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Webinaire - La matrice pouvoir et intérêt

Webinaire La grande valeur de l'outil de gestion des parties prenantes, la matrice pouvoir et intérêt

1  sur  27
La grande valeur de l'outil de gestion
des parties prenantes, la matrice
pouvoir et intérêt
Julien Marais, M.Sc, MBA, PMP, CPA, CMA, CITP
12 septembre 2017
1
Agenda
Introduction
L’analyse des parties prenantes
La matrice pouvoir et intérêt
Le pouvoir
Conclusion
2
L’analyse des parties prenantes
3
Introduction
L’analyse des parties prenantes décrit les personnes
concernées par un projet, évalue leur niveau d’engagement
actuel et indique leur niveau d’engagement requis afin que
le projet réussisse. L’évaluation peut également inclure
certaines stratégies initiales pour engager les parties
prenantes à l’atteinte du niveau requis. Cette analyse peut
être faite au niveau de groupe ou d’individu.
4
Pourquoi la faire?
Le but de l’analyse est d’identifier les intervenants
les plus influents et de comprendre les efforts liés
au changement nécessaire pour obtenir le soutien
requis pour la réussite du projet.
5
Quand la faire?
L’analyse initiale des parties prenantes doit être faite en
début de projet, lors de la phase d’initiation du projet
Elle doit être mise à jour en continu durant tout le
déroulement du projet
À la fin du projet, elle servira dans les leçons apprises
6
Comment la faire? Étapes par étape
7
 Déterminer si
l'évaluation des
parties prenantes est
nécessaire au niveau
individuel ou collectif.
 Déterminer qui
participera à
l'évaluation.
 Utiliser différents
outils de collecte
d’information
 Examiner les
données pour
identifier les
principales cibles à
gérer activement.
 Identifier les outils à
utiliser pour faire le
suivi des parties
prenantes
 Identifier les
informations à
partager et celles à
garder confidentielles
 Discuter et obtenir un
accord sur les
éléments d’action
Déterminer l’approche Identifier Évaluer Analyser
Valider et
communiquer
1 2 3 4 5
L'information obtenue à partir de l’analyse des parties prenantes évolue au cours des phases du projet et devrait être revisitée car sa
valeur et son utilisation changeront tout au long du projet. Considérez la façon dont le soutien, les besoins et l'engagement diffèrent entre
les populations des parties prenantes à travers les différentes phases du projet.
Comment la faire? Qui sont les parties
prenantes
Les parties prenantes peuvent être définies comme une personne ou un groupe d'individus -
internes ou externes à l'organisation - qui seront touchés par le changement ou qui pourraient
avoir un impact sur la réussite du projet.
Comprendre les différents rôles dans l'initiative de changement aide à identifier les parties
prenantes.
• Commanditaire: c'est l'intervenant qui est finalement responsable de la réussite du changement.
• Influencer: Un intervenant qui a de fortes capacités d'influence, pas nécessairement lié au niveau d'autorité.
• Cible du changement: tous les acteurs concernés par la modification.
• Agent de changement: un intervenant responsable de la mise en œuvre du changement, habituellement au
niveau tactique.
8
Comment la faire? Les outils
9
Comment la faire? Les outils
10
La matrice pouvoir et intérêt
11
La matrice pouvoir et intérêt
La matrice pouvoir et intérêt permet d’identifier l’intérêt (et les
attentes) et le pouvoir de chaque groupe de partie prenantes pour
le projet. Ceci permet d’établir les priorités en terme de gestion
des parties prenantes. Pour la créer, il faut répondre à deux
questions:
• Quel intérêt a chacune des parties prenantes à influencer le projet?
• Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le
pouvoir de le faire?
12
La matrice pouvoir et intérêt
Par contre, cette matrice permet de répondre aux questions suivantes:
• Quelles parties prenantes faut-il prendre en compte les attentes?
• Quel est le niveau réel d’intérêt et de pouvoir des parties prenantes?
• Quelles sont les parties prenantes qui s’opposent ou facilitent le projet?
• Comment faire évoluer leur position?
• Comment aider ou encourager les parties prenantes afin qu’elles conservent leur
niveau d’intérêt ou de pouvoir, ce qui peut permettre la réussite du projet?
13
La matrice pouvoir et intérêt
14
ImportantFaible
Faible Important
Pouvoir
Intérêt
La matrice pouvoir /intérêt se
concentre sur l'identification du
niveau de pouvoir de chaque
intervenant et l'intérêt pour le
projet. Il existe quatre quadrants
basés sur le pouvoir et l‘intérêt.
L'axe des y représente le
pouvoir de chaque intervenant
dans l'organisation, en fonction
de leur position dans
l'organisation.
L'axe des x représente leur
intérêt vis-à-vis du projet,
mesurée par l’impact que le
projet aura sur eux.
La matrice pouvoir et intérêt
15
Pouvoir
Intérêt
 Très puissant dans l'organisation
 Impact minime sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Leur satisfaction est essentielle
 Faible puissance dans
l’organisation
 Impact minime sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Très puissant dans l'organisation
 Impact significatif sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Leur soutien est essentiel
 Faible puissance dans
l’organisation
 Impact significatif sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
La matrice pouvoir /intérêt se
concentre sur l'identification du
niveau de pouvoir de chaque
intervenant et l'intérêt pour le
projet. Il existe quatre quadrants
basés sur le pouvoir et l‘intérêt.
L'axe des y représente le
pouvoir de chaque intervenant
dans l'organisation, en fonction
de leur position dans
l'organisation.
L'axe des x représente leur
intérêt vis-à-vis du projet,
mesurée par l’impact que le
projet aura sur eux.
ImportantFaible
Faible Important
La matrice pouvoir et intérêt
16
Pouvoir
Intérêt
 Très puissant dans l'organisation
 Impact minime sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Leur satisfaction est essentielle
 Faible puissance dans
l’organisation
 Impact minime sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Très puissant dans l'organisation
 Impact significatif sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
 Leur soutien est essentiel
 Faible puissance dans
l’organisation
 Impact significatif sur leurs futurs
travaux, processus et
comportements
La matrice pouvoir /intérêt se
concentre sur l'identification du
niveau de pouvoir de chaque
intervenant et l'intérêt pour le
projet. Il existe quatre quadrants
basés sur le pouvoir et l‘intérêt.
L'axe des y représente le
pouvoir de chaque intervenant
dans l'organisation, en fonction
de leur position dans
l'organisation.
L'axe des x représente leur
intérêt vis-à-vis du projet,
mesurée par l’impact que le
projet aura sur eux.
Garder
satisfait
Gérer de
près
Surveiller
Tenir
informé
ImportantFaible
Faible Important
La matrice pouvoir et intérêt
17
Gérer de près Ce sont les personnes que vous devez engager et faire les plus grands efforts
pour satisfaire.
Garder satisfait Mettre assez de travail avec ces personnes pour les garder satisfaits, mais pas
tellement qu'ils s'ennuient de votre message.
Tenir informé Garder ces personnes suffisamment informées et leur parler pour s'assurer
qu'aucun problème majeur ne se pose. Ces personnes peuvent souvent être très
utiles avec le détail de votre projet.
Surveiller Encore, surveillez ces personnes, mais ne les ennuyez pas avec une
communication excessive.
La matrice pouvoir et intérêt
18
Interventions d'engagement appropriées Résultats escomptés
Gérer de près Réunions pertinentes; Comité exécutif; Les faire participer à la
structure de gouvernance; Rencontres individuelles;
Événements où l'intervenant peut être vu publiquement pour
démontrer son soutien; Visites aux utilisateurs actuels
Développez leur compréhension et développez leur position de
défenseur du projet. L'intervenant est impliqué dans la prise de
décision pertinente
Garder satisfait Sondages; Rencontres individuelles; État d’avancement;
Réunions / briefings; Newsletters; Démonstrations; Visites aux
utilisateurs actuels; Appels conférence; Webdiffusion.
Comprendre et développer leur position de défenseur du projet
Tenir informé Réunions et forums ouverts; Événements / occasions de
soumettre des questions et de partager des préoccupations;
Possibilités où ils vont rencontrer les défenseurs du projet
Sensibiliser aux résultats et à l'impact du projet et des délais de
déploiement.
Surveiller Bulletins d'information; Séances d'information / réunions
individuelles; Courriels / Intranet; Programme d'informations;
Démonstrations
Augmenter leur compréhension du programme et répondre à
leurs préoccupations.
Implication des parties prenantes
19
L’engagement des parties prenantes
20
Inconscient Inconscient du projet et des impacts potentiels
Résistant Résistant aux impacts du projet et résistant au changement
Neutre Ni supporteur, ni résistant
Supporteur Supporte le projet et ses impacts potentiels et favorise le changement
Leader Supporte activement le projet et participe activement à la gestion du changement
Exemple de matrice
21
Le pouvoir
22
Qu’est-ce que le pouvoir
« Dans le cadre du management stratégique, le
pouvoir définit dans quelle mesure des individus ou
des groupes sont capables de persuader, d’inciter
ou de forcer les autres à modifier leur
comportement. » (JOHNSON Gerry, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, FRERY Frédéric, Stratégique, Pearson, 2011)
23
Type de pouvoirs
Pouvoir hiérarchique
Pouvoir coercitif
Pouvoir d’expertise
Pouvoir informationnel
Pouvoir de récompense
Pouvoir de connexion
Pouvoir de référence
(DENNERY Joséphine, The 7 types of Power That Shape The Workplace)
24
Question?
25
Merci!
26
Julien Marais, M.Sc, MBA, PMP, CPA, CMA, CITP
Directeur principal, Services-conseils Management
julienmarais@kpmg.ca
(514) 840-2404
27

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Webinaire - La matrice pouvoir et intérêt

  • 1. La grande valeur de l'outil de gestion des parties prenantes, la matrice pouvoir et intérêt Julien Marais, M.Sc, MBA, PMP, CPA, CMA, CITP 12 septembre 2017 1
  • 2. Agenda Introduction L’analyse des parties prenantes La matrice pouvoir et intérêt Le pouvoir Conclusion 2
  • 4. Introduction L’analyse des parties prenantes décrit les personnes concernées par un projet, évalue leur niveau d’engagement actuel et indique leur niveau d’engagement requis afin que le projet réussisse. L’évaluation peut également inclure certaines stratégies initiales pour engager les parties prenantes à l’atteinte du niveau requis. Cette analyse peut être faite au niveau de groupe ou d’individu. 4
  • 5. Pourquoi la faire? Le but de l’analyse est d’identifier les intervenants les plus influents et de comprendre les efforts liés au changement nécessaire pour obtenir le soutien requis pour la réussite du projet. 5
  • 6. Quand la faire? L’analyse initiale des parties prenantes doit être faite en début de projet, lors de la phase d’initiation du projet Elle doit être mise à jour en continu durant tout le déroulement du projet À la fin du projet, elle servira dans les leçons apprises 6
  • 7. Comment la faire? Étapes par étape 7  Déterminer si l'évaluation des parties prenantes est nécessaire au niveau individuel ou collectif.  Déterminer qui participera à l'évaluation.  Utiliser différents outils de collecte d’information  Examiner les données pour identifier les principales cibles à gérer activement.  Identifier les outils à utiliser pour faire le suivi des parties prenantes  Identifier les informations à partager et celles à garder confidentielles  Discuter et obtenir un accord sur les éléments d’action Déterminer l’approche Identifier Évaluer Analyser Valider et communiquer 1 2 3 4 5 L'information obtenue à partir de l’analyse des parties prenantes évolue au cours des phases du projet et devrait être revisitée car sa valeur et son utilisation changeront tout au long du projet. Considérez la façon dont le soutien, les besoins et l'engagement diffèrent entre les populations des parties prenantes à travers les différentes phases du projet.
  • 8. Comment la faire? Qui sont les parties prenantes Les parties prenantes peuvent être définies comme une personne ou un groupe d'individus - internes ou externes à l'organisation - qui seront touchés par le changement ou qui pourraient avoir un impact sur la réussite du projet. Comprendre les différents rôles dans l'initiative de changement aide à identifier les parties prenantes. • Commanditaire: c'est l'intervenant qui est finalement responsable de la réussite du changement. • Influencer: Un intervenant qui a de fortes capacités d'influence, pas nécessairement lié au niveau d'autorité. • Cible du changement: tous les acteurs concernés par la modification. • Agent de changement: un intervenant responsable de la mise en œuvre du changement, habituellement au niveau tactique. 8
  • 9. Comment la faire? Les outils 9
  • 10. Comment la faire? Les outils 10
  • 11. La matrice pouvoir et intérêt 11
  • 12. La matrice pouvoir et intérêt La matrice pouvoir et intérêt permet d’identifier l’intérêt (et les attentes) et le pouvoir de chaque groupe de partie prenantes pour le projet. Ceci permet d’établir les priorités en terme de gestion des parties prenantes. Pour la créer, il faut répondre à deux questions: • Quel intérêt a chacune des parties prenantes à influencer le projet? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire? 12
  • 13. La matrice pouvoir et intérêt Par contre, cette matrice permet de répondre aux questions suivantes: • Quelles parties prenantes faut-il prendre en compte les attentes? • Quel est le niveau réel d’intérêt et de pouvoir des parties prenantes? • Quelles sont les parties prenantes qui s’opposent ou facilitent le projet? • Comment faire évoluer leur position? • Comment aider ou encourager les parties prenantes afin qu’elles conservent leur niveau d’intérêt ou de pouvoir, ce qui peut permettre la réussite du projet? 13
  • 14. La matrice pouvoir et intérêt 14 ImportantFaible Faible Important Pouvoir Intérêt La matrice pouvoir /intérêt se concentre sur l'identification du niveau de pouvoir de chaque intervenant et l'intérêt pour le projet. Il existe quatre quadrants basés sur le pouvoir et l‘intérêt. L'axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant dans l'organisation, en fonction de leur position dans l'organisation. L'axe des x représente leur intérêt vis-à-vis du projet, mesurée par l’impact que le projet aura sur eux.
  • 15. La matrice pouvoir et intérêt 15 Pouvoir Intérêt  Très puissant dans l'organisation  Impact minime sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Leur satisfaction est essentielle  Faible puissance dans l’organisation  Impact minime sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Très puissant dans l'organisation  Impact significatif sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Leur soutien est essentiel  Faible puissance dans l’organisation  Impact significatif sur leurs futurs travaux, processus et comportements La matrice pouvoir /intérêt se concentre sur l'identification du niveau de pouvoir de chaque intervenant et l'intérêt pour le projet. Il existe quatre quadrants basés sur le pouvoir et l‘intérêt. L'axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant dans l'organisation, en fonction de leur position dans l'organisation. L'axe des x représente leur intérêt vis-à-vis du projet, mesurée par l’impact que le projet aura sur eux. ImportantFaible Faible Important
  • 16. La matrice pouvoir et intérêt 16 Pouvoir Intérêt  Très puissant dans l'organisation  Impact minime sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Leur satisfaction est essentielle  Faible puissance dans l’organisation  Impact minime sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Très puissant dans l'organisation  Impact significatif sur leurs futurs travaux, processus et comportements  Leur soutien est essentiel  Faible puissance dans l’organisation  Impact significatif sur leurs futurs travaux, processus et comportements La matrice pouvoir /intérêt se concentre sur l'identification du niveau de pouvoir de chaque intervenant et l'intérêt pour le projet. Il existe quatre quadrants basés sur le pouvoir et l‘intérêt. L'axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant dans l'organisation, en fonction de leur position dans l'organisation. L'axe des x représente leur intérêt vis-à-vis du projet, mesurée par l’impact que le projet aura sur eux. Garder satisfait Gérer de près Surveiller Tenir informé ImportantFaible Faible Important
  • 17. La matrice pouvoir et intérêt 17 Gérer de près Ce sont les personnes que vous devez engager et faire les plus grands efforts pour satisfaire. Garder satisfait Mettre assez de travail avec ces personnes pour les garder satisfaits, mais pas tellement qu'ils s'ennuient de votre message. Tenir informé Garder ces personnes suffisamment informées et leur parler pour s'assurer qu'aucun problème majeur ne se pose. Ces personnes peuvent souvent être très utiles avec le détail de votre projet. Surveiller Encore, surveillez ces personnes, mais ne les ennuyez pas avec une communication excessive.
  • 18. La matrice pouvoir et intérêt 18 Interventions d'engagement appropriées Résultats escomptés Gérer de près Réunions pertinentes; Comité exécutif; Les faire participer à la structure de gouvernance; Rencontres individuelles; Événements où l'intervenant peut être vu publiquement pour démontrer son soutien; Visites aux utilisateurs actuels Développez leur compréhension et développez leur position de défenseur du projet. L'intervenant est impliqué dans la prise de décision pertinente Garder satisfait Sondages; Rencontres individuelles; État d’avancement; Réunions / briefings; Newsletters; Démonstrations; Visites aux utilisateurs actuels; Appels conférence; Webdiffusion. Comprendre et développer leur position de défenseur du projet Tenir informé Réunions et forums ouverts; Événements / occasions de soumettre des questions et de partager des préoccupations; Possibilités où ils vont rencontrer les défenseurs du projet Sensibiliser aux résultats et à l'impact du projet et des délais de déploiement. Surveiller Bulletins d'information; Séances d'information / réunions individuelles; Courriels / Intranet; Programme d'informations; Démonstrations Augmenter leur compréhension du programme et répondre à leurs préoccupations.
  • 19. Implication des parties prenantes 19
  • 20. L’engagement des parties prenantes 20 Inconscient Inconscient du projet et des impacts potentiels Résistant Résistant aux impacts du projet et résistant au changement Neutre Ni supporteur, ni résistant Supporteur Supporte le projet et ses impacts potentiels et favorise le changement Leader Supporte activement le projet et participe activement à la gestion du changement
  • 23. Qu’est-ce que le pouvoir « Dans le cadre du management stratégique, le pouvoir définit dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de persuader, d’inciter ou de forcer les autres à modifier leur comportement. » (JOHNSON Gerry, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, FRERY Frédéric, Stratégique, Pearson, 2011) 23
  • 24. Type de pouvoirs Pouvoir hiérarchique Pouvoir coercitif Pouvoir d’expertise Pouvoir informationnel Pouvoir de récompense Pouvoir de connexion Pouvoir de référence (DENNERY Joséphine, The 7 types of Power That Shape The Workplace) 24
  • 27. Julien Marais, M.Sc, MBA, PMP, CPA, CMA, CITP Directeur principal, Services-conseils Management julienmarais@kpmg.ca (514) 840-2404 27