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Actions de renforcement des capacités.
           Module 1 : Gestion du cycle de projet par
                l’approche du cadre logique




            La méthode du cadre logique




           Structure de la présentation


1.   Vue d’ensemble de l’approche du CL

2.   La phase d’analyse de l’approche du CL




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                                                       1
1. Vue d’ensemble de l’approche du CL




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                       1.1 Historique
 L'ACL a été mise au point à la fin des années 60 par
  USAID pour améliorer son système de planification et
  d'évaluation des projets.
 Conçu pour traiter trois problèmes de base, à savoir:
    la formulation et la planification des projets était trop vague,
     sans objectif clairement défini qui aurait pu être utilisé pour
     contrôler et évaluer la réussite (ou l'échec) d'un projet;
    les responsabilités en matière de gestion n'étaient pas claires;
     et
    l'évaluation était souvent une pratique conflictuelle, car il
     n'existait pas de commun accord quant au but réellement visé
     par le projet.
 Actuellement utilisée par tous les bailleurs, les agences
  internationales et de plus en plus de gouvernements.

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                                                                        2
1.2. Qu'est-ce que l'ACL?
  L'ACL est une méthode d'analyse et un ensemble
   d'outils destinés à faciliter la planification et la gestion
   d'un projet et de l’articuler avec des objectifs plus
   globaux (de programme au sectoriel) GAR.
  Fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés
   comme les éléments d'un processus itératif destiné à
   faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée
   de projet ou de programme.
  Il faut distinguer l'ACL, qui est un processus
   analytique (comprenant l'analyse des parties prenantes,
   l'analyse des problèmes, la fixation d'objectifs et le
   choix d'une stratégie), de la Matrice du Cadre Logique
   (MCL) qui constitue le produit de la méthode
   d'analyse.
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         MINISTÈRE
          MINISTÈRE                         Objectifs sectoriels (OMD-SCRP)



     PROGRAMME                                    Objectifs du programme
      PROGRAMME



   PROJET
    PROJET                                     Objectifs spécifiques

                                  PROCESSUS/
CLIENT        INTRANTS            ACTIVITÉS             EXTRANTS             CLIENT




    RESSOURCES :                                                 PRODUITS :
    •Humaines                                                    •Livrables
    •Matérielles                                                 •Biens
    •Techniques                                                  •Infrastructures
    •Financières                                                 •Services
    •Informations                                                •Etc.
    •Etc.


                                                Environnement
            Socio-politique                Écologique                Physique                   Technologique

                              Économique            Institutionnel                  Juridique

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                                                                                                                3
1.3. La matrice du cadre logique (MCL)
La matrice du Cadre Logique compte quatre
     colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument
     les éléments clés suivants:
      la hiérarchie des objectifs du projet (description du
       projet ou logique d'intervention);
      les facteurs clés externes influençant la réussite du
       projet (hypothèses); et
      la méthode de suivi et d’évaluation du projet
       (indicateurs et sources de vérification).


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                             LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE
Titre du projet:                                                      Date:
Directeur du projet:                                                  Auteur:
         Paramètres                  Indicateurs           Moyens de              Suppositions
                                       (IOV)               vérification             critiques
Objectifs globaux                 Comment les OG         Comment et quelle
contribution du projet aux        vont-ils être          information devra
                                  mesurés en matière     être collectée,
objectifs (impact) d’une                                 quand et par qui?
                                  de quantité, qualité
politique ou d’un programme       et délai?
Objectif spécifique               Comment l’OS va-       Idem                Si l’objectif spécifique
avantages directs (effets)        t-il être mesuré en                        est atteint, quelles
                                  matière de quantité,                       hypothèses doivent être
destinés au(x) groupe(s)
                                  qualité et délai?                          confirmées pour
cible(s)                                                                     atteindre l’OG?
Résultats                         Comment les            Idem                Si les résultats sont
produits ou services tangibles    résultats vont-ils                         obtenus, quelles
                                  être mesurés en                            hypothèses doivent être
apportés par le projet
                                  matière de quantité,                       confirmées pour
                                  qualité et délai?                          atteindre l’objectif
                                                                             spécifique?
Activités                                                                    Si les activités ont été
tâches à réaliser pour                                                       effectuées, quelles
                                                                             hypothèses doivent être
obtenir les résultats souhaités
                                                                             confirmées pour obtenir
                                                                             les résultats?
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                                                                                                        4
1.4. Lien avec le cycle du projet
             et documents clés de GCP
 Il est utilisé pendant l'étape d'identification de la GCP pour
  faciliter l'analyse de la situation existante, vérifier la pertinence du
  projet proposé et identifier les objectifs potentiels et les
  stratégies;
 Pendant l'étape de formulation, l'ACL facilite la préparation
  d'une proposition de projet approprié avec des objectifs clairs,
  des résultats mesurables, une stratégie de gestion du risque et des
  niveaux définis de responsabilité de gestion;
 Pendant la mise en œuvre du projet/programme, l'ACL
  constitue un outil clé de gestion pour organiser la passation de
  marché, la planification et le suivi des opérations; et
 Pendant l'étape d'évaluation et d'audit, la Matrice du Cadre
  Logique fournit un cadre de référence complet (objectifs,
  indicateurs et principales hypothèses), et représente donc un
  document de base pour l'évaluation de l'exécution et de l’impact.
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                 Attention!!!
  utiliser les outils d'analyse de l'ACL de
             manière participative




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                                                                             5
1.5. Les deux phases de l’ACL
                   L’ANALYSE                                                       LA PLANIFICATION

↓ Analyse des parties prenantes –                                       ↓ Mise au point de la MCL – définir la
  identifier et caractériser les principaux                               structure du projet, tester sa logique et
  acteurs intéressés; évaluer leurs FFOM;                                 ses risques internes, formuler des
                                                                          indicateurs de performance;
↓ Analyse des problèmes – identifier les
  problèmes clés, les contraintes et                                    ↓ Calendrier des actions – déterminer la
  opportunités; déterminer les relations de                               succession et l’interdépendance des
  cause - effet;                                                          actions, estimer leur durée, et identifier
                                                                          les responsabilités;
↓ Analyse des objectifs – mettre au point
  des solutions aux problèmes identifiés;                               ↓ Calendrier de ressources – sur la base
  identifier les relations entre les moyens                               du calendrier des activités, développer
  et les fins;                                                            un calendrier des ressources et des
                                                                          moyens
↓ Analyse de la stratégie – identifier les
  différentes stratégies pour trouver les
  solutions; choisir la stratégie la mieux
  adaptée

                                       PROCESSUS ITERATIF
                                     © IDEA International 2010




               1.5. Les deux phases de l’ACL
1        Analyse des parties prenantes
                                                                                                                                          A
                                                                                                                                          n
                                                                                                                                          a
                                                                                                                                          l
                                                                                                                                          y
                                                                                                                                          s
     2
                                                                                                                                          e
           Analyse des problèmes                 3   Analyse des objectifs                       4       Analyse des stratégies

                                                                                          Option 1                                        P
                                                                                                                                          l
                                                                                          Option 2
                                                                                                                                          a
                                                                                                                                          n
                                                                                                     5   Mise au point de la MCL          i
                                    Matrice du CL                                                                                         f
Suivi & Évaluation                  Paramètres       Indicateurs   Moyens de      Suppositions                                            i
                                                       (IOV)       vérification     critiques
               Prévu   Réel        Objectifs                                                                                              c
                                   globaux
Indicateur 1                                                                                                                              a
                                   Objectif                                                              Structure analytique du projet   t
Indicateur 2                       spécifique

                                   Résultats                                                                                              i
                                   Activités                                                                                              o
                                                                                                                                          n
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                                                                                                                                              6
2. La phase d’analyse de l’approche du CL




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                   2.0 Préparation
 S’assurer que les groupes des parties prenantes (travail
  de terrain) impliqués dans l'identification ou la
  formulation des projets aient une connaissance
  suffisante de la politique, du contexte sectoriel et
  institutionnel dans lequel ils vont travailler.
 Se procurer les documents de référence de politique de
  développement de l’État, (documents de stratégie de
  réduction de la pauvreté et/ou de politique sectorielle.
 La portée et la profondeur de cette analyse préliminaire
  dépendront essentiellement de la quantité
  d'informations déjà disponible ainsi que de sa qualité.
 Donc, l’équipe de planification doit s'assurer que le
  développement du projet se fait en connaissance de ces
  éléments (principe d’alignement).
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                                                             7
2.1 Analyse des parties prenantes

 Un recensement de tout individu, groupe de personnes,
  institution ou entreprise susceptible d'être concerné(e)
  par la réussite ou l'échec d'un projet (en tant que
  responsables de la mise en œuvre, facilitateurs,
  bénéficiaires ou adversaires)
 Sa raison d’être est que les groupes ont des
  préoccupations, des capacités et des intérêts différents,
  et que cela doit être bien compris et reconnu dans le
  processus d'identification des problèmes, de fixation
  des objectifs et de choix de la stratégie
Remarque: Sera traité en détail lors du Module II de cette
  formation

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           2.2 Analyse des problèmes

 L'analyse des problèmes identifie les aspects
    négatifs d'une situation existante et détermine
    la relation «de cause à effet» entre des problèmes
    identifiés. Elle se fait en trois étapes majeures:
   1. définition du cadre et du sujet de l'analyse;
   2. identification des principaux problèmes rencontrés
      par les groupes cibles et les bénéficiaires (quel(s)
      est/sont le(s) problème(s)? Qui en souffre?); et
   3. visualisation des problèmes sous la forme d'un
      diagramme appelé «arbre à problèmes» ou
      «hiérarchie des problèmes» pour faciliter l'analyse.

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                                                              8
2.2 Analyse des problèmes
Les étapes pour construire l’arbre à problèmes
   Étape 1: le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes que les
    parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit
    complètement ouverte (pas d'idée préconçue sur ce que les
    préoccupations/problèmes prioritaires des intéressés pourraient être), ou
    plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» d'importance
    (telle que l'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière) sur la base de
    l'analyse préliminaire de l'information existante et des consultations initiales
    des intéressés.
   Étape 2: choisir un problème de démarrage parmi ceux détectés pendant
    l'exercice de réflexion approfondie.
   Étape 3: chercher les problèmes liés au problème de départ.
   Étape 4: commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:
       Les problèmes provoquant directement le problème de départ sont placés en-
        dessous;
       Les problèmes qui sont les effets directs du problème de départ sont placés au-
        dessus.



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                2.2 Analyse des problèmes
Les étapes pour construire l’arbre à problèmes (suite…)
 Étape 5: tous les autres problèmes sont ensuite triés de la
    même façon – la question directrice étant «quelle est la cause de
    cela?» S'il existe plusieurs causes combinées produisant un
    effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme.
 Étape 6: relier les problèmes par des flèches de cause à effet
    montrant clairement les liens clés.
 Étape 7: revoir le diagramme et vérifier qu'il est valide et
    complet. S'interroger/interroger le groupe – existe-t-il des
    problèmes importants qui n'ont pas encore été mentionnés?’ Le
    cas échéant, préciser quels sont ces problèmes et les insérer
    dans le diagramme.
 Étape 8: recopier le diagramme et le garder comme référence,
    et le diffuser (au besoin) pour recueillir
    commentaires/informations.


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2.2 Analyse des problèmes


                                 Effet Z


               Effet X1                           Effect Y1

               Effet X                            Effect Y1

                            Problème Central



                 Cause M                        Cause N


         Cause M1         Cause M2         Cause N1    Cause M

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             2.2 Analyse des problèmes
Points importants concernant l'utilisation de l’arbre à
   problèmes
 la qualité du produit est déterminée par qui est impliqué dans
    l’exercice et par les compétences du facilitateur. Assurer la
    participation des parties prenantes possédant les connaissances
    et compétences requises;
   des ateliers de ± 25 personnes;
   il peut être judicieux d'entreprendre séparément plusieurs
    exercices d'analyse de l’arbre à problèmes avec différents
    groupes d'intéressés afin d'examiner les perspectives et la façon
    dont les priorités peuvent varier;
   le processus est aussi important que le résultat. Moyen
    d'apprentissage; et
   le résultat de l'exercice (l’arbre à problèmes) doit fournir une
    version solide mais simplifiée de la réalité.
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                                                                        10
2.2 Analyse des problèmes
  Prises et revenus de
familles de pécheurs en
         baisse
                               Écosystème de la rivière fortement                Forte incidence des affections et
                                menacé, avec une diminution du                    des maladies, chez les familles
                                     nombre de poissons                            pauvres et les mois de 5 ans



                                           La qualité de l’eau de la rivière se
                                                       détériore

                Quantité massive de              La plupart des ménages et des                Les usines de traitement des
              déchets solides déversés            entreprises déversent leurs               eaux usées ne respectent pas les
                  dans la rivière                   eux usées dans la rivière                 normes de l’environnement



Les pollueurs ne sont        La population n’est pas        Les lois sont insuffisantes        40% des ménages
    pas contrôlés            consciente du danger de            pour empêcher la               et 20% des usines
                                     polluer                 déversement direct des             pas recordés aux
                                                                    eaux usées                       égouts

Inefficacité de l’APE        Absence de programme                La pollution ne                      Le niveau des
  qui s’aligne sur les        public d’information/            représente pas une             investissements insuffisant et
intérêts de l’industrie             éducation                   priorité politique            organisation faible au sein du
                                                                                                     gouvernent local

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                           2.3 Analyse des objectifs
  L'analyse des objectifs aide à:
  1. décrire la situation future une fois les
     problèmes identifiés résolus;
  2. vérifier la hiérarchie des objectifs; et
  3. illustrer la relation entre moyens/fins sur le
     diagramme.
   Les «situations négatives» de l’arbre à
     problèmes sont transformées en solutions,
     exprimées sous forme de «situations positives»

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                                                                                                                               11
2.3 Analyse des objectifs
   Trois étapes
    Étape 1: reformuler toutes les situations négatives de l'analyse
           des problèmes en situations:
                souhaitables
                réalistes
    Étape 2: vérifier la relation moyens/fins pour s'assurer que la
     hiérarchie est pertinente et complète (les relations de cause à
     effet sont transformées en liens moyens/fins)
    Étape 3: si nécessaire:
           revoir les affirmations
           ajouter de nouveaux objectifs s'ils semblent adaptés et nécessaires pour
            atteindre l'objectif à un niveau directement supérieur
           supprimer des objectifs qui semblent inadaptés ou inutiles




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                                 2.3 Analyse des objectifs
   Prises et revenus de
 familles de pécheurs se        Écosystème de la rivière mois                     Baisse des affections et maladies,
    sont stabilisés ou        menacé, avec une augmentation du                     chez les familles pauvres et les
       augmentent                   nombre de poissons                                      mois de 5 ans


                                         La qualité de l’eau de la rivière est
                                                      meilleure

              Réduction de la quantité          Les ménages et les entreprises                 Les usines de traitement des
                de déchets solides              ne déversent pas directement                    eaux usées respectent les
              déversés dans la rivière          leurs eux usées dans la rivière                normes de l’environnement


   Les pollueurs sont         La population est plus          Des lois efficaces                 Des % accrus de
effectivement contrôlés      consciente du danger de         promulguées pour                ménages et d’entreprises
                                                                                             sont raccordés au tout-à-
                                     polluer              empêcher le déversement
                                                                                                      l'égout
                                                            direct des eaux usées

Efficacité de l’APE qui                                                                      Augmentation des
                             Existence de programme        La pollution représente
  est plus attentive et                                                                       investissements
                              publics d’information/        une priorité politique
alignée aux intérêts des            éducation                      majeure
    Parties Prenantes                                                                           La planification industrielle
                                                                                            instaurée au sein du gouvernement
                                                                                                            local

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                                                                                                                                12
2.3 Analyse des stratégies
Questions qu'il faut se poser et répondre
   Faut-il s'attaquer à tous les problèmes et/ou objectifs identifiés, ou en
    sélectionner quelques-uns?
   Quelles sont les opportunités positives sur lesquelles s'appuyer (sur la base
    de l'analyse SWOT)?
   Quelle est la combinaison d'interventions susceptible de permettre
    d'atteindre les résultats escomptés et de favoriser la durabilité des acquis?
   Comment l'appropriation locale du projet est-elle mieux supportée, y
    compris le développement de capacité des institutions locales?
   Quelles sont les implications de coûts récurrents et de capital, les diverses
    interventions possibles sont-elles viables?
   Quelle(s) est/sont l'/les option(s) la/les plus efficient(s) en termes de coûts?
   Quelle stratégie va avoir les répercussions les plus positives sur les besoins
    des pauvres et des autres groupes vulnérables identifiés?
   Comment réduire, voire éviter l’impact négatif sur l'environnement?




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               2.3 Analyse des stratégies
 Étape la plus difficile et qui pose un défi majeur, car il
  s'agit de faire la synthèse d'une quantité importante
  d'informations.
 Ensuite porter un jugement complexe sur la meilleure
  stratégie (ou les meilleures stratégies) de mise en
  œuvre.
 Il faut faire un certain nombre de compromis pour
  équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes,
  les impératifs politiques et les contraintes.
 La tâche est rendue plus facile s'il existe un ensemble
  de critères convenus pour évaluer les avantages des
  différentes alternatives.

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                                                                                       13
2.3 Analyse des stratégies
   Les critères clés pour faciliter le choix d'une stratégie pourraient
       comprendre:
    la contribution escomptée aux objectifs clés de la politique,
       comme la réduction de la pauvreté ou l'intégration économique
    les avantages apportés aux groupes cibles – y compris hommes,
       femmes, jeunes, personnes âgées, handicapés et valides, etc.
    la complémentarité avec d'autres programmes ou projets en
       cours ou prévus.
    les implications relatives aux coûts d’investissement et de
       fonctionnement, et la capacité locale à faire face à des dépenses
       récurrentes.
    la faisabilité économique et financière.
    la contribution à la construction de capacité institutionnelle.
    la faisabilité du point de vue technique.
    l'impact sur l'environnement.

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                            2.3 Analyse des stratégies (choix)
Prises et revenus de familles
    de pécheurs se sont
 stabilisés ou augmentent
                                       Écosystème de la rivière mois               Baisse des affections et                  Objectifs
                                     menacé, avec une augmentation du             maladies, chez les familles                Globaux
                                           nombre de poissons                    pauvres et les mois de 5 ans



                                                 La qualité de l’eau de la rivière est                                       Objectif
                                                              meilleure                                                     spécifique

        Réduction de la quantité de          Les ménages et les entreprises ne       Les usines de traitement des
       déchets solides déversés dans          déversent pas directement leurs         eaux usées respectent les               Résultats
                 la rivière                      eux usées dans la rivière           normes de l’environnement




 Les pollueurs sont             La population est             Des lois efficaces                   Des % accrus de
   effectivement                plus consciente du       promulguées pour empêcher             ménages et d’entreprises
     contrôlés                  danger de polluer         le déversement direct des            sont raccordés au tout-à-
                                                                 eaux usées                             l'égout


Efficacité de l’APE qui            Existence de          La pollution représente une            Augmentation des
  est plus attentive et         programme publics         priorité politique majeure             investissements
alignée aux intérêts des          d’information/
    Parties Prenantes                éducation                                                       La planification industrielle instaurée au
                                                                                                           sein du gouvernements local


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  • 1. Actions de renforcement des capacités. Module 1 : Gestion du cycle de projet par l’approche du cadre logique La méthode du cadre logique Structure de la présentation 1. Vue d’ensemble de l’approche du CL 2. La phase d’analyse de l’approche du CL © IDEA International 2010 1
  • 2. 1. Vue d’ensemble de l’approche du CL © IDEA International 2010 1.1 Historique  L'ACL a été mise au point à la fin des années 60 par USAID pour améliorer son système de planification et d'évaluation des projets.  Conçu pour traiter trois problèmes de base, à savoir:  la formulation et la planification des projets était trop vague, sans objectif clairement défini qui aurait pu être utilisé pour contrôler et évaluer la réussite (ou l'échec) d'un projet;  les responsabilités en matière de gestion n'étaient pas claires; et  l'évaluation était souvent une pratique conflictuelle, car il n'existait pas de commun accord quant au but réellement visé par le projet.  Actuellement utilisée par tous les bailleurs, les agences internationales et de plus en plus de gouvernements. © IDEA International 2010 2
  • 3. 1.2. Qu'est-ce que l'ACL?  L'ACL est une méthode d'analyse et un ensemble d'outils destinés à faciliter la planification et la gestion d'un projet et de l’articuler avec des objectifs plus globaux (de programme au sectoriel) GAR.  Fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments d'un processus itératif destiné à faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée de projet ou de programme.  Il faut distinguer l'ACL, qui est un processus analytique (comprenant l'analyse des parties prenantes, l'analyse des problèmes, la fixation d'objectifs et le choix d'une stratégie), de la Matrice du Cadre Logique (MCL) qui constitue le produit de la méthode d'analyse. © IDEA International 2010 MINISTÈRE MINISTÈRE Objectifs sectoriels (OMD-SCRP) PROGRAMME Objectifs du programme PROGRAMME PROJET PROJET Objectifs spécifiques PROCESSUS/ CLIENT INTRANTS ACTIVITÉS EXTRANTS CLIENT RESSOURCES : PRODUITS : •Humaines •Livrables •Matérielles •Biens •Techniques •Infrastructures •Financières •Services •Informations •Etc. •Etc. Environnement Socio-politique Écologique Physique Technologique Économique Institutionnel Juridique © IDEA International 2010 3
  • 4. 1.3. La matrice du cadre logique (MCL) La matrice du Cadre Logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument les éléments clés suivants: la hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d'intervention); les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses); et la méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification). © IDEA International 2010 LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE Titre du projet: Date: Directeur du projet: Auteur: Paramètres Indicateurs Moyens de Suppositions (IOV) vérification critiques Objectifs globaux Comment les OG Comment et quelle contribution du projet aux vont-ils être information devra mesurés en matière être collectée, objectifs (impact) d’une quand et par qui? de quantité, qualité politique ou d’un programme et délai? Objectif spécifique Comment l’OS va- Idem Si l’objectif spécifique avantages directs (effets) t-il être mesuré en est atteint, quelles matière de quantité, hypothèses doivent être destinés au(x) groupe(s) qualité et délai? confirmées pour cible(s) atteindre l’OG? Résultats Comment les Idem Si les résultats sont produits ou services tangibles résultats vont-ils obtenus, quelles être mesurés en hypothèses doivent être apportés par le projet matière de quantité, confirmées pour qualité et délai? atteindre l’objectif spécifique? Activités Si les activités ont été tâches à réaliser pour effectuées, quelles hypothèses doivent être obtenir les résultats souhaités confirmées pour obtenir les résultats? © IDEA International 2010 4
  • 5. 1.4. Lien avec le cycle du projet et documents clés de GCP  Il est utilisé pendant l'étape d'identification de la GCP pour faciliter l'analyse de la situation existante, vérifier la pertinence du projet proposé et identifier les objectifs potentiels et les stratégies;  Pendant l'étape de formulation, l'ACL facilite la préparation d'une proposition de projet approprié avec des objectifs clairs, des résultats mesurables, une stratégie de gestion du risque et des niveaux définis de responsabilité de gestion;  Pendant la mise en œuvre du projet/programme, l'ACL constitue un outil clé de gestion pour organiser la passation de marché, la planification et le suivi des opérations; et  Pendant l'étape d'évaluation et d'audit, la Matrice du Cadre Logique fournit un cadre de référence complet (objectifs, indicateurs et principales hypothèses), et représente donc un document de base pour l'évaluation de l'exécution et de l’impact. © IDEA International 2010 Attention!!! utiliser les outils d'analyse de l'ACL de manière participative © IDEA International 2010 5
  • 6. 1.5. Les deux phases de l’ACL L’ANALYSE LA PLANIFICATION ↓ Analyse des parties prenantes – ↓ Mise au point de la MCL – définir la identifier et caractériser les principaux structure du projet, tester sa logique et acteurs intéressés; évaluer leurs FFOM; ses risques internes, formuler des indicateurs de performance; ↓ Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et ↓ Calendrier des actions – déterminer la opportunités; déterminer les relations de succession et l’interdépendance des cause - effet; actions, estimer leur durée, et identifier les responsabilités; ↓ Analyse des objectifs – mettre au point des solutions aux problèmes identifiés; ↓ Calendrier de ressources – sur la base identifier les relations entre les moyens du calendrier des activités, développer et les fins; un calendrier des ressources et des moyens ↓ Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies pour trouver les solutions; choisir la stratégie la mieux adaptée PROCESSUS ITERATIF © IDEA International 2010 1.5. Les deux phases de l’ACL 1 Analyse des parties prenantes A n a l y s 2 e Analyse des problèmes 3 Analyse des objectifs 4 Analyse des stratégies Option 1 P l Option 2 a n 5 Mise au point de la MCL i Matrice du CL f Suivi & Évaluation Paramètres Indicateurs Moyens de Suppositions i (IOV) vérification critiques Prévu Réel Objectifs c globaux Indicateur 1 a Objectif Structure analytique du projet t Indicateur 2 spécifique Résultats i Activités o n © IDEA International 2010 6
  • 7. 2. La phase d’analyse de l’approche du CL © IDEA International 2010 2.0 Préparation  S’assurer que les groupes des parties prenantes (travail de terrain) impliqués dans l'identification ou la formulation des projets aient une connaissance suffisante de la politique, du contexte sectoriel et institutionnel dans lequel ils vont travailler.  Se procurer les documents de référence de politique de développement de l’État, (documents de stratégie de réduction de la pauvreté et/ou de politique sectorielle.  La portée et la profondeur de cette analyse préliminaire dépendront essentiellement de la quantité d'informations déjà disponible ainsi que de sa qualité.  Donc, l’équipe de planification doit s'assurer que le développement du projet se fait en connaissance de ces éléments (principe d’alignement). © IDEA International 2010 7
  • 8. 2.1 Analyse des parties prenantes  Un recensement de tout individu, groupe de personnes, institution ou entreprise susceptible d'être concerné(e) par la réussite ou l'échec d'un projet (en tant que responsables de la mise en œuvre, facilitateurs, bénéficiaires ou adversaires)  Sa raison d’être est que les groupes ont des préoccupations, des capacités et des intérêts différents, et que cela doit être bien compris et reconnu dans le processus d'identification des problèmes, de fixation des objectifs et de choix de la stratégie Remarque: Sera traité en détail lors du Module II de cette formation © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmes  L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et détermine la relation «de cause à effet» entre des problèmes identifiés. Elle se fait en trois étapes majeures: 1. définition du cadre et du sujet de l'analyse; 2. identification des principaux problèmes rencontrés par les groupes cibles et les bénéficiaires (quel(s) est/sont le(s) problème(s)? Qui en souffre?); et 3. visualisation des problèmes sous la forme d'un diagramme appelé «arbre à problèmes» ou «hiérarchie des problèmes» pour faciliter l'analyse. © IDEA International 2010 8
  • 9. 2.2 Analyse des problèmes Les étapes pour construire l’arbre à problèmes  Étape 1: le but de la première étape est de réfléchir aux problèmes que les parties prenantes considèrent comme une priorité. Elle peut être soit complètement ouverte (pas d'idée préconçue sur ce que les préoccupations/problèmes prioritaires des intéressés pourraient être), ou plus directive, en précisant un problème ou objectif «connu» d'importance (telle que l'amélioration de la qualité de l'eau de la rivière) sur la base de l'analyse préliminaire de l'information existante et des consultations initiales des intéressés.  Étape 2: choisir un problème de démarrage parmi ceux détectés pendant l'exercice de réflexion approfondie.  Étape 3: chercher les problèmes liés au problème de départ.  Étape 4: commencer à établir une hiérarchie des causes et des effets:  Les problèmes provoquant directement le problème de départ sont placés en- dessous;  Les problèmes qui sont les effets directs du problème de départ sont placés au- dessus. © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmes Les étapes pour construire l’arbre à problèmes (suite…)  Étape 5: tous les autres problèmes sont ensuite triés de la même façon – la question directrice étant «quelle est la cause de cela?» S'il existe plusieurs causes combinées produisant un effet, il faut les placer au même niveau sur le diagramme.  Étape 6: relier les problèmes par des flèches de cause à effet montrant clairement les liens clés.  Étape 7: revoir le diagramme et vérifier qu'il est valide et complet. S'interroger/interroger le groupe – existe-t-il des problèmes importants qui n'ont pas encore été mentionnés?’ Le cas échéant, préciser quels sont ces problèmes et les insérer dans le diagramme.  Étape 8: recopier le diagramme et le garder comme référence, et le diffuser (au besoin) pour recueillir commentaires/informations. © IDEA International 2010 9
  • 10. 2.2 Analyse des problèmes Effet Z Effet X1 Effect Y1 Effet X Effect Y1 Problème Central Cause M Cause N Cause M1 Cause M2 Cause N1 Cause M © IDEA International 2010 2.2 Analyse des problèmes Points importants concernant l'utilisation de l’arbre à problèmes  la qualité du produit est déterminée par qui est impliqué dans l’exercice et par les compétences du facilitateur. Assurer la participation des parties prenantes possédant les connaissances et compétences requises;  des ateliers de ± 25 personnes;  il peut être judicieux d'entreprendre séparément plusieurs exercices d'analyse de l’arbre à problèmes avec différents groupes d'intéressés afin d'examiner les perspectives et la façon dont les priorités peuvent varier;  le processus est aussi important que le résultat. Moyen d'apprentissage; et  le résultat de l'exercice (l’arbre à problèmes) doit fournir une version solide mais simplifiée de la réalité. © IDEA International 2010 10
  • 11. 2.2 Analyse des problèmes Prises et revenus de familles de pécheurs en baisse Écosystème de la rivière fortement Forte incidence des affections et menacé, avec une diminution du des maladies, chez les familles nombre de poissons pauvres et les mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière se détériore Quantité massive de La plupart des ménages et des Les usines de traitement des déchets solides déversés entreprises déversent leurs eaux usées ne respectent pas les dans la rivière eux usées dans la rivière normes de l’environnement Les pollueurs ne sont La population n’est pas Les lois sont insuffisantes 40% des ménages pas contrôlés consciente du danger de pour empêcher la et 20% des usines polluer déversement direct des pas recordés aux eaux usées égouts Inefficacité de l’APE Absence de programme La pollution ne Le niveau des qui s’aligne sur les public d’information/ représente pas une investissements insuffisant et intérêts de l’industrie éducation priorité politique organisation faible au sein du gouvernent local © IDEA International 2010 2.3 Analyse des objectifs L'analyse des objectifs aide à: 1. décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus; 2. vérifier la hiérarchie des objectifs; et 3. illustrer la relation entre moyens/fins sur le diagramme.  Les «situations négatives» de l’arbre à problèmes sont transformées en solutions, exprimées sous forme de «situations positives» © IDEA International 2010 11
  • 12. 2.3 Analyse des objectifs Trois étapes  Étape 1: reformuler toutes les situations négatives de l'analyse des problèmes en situations:  souhaitables  réalistes  Étape 2: vérifier la relation moyens/fins pour s'assurer que la hiérarchie est pertinente et complète (les relations de cause à effet sont transformées en liens moyens/fins)  Étape 3: si nécessaire:  revoir les affirmations  ajouter de nouveaux objectifs s'ils semblent adaptés et nécessaires pour atteindre l'objectif à un niveau directement supérieur  supprimer des objectifs qui semblent inadaptés ou inutiles © IDEA International 2010 2.3 Analyse des objectifs Prises et revenus de familles de pécheurs se Écosystème de la rivière mois Baisse des affections et maladies, sont stabilisés ou menacé, avec une augmentation du chez les familles pauvres et les augmentent nombre de poissons mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière est meilleure Réduction de la quantité Les ménages et les entreprises Les usines de traitement des de déchets solides ne déversent pas directement eaux usées respectent les déversés dans la rivière leurs eux usées dans la rivière normes de l’environnement Les pollueurs sont La population est plus Des lois efficaces Des % accrus de effectivement contrôlés consciente du danger de promulguées pour ménages et d’entreprises sont raccordés au tout-à- polluer empêcher le déversement l'égout direct des eaux usées Efficacité de l’APE qui Augmentation des Existence de programme La pollution représente est plus attentive et investissements publics d’information/ une priorité politique alignée aux intérêts des éducation majeure Parties Prenantes La planification industrielle instaurée au sein du gouvernement local © IDEA International 2010 12
  • 13. 2.3 Analyse des stratégies Questions qu'il faut se poser et répondre  Faut-il s'attaquer à tous les problèmes et/ou objectifs identifiés, ou en sélectionner quelques-uns?  Quelles sont les opportunités positives sur lesquelles s'appuyer (sur la base de l'analyse SWOT)?  Quelle est la combinaison d'interventions susceptible de permettre d'atteindre les résultats escomptés et de favoriser la durabilité des acquis?  Comment l'appropriation locale du projet est-elle mieux supportée, y compris le développement de capacité des institutions locales?  Quelles sont les implications de coûts récurrents et de capital, les diverses interventions possibles sont-elles viables?  Quelle(s) est/sont l'/les option(s) la/les plus efficient(s) en termes de coûts?  Quelle stratégie va avoir les répercussions les plus positives sur les besoins des pauvres et des autres groupes vulnérables identifiés?  Comment réduire, voire éviter l’impact négatif sur l'environnement? © IDEA International 2010 2.3 Analyse des stratégies  Étape la plus difficile et qui pose un défi majeur, car il s'agit de faire la synthèse d'une quantité importante d'informations.  Ensuite porter un jugement complexe sur la meilleure stratégie (ou les meilleures stratégies) de mise en œuvre.  Il faut faire un certain nombre de compromis pour équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes, les impératifs politiques et les contraintes.  La tâche est rendue plus facile s'il existe un ensemble de critères convenus pour évaluer les avantages des différentes alternatives. © IDEA International 2010 13
  • 14. 2.3 Analyse des stratégies Les critères clés pour faciliter le choix d'une stratégie pourraient comprendre:  la contribution escomptée aux objectifs clés de la politique, comme la réduction de la pauvreté ou l'intégration économique  les avantages apportés aux groupes cibles – y compris hommes, femmes, jeunes, personnes âgées, handicapés et valides, etc.  la complémentarité avec d'autres programmes ou projets en cours ou prévus.  les implications relatives aux coûts d’investissement et de fonctionnement, et la capacité locale à faire face à des dépenses récurrentes.  la faisabilité économique et financière.  la contribution à la construction de capacité institutionnelle.  la faisabilité du point de vue technique.  l'impact sur l'environnement. © IDEA International 2010 2.3 Analyse des stratégies (choix) Prises et revenus de familles de pécheurs se sont stabilisés ou augmentent Écosystème de la rivière mois Baisse des affections et Objectifs menacé, avec une augmentation du maladies, chez les familles Globaux nombre de poissons pauvres et les mois de 5 ans La qualité de l’eau de la rivière est Objectif meilleure spécifique Réduction de la quantité de Les ménages et les entreprises ne Les usines de traitement des déchets solides déversés dans déversent pas directement leurs eaux usées respectent les Résultats la rivière eux usées dans la rivière normes de l’environnement Les pollueurs sont La population est Des lois efficaces Des % accrus de effectivement plus consciente du promulguées pour empêcher ménages et d’entreprises contrôlés danger de polluer le déversement direct des sont raccordés au tout-à- eaux usées l'égout Efficacité de l’APE qui Existence de La pollution représente une Augmentation des est plus attentive et programme publics priorité politique majeure investissements alignée aux intérêts des d’information/ Parties Prenantes éducation La planification industrielle instaurée au sein du gouvernements local © IDEA International 2010 14
  • 15. Merci ! © IDEA International 2010 15