacteurs concernésparticipent activementauxdécisions etàlaplanificationdu projet Lesressourcesfinancières sontbiengéréeset comptabilisées Desdébarcadèressont construitsetentretenus
  • 13. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-13 TableauB-3.Matricedecadrelogique(fictive)remaniée(Note:Troisseulementdessixobjectifsspécifiquesoriginelsontétéremaniéspourcetexemple) ObjectifgénéralQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Lesmoyensdesubsistancede35000 famillespauvresdanslaprovincede Rutungasontaméliorésgrâceàun renforcementdelasécuritéalimentaireetà lacréationdenouvellesactivités génératricesderevenus Questionssurlesperformances: •Pourquilasécuritéalimentairea-t-elle changéetcomment? •Commentlepouvoird’achatdesménages ciblesa-t-ilchangé? •Commentlesinterventionsduprojetont- ellesinfluencélasatisfactiondesbesoinsen matièredelogement,d’éducationetde santé? •Commentladiversitéetl’ampleurde l’économielocaleont-elleschangé? •Commentlesinterventionsont-ellesaffecté lachargedetravail,lesrôlesetlebien-être desdifférentsmembresdesménages (femmes,hommes,jeunes,personnes âgées)? •Lesdifférentsgroupessociauxet économiquesont-ilséquitablement bénéficiédesinterventionsduprojet? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Lasécuritéalimentairede75%desfamilles estassuréedansdesconditionssaisonnières normales •Augmentationde30%desdépensesde logement,d’éducationetdesantédes ménages •L’améliorationdesconditionsdevieaété égalepourlesménagesdirigéspardes femmesetpardeshommes •Enquêtesparsondagesurlesménages(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactpour compléterlesenquêtessurlesménages •Observationssurleterraindupersonneldu projetetdesagentsd’exécution •Analysedesstatistiquespertinentesdu gouvernement •Rapportsdesuividuprojet •Analysedel’activitééconomiquelocale(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Ilexistedesdébouchésconstantset suffisantspourlesproduitsetautresarticles locaux •Lesavantagesduprojetnesontpas compensésparunediminutiondesservices etdesprestationssocialesdel’État •L’augmentationdelaproductionagricole etdel’activitééconomiquen’estpas compenséeparl’accroissement démographique •Laproductionagricolepeutêtrerentable mêmeenprésenced’unedégradationdes termesdel’échangepourlesproduits agricoles •Lacapacitéproductivedesressources naturellesn’estpasdégradéepar l’intensificationdelaproduction •Lespopulationsetlesinstitutionsontla capacitédes’adapteràdescirconstances enévolutionconstante •Lesavantagesnesontpascompenséspar uneperturbationdesstratégiesde subsistancetraditionnelles ObjectifsspécifiquesdescomposantesQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses 1)Productionagricole Laproductionagricoleestaugmentéeet diversifiéedurablement Questionssurlesperformances: •Commentladiversité,leniveau delaproductionetlaproductivitéde l’agricultureont-ilschangédans larégionciblée? •Registresdel’utilisationdesterresetdes culturestenusparlescommunautés participantes,lesgroupesd’agriculteurset leMinistèredel’agriculture •Lacapacitéproductivedelarégionest suffisantepoursatisfairelesbesoins alimentairesetproduireunexcédent destinéàlavente
  • 14. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-14 •Quellessontlesinnovationsquiontété élaboréesourecommandéesetdansquelle mesureont-ellesétéadoptées? •Commentl’impactdel’agriculturesur l’environnementa-t-ilchangé? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Lasuperficiedesterresutiliséespour l’horticultureaétéportéeà4000hectares •60%desagriculteursobtiennent70%des rendementsviséslesannéesoùles conditionssaisonnièressontnormales •Lespetitsagriculteursontaugmentéd’au moins10%lessuperficiesplantéesde culturesautresqueleriz •70%desagriculteursontadoptéaumoins unepratiqueplusrespectueusede l’environnement •Lateneurenrésiduschimiquesdufleuve Beshaaétéramenéeàl’objectiffixé •(Voirégalementlesindicateurspour chaqueproduit) •Enquêtesparsondagesurlesrendements desculturesetanalysesdelamargebrute réaliséesparleMinistèredel’agriculture •Établissementaveclesgroupes d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde suivi •Miseenplaced’unprocessusd’évaluation del’impactenvironnemental •Questionsposéeslorsdesenquêtessurles ménages/exploitations •Ilexistedesdébouchéssuffisantsetla productionpeutêtrevendueàdesprix adéquats •Uneproductionplusdiversifiéeetplus intenseestfinancièrementrentable •Leschangementsn’ontpasunimpact négatifdisproportionnésurl’utilisation globaledemain-d’oeuvreauniveaudes ménages 2)Activitésgénératricesderevenus Lesactivitésgénératricesderevenussont augmentéesetdiversifiées •Detellesinitiativesont-ellesétéprisesen matièredevaleurajoutéeoudegestion post-récolteetquellesenontétéles conséquenceséconomiques? •Quelschangementsya-t-ileudansle mouvementdesproduitsprovenantdela localité? •Commentetdansquellemesurea-t-ilété développédesdébouchéspourdes produitsspécifiques? •Commentleniveauetladiversitédes activitésgénératricesderevenusdes ménagesont-ilschangé? •Commentlesrôlesauseinduménageont- ilschangé? •Questionsposéeslorsdesenquêtessurles ménages •SuiviparlesONGetlesgroupesféminins •Analysedel’activitééconomiquelocale(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactpour compléterlesenquêtessurlesménageset l’étudeéconomique •Observationssurleterrainparlepersonnel duprojetetdespartenairesd’exécution •Lesrevenusontaugmentésuffisamment pourfaireunedifférencedanslapossibilité desménagesd’achetercedontilsont besoin •Desalimentsetautresarticlesdepremière nécessitésontdisponiblessurlesmarchés •Lestransformationsdel’économielocale induitesparleprojetontaccrulesrevenus desménagesdansdesproportionsplus élevéesquelescoûts •Lesavantagesapportésparl’intensification del’activitééconomiquebénéficientaux ménagespauvresetpasauxintermédiaires
  • 15. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-15 Indicateursd’atteintedesobjectifs: •60%desménagesontvuleurpouvoir d’achataugmenterd’aumoins20% •Augmentationde100%despossibilités d’emploinonagricole •Leschangementsn’ontpasunimpact négatifdisproportionnésurl’utilisation globaledemain-d’oeuvreauniveaudes ménages 3)Développementinstitutionnel Lesinstitutionsdusecteurpublic,du secteurprivéetdesONGpeuventappuyer efficacementundéveloppementagricole etéconomiquedurables Questionssurlesperformances: •Dequellesfaçonslefonctionnementdu systèmederechercheetdevulgarisation agricolesa-t-ilchangé? •Dansquellemesurelesassociationsdes agriculteursetgroupesfémininsetlesONG ont-ilsréussiàappuyerledéveloppement del’agricultureetlacréationdenouvelles activitésgénératricesderevenus? •Commentlesentreprisesdusecteurprivé contribuent-ellesaudéveloppement? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Denouveauxplansstratégiquesetlesplans detravailannuelsduMinistèrede l’agriculturesontexécutésefficacement •500groupesd’agriculteursfonctionnent efficacement •20ONGappuientefficacementle développement •300groupesdepromotiondesentreprises fémininesopèrentefficacement •Évaluationorganisationnelledesactivités duMinistèredel’agriculture(deréférence, àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans aprèssonachèvement) •RapportsdesONG,desassociations d’agriculteursetdesgroupesféminins •Suiviparticipatifdel’impactdesONG,des associationsd’agriculteursetdesgroupes féminins •Observationssurleterrainparlepersonnel duprojetetdespartenairesd’exécution •Suividesactivitésdusecteurprivé •LeMinistèredel’agriculturedisposede ressourcesfinancièresethumaines suffisantespourappuyerledéveloppement •Laparticipationaccruedesmilieux d’affairesnesetraduirapasparune exploitationdesgroupesdésavantagés •Lesagriculteurs/femmessontdisposésà participerauxgroupesdesoutien •Lesincitationstendantàencourager l’adoptiondenouvellestechniquesde productionagricoleoudenouvelles activitésgénératricesderevenussont suffisantespoursusciterunintérêtpourles servicesdevulgarisationoffertsparles groupesd’agriculteursetleMinistèrede l’agriculture 4)Créditrural Lecréditruralestpluslargementutilisé Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 5)Infrastructurerurale Desinfrastructuresruralessontmisesen placeetentretenues Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 6)Gestionduprojet Leprojetestgéréefficacement Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple
  • 16. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-16 Composante1.Productionagricole–Réalisationsetactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation1.1–Laproductionhorticole etmaraîchèreestaugmentée Principalesquestionssurlesperformances: •Dansquellemesurelaproductionhorticole etmaraîchèrea-t-elleaugmenté? •Quibénéficiedecetteaugmentationet comment? •Quelestl’impactsurl’environnementde l’augmentationdelaproductionet commentest-ilgéré? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •2000hectaresdevergersontétéplantés etproduits •3000hectaressontutiliséspourproduire différentslégumes •15000agriculteursparticipentàaumoins uneformedeproductiondefruitsoude légumes •10000famillesbénéficientdusurcroîtde travailsaisonnier •Registresdel’utilisationdesterresetdes culturestenusparlescommunautés participantes,lesgroupesd’agriculteurset leMinistèredel’agriculture •Enquêtesparsondagesurlesrendements desculturesetanalysesdelamargebrute réaliséesparleMinistèredel’agriculture •Établissementaveclesgroupes d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde suivi •Miseenplaced’unprocessusd’évaluation del’impactenvironnemental •Lesvergersetl’horticultureconstituentun moyenrationnel,despointsdevue financier,environnementaletsocial, d’accroîtrelaproductivitéglobalede l’agriculture •Ilestpossibledeformerlesressources humainesnécessairesàuneproduction intensiveréussie •Lesagriculteurssemontrentdisposésà adopterdenouveauxsystèmesdeculture Activitésserattachantàlaréalisation1.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 1.1.1–Identifier,grâceàdesrecherches participativesaveclesagriculteurs,des meilleurstypesdevergersetdelégumesà planteretlessystèmesdeproductionles mieuxappropriés •25moisdeservicesdeconsultantpourdes recherchesexternes •Coordonnateurpourlarecherche- développement •Ressourcespour20sitesderecherchesurle terrain •Formationde20agentsduMinistèrede l’agricultureauxméthodesparticipativesde recherche •Formationde30agentsduMinistèrede l’agricultureauxtechniqueslesplus modernesdeproductiondesrécoltes potentielles Indiquericilescoûtsdesactivités•Ilpeutêtreintroduitdessystèmesde productionappropriéseuégardaux conditionslocales
  • 17. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-17 1.1.2–Établiretmettreenplaceun systèmedevulgarisationencoopération entreleMinistèredel’agriculture,le secteurprivé,lesgroupesd’agriculteurset lesONG •Coordonnateur/moniteurdesservices participatifsdevulgarisation •Contributionausecteurprivéetàdes groupesd’ONGdescontratsdeservicesde vulgarisation •Formationdeformateursetde200 personnesauxservicesparticipatifsde vulgarisation •Appuiauxchampsécoles(FarmerField Schools) Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésenmatièredeservicesde vulgarisationagricolesontsuffisantespour aiderlesagriculteursàadopterde nouveauxsystèmesdeculture 1.1.3–Organisationdel’approvisionne- mentenapports Indiquericilescoûtsdesactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Produit1.2–Laproductionderizest augmentée Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Activitésserattachantàlaréalisation1.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 1.2.1–Aménagementdenouvellesrizières enterrasse Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 1.2.2–IntroductiondenouvellesvariétésExempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple
  • 18. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-18 Composante3.Développementdesinstitutions–Réalisationsetactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation3.1–LescapacitésduMinistère del’agricultured’appuyerleprocessusde développementruralsontrenforcées Principalesquestionssurlesperformances: •DansquellemesureleMinistèrede l’agriculturea-t-ilréussiàfaciliterle développementagricoleetéconomique danslaprovince? •Dansquellemesurelesprincipauxclients sont-ilssatisfaitsdesservicesetdel’appui duMinistère? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •Touslesagentsontdesdéfinitionsd’emploi révisées,desobjectifsdeperformanceet desplansdetravail •Structuresdegestion,matérieletfacilités nécessairessontenplacepourpermettre auxagentsdes’acquittercommeil convientdeleursfonctions •75%dupersonnelexécutecommeil convientlesplansdetravailetatteintles objectifsdeperformance •Systèmedesuividesactivitésetdes performancesétabliauseinduMinistèrede l’agriculture •Interviewsaveclesprincipauxclients (agriculteurs,entreprises,ONG) •Évaluationorganisationnelledesactivités duMinistèredel’agriculture(deréférence, àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans aprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactavecles groupesd’agriculteurs •LeMinistèredel’agriculturepeutetveut jouerunrôleclédansleprocessusde développement •LeMinistèrepeuts’orienterdavantagevers lesclientsettravaillerenpartenariatavec lesautrespartiesprenantes,ycomprisle secteurprivé 3.1.1–Réalisationd’unaudit organisationneletconceptiondela stratégiederenforcementdescapacités organisationnelles •Quatremoisdeserviced’unspécialistedu développementinstitutionnel Indiquericilescoûtsdesactivités•Lesincitationsetlesressourceshumaines sontsuffisantespouraméliorerles performances 3.1.2–Réalisationd’unprogrammede formationde300agents •Coordonnateurdelaformation •Financementdelaparticipationde50 agentsàdescoursdeformationà l’étranger •22moisdeserviced’unspécialistedela formationdel’extérieur •Financementd’uneformationàla logistiqueetd’ateliers Indiquericilescoûtsdesactivités•IlexisteauseinduMinistèrede l’agriculturedesconditionspermettantau personneld’appliquerleursnouvelles aptitudesetcompétencesdanslapratique Activitésserattachantàlaréalisation3.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
  • 19. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-19 3.1.3–Introductiond’incitationsaux performances •Coordonnateurdel’évaluationdes performancesdupersonnel •Financementdusystèmedeprimes Indiquericilescoûtsdesactivités•Unsystèmedesuividesperformancesest enplace •Lepersonneld’encadrementaune formationsuffisantepourétabliret administrerunsystèmed’incitationsaux performances 3.1.4–Installationetmodernisationdu matérieletdel’équipement •Cinqvéhiculestout-terrain •20motocyclettes •Modernisationdecinqstationsdeterrain •Créationdedeuxnouvellesstationsde terrain •Modernisationdumatérieldebureauetdu systèmeinformatique •Matérielderechercheetdelaboratoire Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésnécessairesàl’utilisationetà l’entretiendumatérielexistentoudoivent êtrecréées RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation3.2–Desgroupesd’appuiaux agriculteursontétémisenplaceet fournissentefficacementdesservicesà leursmembres Principalesquestionssurlesperformances: •Dansquellemesurelesgroupesd’appui auxagriculteursont-ilsréussiàpermettreà leursmembresd’améliorerleurproduction agricole? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •3000groupesd’appuiauxagriculteurs opèrentefficacement •60%desagriculteursontmodifiéleurs pratiquesàlasuitedeleurinteractionavec lesgroupesd’appui •Documentationtenueparlesgroupesde producteursetsystèmedesuivi •SystèmedesuiviétabliparlesONGetle Ministèredel’agriculture •Suiviparticipatifdel’impactavecles groupesd’agriculteurs •LesONGetleMinistèredel’agriculture disposentdecapacitésadéquatespour appuyerlesgroupesd’agriculteurs •Lesagriculteursontletempsd’assisteraux réunionsdesgroupes Activitésserattachantàlaréalisation3.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 3.2.1–Renforcementdescapacitésdes ONGdemobiliserdesgroupes d’agriculteurs •Coordonnateurdelacréationdesgroupes d’agriculteurs •Attributionà10ONGdescontratsde servicesd’appui Indiquericilescoûtsdesactivités•LesONGsontcrédiblesauxyeuxdes agriculteurs 3.2.2–Formationde50agents communautaires •Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités 3.2.3–Formationdereprésentantsde200 groupesd’agriculteurs •Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités
  • 20. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-20 Module 1. Présentation du guide Module 2. Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle et le suivi-évaluation Module 4. Concevoir et mettre en place le système de suivi-évaluation Module 5. Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer Module 6. Collecter, gérer et communiquer l’information Module 7. Mobiliser les capacités nécessaires et assurer des conditions de fonctionnement optimales Module 8. Organiser la réflexion critique pour améliorer l’action Annexe A. Terminologie du suivi-évaluation Annexe B. Exemple annoté de matrice du cadre logique d’un projet (concerne le module 3) Annexe C. Exemple annoté de matrice de suivi-évaluation (concerne le module 5) Annexe D. Méthodes et outils de suivi-évaluation (concerne les modules 3, 6 et 8) Annexe E. Modèles de profils de poste et de termes de référence pour les principales tâches de suivi- évaluation (concerne le module 7) Liste des fascicules du guide