Le Lean sur une ligne de production : Formation et mise en application directe
PMINord - 17 octobre 2013 - Jeu et enjeux d'acteurs
1. Événement Branche Nord de France
« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,
une approche par les parties-prenantes»
Philippe Vaesken, Maître de conferences, Lille1
SKEMA, le 17 octobre 2013
2. Agenda
« Jeux et enjeux d’acteurs dans les projets,
une approche par les parties-prenantes»
18h00 – 18h30 - Accueil des participants (émargement feuille de présence)
18h20 – 18h35 – Présentation en boucle du PMI
18h35 – 18h45 - Introduction
18h45 – 19h30 – Présentation « Jeux et enjeux d’acteurs une approche par les partiesprenantes »
19h30 – 20h00 - Conclusion et questions-réponses
20h00 – 21h00 – Cocktail de clôture
2
3. Sommaire de la présentation
1. Postulat : une forte complexité relationnelle
2. Acteurs et Parties-prenantes
3. Le concept de « Parties-prenantes » dans le PMBoK
4. Parties prenantes : catégorisation et intégration
5. Les outils d’analyse dynamique
3
4. Introduction : un Postulat de complexité
relationnelle (herbemont et César 2004)
Type 1:
Projets a forte complexité
technique qui nécessite
d’entrer dans une base
managériale de type
Délais / coûts / qualité
Type 1
Type 3
Niveau
de
complexité
technique
Type 0
Type 2
Faible
Faible
Niveau de complexité
relationnelle
Type 3 :
Projets à forte complexité
technique et
relationnelles. Ce sont des
projets totalement
innovants où les choses
se construisent en
marchant
Type 0 :
Projets organisationnels
sans techniques et
méthodes spécifiques. La
planification prend toute
sa place dans ce type de
projets
Élevé
Type 2 :
Projets à forte complexité
relationnelle. La logique
des objectifs se construit
de façon collective.
Les objectifs initiaux ne
sont pas clairs et doivent
être partagés
Élevé
4
7. Acteurs partenaires et parties-prenantes
Cas 1 : Construction d’un projet partenarial
Construction d’un projet
Organisation
Organisation des partenariats
Une construction qui optimise le projet mais qui minimise sa capacité de mobilisation. Se structure dans le cadre
d’un projet technique ou d’un projet simple
Cas 2 : Construction d’un projet collectif
Parties prenantes
Objectifs collectifs
Organisation du projet
collectif
Une construction plus complexe mais qui valorise les jeux et enjeux d’acteurs :
La pratique des parties prenantes
7
8. Acteurs et parties-prenantes
Parties prenantes, de qui parle-t-on ?
« Tout groupe ou individu qui peut influencer ou être
influencé par la réalisation des objectifs de l’organisation »
FREEMAN (1984)
8
9. Quels sont les moments qui interrogent
les parties-prenantes dans la trajectoire d’un projet
Étape
d’émergence
1
Étape de
faisabilité
2
1. Pourquoi le projet ?
2. Que souhaite t’on réaliser ?
3. Comment ?
4. Mise en œuvre
5. Terminaison
Préparation
Préparation
Étape de
conception
3
Étape de
réalisation
4
Étape de
terminaison
5
étape 1 : Objectifs de résultats
étape 2 : Objectifs de fonctionnement
étape 3 : Objectifs de réalisation
étape 4 : Objectifs de suivi
étape 5 : Objectifs d’acceptation
Réalisation
Réalisation
10. Le concept de « Parties-prenantes » dans le
PMBoK
Presentation Title
10
11. Les Parties-prenantes et le PMI
• PMI (1996) “Stakeholders are individuals and/or organizations
that are involved in or may be affected by the project
activities.”
• PMI (2001) “. . . individuals and organizations that are directly
involved with the project and who have a vested interest in the
resulting deliverables of the project.”
• PMI (2004) “. . . individuals and organizations that are actively
involved in the project or whose interest may be affected as a
result of project execution or project completion.”
11
12. Introduction
Projet et parties prenantes (PMBOK 4ème Ed), 2008
Johnson & Scholes 1999
Tableau des relations avec les parties prenantes
Pouvoir
PPi
PPI
Pi
PI
pi
pI
ppi
ppI
INTERET
12
14. Management des parties-prenantes dans le PMI
(PMBoK 5th edition)
PMI (2013) “…the people, groups, or organizations that could impact or be
impacted by a decision, activity, or outcome of the project,
Stakeholder satisfaction should be managed as
a key project objective.
Control stakeholder
engagement
Identify
stakeholders
Plan stakeholder
management
Manage stakeholder
engagement
14
15. Projet et parties prenantes (PMBOK 5ème Ed)
Une vision qui
s’applique aux projets
internes ou simples
mais qui s’applique
difficilement aux
projets collectifs
15
17. Catégorisation et intégration
• Définition des parties prenantes versus acteurs du projet :
– Ce sont les Acteurs qui ont des droits ou des intérêts dans le
projet ou dans le système créé
– Ce sont soit des individus, soit des communautés, soit des
groupes sociaux, soit des organisations
– Les parties prenantes ont des positions variées par rapport au
projet ou au système créé
Cette vision dépasse le cadre classique du management des
acteurs du projet à partir de l’équipe projet et du système
organisationnel dans lequel elle se situe.
17
18. Catégorisation et intégration
Définir clairement les attendus et les objectifs du
management des PP
Identification des
parties prenantes
Retour et
Capitalisation
Organisation de la
démarche
Identifier les PP, analyse signalétique, stratégie,
risques et opportunités
Organisation des
engagements
Préparation de la stratégie d’intégration et
définition des engagements attendus des parties
prenantes
Engagements
Mesure de
l’efficacité
Rencontre avec les parties prenantes, engagement
(type) et suivi des engagements
Revue des engagements, évaluation et
préparation de la capitalisation
18
18
19. Catégorisation et intégration
• Les catégories :
– Les parties prenantes qui sont directement en
relation avec le projet
– Les parties prenantes qui ont une influence directe
sur le projet ou qui sont influencées par le projet
– Les parties prenantes ayant une relation
hiérarchique avec le projet
– Les parties prenantes qui ont un intérêt personnel
vis-à-vis du projet (positif ou négatif)
19
20. Catégorisation et intégration
Comment les identifier ?
• Les pourvoyeurs de fonds (sponsors et consorts…)
• Les pourvoyeurs de ressources (équipements,…)
• Les destinataires (clients, utilisateurs, usagers,…)
• Les victimes (ceux qui perdent)
• Ceux qui approuvent (cf. documents officiels)
• Ceux qui s’opposent (opposition active)
20
21. Catégorisation et intégration
Identification des parties prenantes
• L’identité :
– La question de la représentativité :
• Qui est-il ?
• Qui représente t’il ?
• Comment s’est il révélé ?
• La responsabilité
– Quel est sont mandat ?
– Comment a-t-il était désigné ?
21
22. Catégorisation et intégration
Analyse critique :
•
Une vision linéaire et processuelle
•
Une absence de vision dynamique
•
Une absence de prise en compte des positions d’acteurs et de leur
évolution
•
Une absence de prise en compte de la trajectoire de projet
•
….
Une démarche qui s’inscrit dans un cadre de projet simple et stable, mais
qu’en est-il dans les projets complexes ?
La nécessité d’une vision plus dynamique et opérante
22
24. Les outils d’analyse dynamique
• La vision Potentiel et pouvoir
• L’approche multidimensionnelle
• Pouvoir / légitimité / urgence
• Implication et influence : le diagramme à bulles
• Acceptation et action
Presentation Title
24
25. Les outils d’analyse dynamique
Le pouvoir de la partie prenante
• C’est la capacité d’agir sur la décision
• Il est lié à la capacité de persuader ou de forcer les tiers
à prendre des décisions et à adopter certaines lignes de
conduite
• Le pouvoir réside dans la position de la partie prenante
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26. Les outils d’analyse dynamique
Le potentiel de la partie prenante
• C’est la capacité à influer ou à être influencé par …
• Le potentiel est lié à la connaissance, au droit et à toute
variable susceptible d’orienter le cadre de l’action
• On cherchera de préférence des parties prenantes à fort
potentiel, mais à faible pouvoir
26
27. Projet et parties prenantes
Les stratégies générales pour la gestion des
relations entre les parties prenantes
Pouvoir /
potentiel de
la partie
prenante
Pouvoir
élevé
Pouvoir
faible
Potentiel élevé
Faible potentiel
Collaborer avec
Etre à l’écoute,
Impliquer, renforcer les
capacités et garantir les
intérêts
Surveiller ou ignorer
27
28. Introduction
Les outils d’analyse dynamique
La table des parties-prenantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Nom
fonctions
Rôle dans le projet
Influence sur le projet
Attitude vis à vis du projet
Stratégie potentielle
28
29. Analyse des parties prenantes d’après : Ronald K. Mitchell; Bradley R. Agle;
Donna J. Wood (1997)
Pouvoir : Capacité
d’influencer le projet
Urgence : Sensibilité au
besoin auquel répond le
projet
Légitimité : Perception de
la légitimité du projet au
regard des parties
prenantes concernées
29
30. Introduction
Les outils d’analyse dynamique
Diagramme à bulles
Nom des parties
prenantes
Situation actuelle
Niveau d’implication
Niveau d’influence
Situation désirée
Niveau d’implication
Niveau d’influence
•
•
•
•
•
•
•
•
30
31. Introduction
Les outils d’analyse dynamique
Un exemple de diagramme à bulles
Bank
workforce
- Actual position
- Wished position
Bank
workforce
Supplier
Project
Sub
contractor
Sub
contractor
Customers
Customers
Share
holders
31
32. Les outils d’analyse dynamique
Expertise
Expert
BET
Service
appui
Service
de
VicePrésidente
Service
technique
+
+
Projet
l’Etat
Assista
nt Elu
DRDJS
Direction
Technique
--
Service
expert
COPIL
Services de la Collectivité
32
34. Les outils d’analyse dynamique
D’autres méthodes :
• Méthode MACTOR (Michel Godet)
• La carte des partenaires : Intérêt / résistance (Herbemont et
César)
• …
Presentation Title
34
