Constant Adonis Gérer les parties prenantes d'un projet Dans le cadre du processus continu Comment gérer un changement de partie prenante  Rencontre personnelle  Historique du projet  Le pourquoi de certaines décisions importantes  Déterminer leur besoin de communiquer et comment  Présenter et expliquer les principaux risques.  S’assurer qu’il connaisse leur responsabilité  S’assurer qu’il connaisse les processus de DDC

1. Selon le PMBOK 5 du PMI
Atelier d’échanges: 26 Février 2013
Gérer les parties prenantes d’un projet
Partie prenante PMBOK 5.ppt

2. Gérer les parties prenantes d’un
projet
Partie prenante PMBOK 5.ppt
UNE PARTIE PRENANTE:
 Organisation , Personne, Groupe de personne;
 Active (Passive ?) sur le projet;
 Intérêts peuvent être affectés positivement/négativement

3. SOMMAIRE
I. Introduction
II. Outils et techniques d’analyse des parties prenantes
III. Comment élaborer une matrice d’analyse des parties
prenantes.
- Le registre des parties prenantes
- La matrice d’analyse (Positionnement )
- La stratégie de management des parties prenantes
(Matrice d’analyse stratégique)

4. I. Introduction (1/9): illustration
Situation N01 :
– Un chargé de projet au cours de la phase de
démarrage du projet a rencontré deux pilotes du
projet pour s’assurer de la compréhension commune
des besoins et de la portée.
– Le premier pilote qui a participé à la phase initiale du
projet à confirmé la portée initiale du projet..

5. I. Introduction (2/9): illustration
Situation N01 (suite):
− Le deuxième est un nouveau pilote du projet mais qui
a été proposé comme prochain pilote principal du
projet. Au cours de leur échange, il est apparu un
nouveau besoin qui modifie la portée du projet.
− Le chargé de projet a indiqué au pilote 2 que cela ne
faisait pas partie de la portée initiale du projet et du
contrat.

6. I. Introduction (Suite 3/9) illustration
Situation N01 (Suite):
− Le pilote 2 a répondu qu’ils n’ont pas de budget additif
mais qu’il fallait réfléchir a des alternatives pour
prendre en compte ce besoin.
− Le chargé de projet a répondu. Je suis à votre écoute.
− Après cet échange, le pilote 2 a réuni l’ensemble des
pilotes du projet et leur a présenté la situation selon
son intérêt.

7. I. Introduction (Suite 4/9) illustration
Situation N01 (Suite):
− Le compte rendu des pilotes suite a leur réunion
indique au directeur du projet l’information suivante:
Le CP que nous avons pour le projet, ne semble pas
ouvert à la négociation et attend de nous des
propositions pour prendre en compte notre nouveau
besoin.

8. I. Introduction (Suite 5/9) illustration
Situation N02 :
− Au cours de la préparation de la présentation des
demandes de changement au comité directeur, le CP
a indiqué au mandataire qu’il fallait rencontrer
individuellement le pilote principal et ensuite le
directeur de projet avant la réunion du comité
directeur.
− Au cours de la rencontre avec le pilote, ce dernier a
proposé un ordre de présentation et indiqué les
parties qu’il fallait survoler et celles qui susciteraient
beaucoup d’intérêt pour les participants.

9. I. Introduction (Suite 6/9) illustration
Situation N02 (Suite) :
− Au cours de la rencontre avec le directeur du projet,
ce dernier a indiqué le montant maximum du budget
supplémentaire qu’il pourrait aller chercher. Ensuite il
a demandé au fournisseur de lui indiquer la part qu’il
pourrait absorber sur le montant des DDC .
− Enfin au cours de la présentation des DDC au comité
directeur, il y avait la présence imprévue d’un
architecte du client. Ce dernier a tenté de démontrer
qu’il était possible de faire des coupures dans
certaines fonctions pour éviter les DDC .

10. I. Introduction (Suite 7/9) illustration
Situation N02 (Suite) :
− Mais le pilote principal et le directeur du projet ne l’ont
pas suivi.

11. I. Introduction (Suite 8/9)
− Nous avons tendance à consulter les parties
prenantes qui nous sont proches ou favorables.
− Les parties prenantes peuvent avoir des intérêts
positifs ou négatifs sur la réussite du projet.

12. I. Introduction (Suite 9/9)
− La réussite d’un projet dépend fondamentalement des
interactions entre le chargé de projet et l’ensemble
des parties prenantes.
− Selon le PMI, une identification tôt dans le projet, des
parties prenantes et l’analyse de leur niveau d’intérêt,
d’attentes, d’importance et d’influence s’avèrent
cruciales pour la réussite du projet.

13. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (1/ 6)
Il existe plusieurs outils et techniques pour analyser et
mettre en place une stratégie de gestion des parties
prenantes.
Nous vous présenterons deux variantes de celles qui
s’appuient sur une matrice d’analyse et comment les mettre
en place.
- Analyse du positionnement des parties prenantes
- Analyse stratégique des parties prenantes

14. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (2/6 )
Le positionnement
- Le pouvoir: Le niveau d’autorité de chacune des
parties prenantes . Il est possible de formaliser les
niveaux d’autorité (De 1-5 ou « faible, moyen,
élevé ») et de les attribuer ensuite à chaque partie
prenante.
- L’intérêt :Le niveau d’engagement sur le projet . En
d’autre terme l’intérêt envers les résultats du projet

15. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (3/6 )
Le positionnement
- L’influence: Le niveau de participation active au
projet (Leur influence sur le projet)
- L’impact: Leur capacité à effectuer des modifications
à la planification ou à l’exécution du projet .

16. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (4/6 ) Le positionnement

17. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (5/ 6)
Le positionnement
Les différents types de matrice de positionnement des
parties prenantes sont:
* Matrice Pouvoir/Intérêt
* Matrice Pouvoir/Influence
* Matrice Influence/Impact

18. II. Outils et techniques d’analyse des parties
prenantes (6/ 6)
La stratégie pour les parties prenantes
(Mise en place d’une approche d’influence positive)
- Apprendre à connaitre les parties prenantes et leur
mode de fonctionnement sur le projet, (voir matrice)
- Dans le cadre de négociation sur le projet, sont-ils
analytiques ou consensuels ou flexibles ou rigides, etc
- Comment obtenir leur soutien ou réduire les obstacles
qu’ils génèrent face à certaines décisions du projet,
- Mettre en place une stratégie de communication pour
une influence positive (voir matrice d’analyse)

19. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (1/6)
Étape 1: Identifier toutes les parties prenantes du projet.
Processus continu
- Liste des parties prenantes du projet
- Rassembler les informations suivantes: (Nom, rôles
sur le projet, poste au niveau de l’organisation, leur
intérêt pour le projet, Niveau de connaissance du
projet, leur attente et leur niveau d’influence sur le
projet et dans l’organisation)
A l’issue de cette étape, nous pouvons produire le registre
des parties prenantes en le formalisant dans un tableau.

20. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (2/6)
Étape 1: Identifier toutes les parties prenantes du projet
(Suite). Processus continu
A. Registre des parties prenantes
Nom Rôles Poste Intérêt
pour projet
Attente
pour
projet
Niveau
d’influence
Projet
Niveau
d’influence
Organisation
Exigences
Principales
Attentes
Principales
Interne/
Externe
Partisan/Neutre/
Opposant/non averti
Analytique/Négociateur

21. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (3/6)
Étape 2:.Déterminer le positionnement des parties
prenantes
- Leur Pouvoir (Projet et/ou l’organisation)
- Leur intérêt pour le projet, (Résultat)
- Leur Influence sur le projet, (Actif)
- Leur Impact sur le projet (Capacité de modification),

22. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (4/6)
Étape 2:.Déterminer le positionnement des parties
prenantes (Suite)
Matrice Pouvoir/Influence
Maintenir Satisfait B
A Associer au C
Décision
Surveiller
(Effort minim) G E D
F Colloborer et maintenir
motivé
Influence
Pouvoir
ElevéFaible
Elevé

23. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (5/6)
Étape 3:Déterminer le comportement possible des parties
prenantes clés face à différentes situations.
- L’objectif étant de pouvoir les influencer positivement
dans le but d’atteindre les objectifs du projet
Stratégie de management des parties prenantes
Partie
prenante
Intérêt de la
partie prenante
sur le projet
Évaluation de
son impact
sur le projet
Stratégie éventuelle
pour gagner le soutien
ou réduire les obstacles
Face au DDC.
Est-il analytique
ou négociateur ?
MATRICE D’ANALYSE STRATÉGIQUE DES PARTIES PRENANTES

24. III. Comment élaborer une matrice de gestion des
parties prenantes (6/6)
Étape 3: (suite)
- Definir une stratégie de communication pour faire
évoluer l’engagement des parties prenantes
importantes.
Partie prenante Non averti Résistant Neutre Partisan/
supporteur
sponsor
A1 L’existant La cible
A2 L’existant La cible
A3 L’existant La cible
MATRICE D’ÉVALUATION DE L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

25. Dans le cadre du processus continu
Comment gérer un changement de partie prenante
 Rencontre personnelle
 Historique du projet
 Le pourquoi de certaines décisions importantes
 Déterminer leur besoin de communiquer et
comment
 Présenter et expliquer les principaux risques.
 S’assurer qu’il connaisse leur responsabilité
 S’assurer qu’il connaisse les processus de DDC

26. MERCI