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L’organisation du projet
1
MOA
Maître d’Ouvrage
MOE
Maître
d’Œuvre
Équipe interne
Sous-traitant
de 1er rang
Fournisseurs
Sous-traitant
de 2ème rang
Sous-traitant
de 2ème rang
Le rôle du MOA
 Il exprime le besoin
 Il définit les objectifs
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 Il décide et valide les résultats
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 Il spécifie le besoin
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réalisation du projet de A à Z
 Il rend compte au MOA et l’assiste
dans ses décisions
 Le MOE est une force de
proposition
www.lechefdeprojetdetendu.com
Pourquoi s’organiser en projet ?
– Pour rechercher une meilleure efficacité à travers une
organisation adaptée
– Pour identifier clairement les responsabilités, les rôles et
les missions de chaque acteur
– Pour maîtriser les coûts, les délais, la qualité et la
rentabilité
– Pour répartir efficacement les efforts dans le temps et
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2www.lechefdeprojetdetendu.com
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3
Chef
de
projet
Client /
Commanditai
re
Hiérarchie
Comité de
pilotage
Partenaires
Équipe projet
experts
Sous-
traitants
Cotraitants
www.lechefdeprojetdetendu.com
Localisation des projets dans
l’entreprise
4
Direction
Division
Equipe
PP
P
P
Projet
P
CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com
www.lechefdeprojetdetendu.com
Projet au sein d’une structure fonctionnelle
5
Direction métier
Projet au sein d’une structure
fonctionnelle
ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993)
Acteurs métier sur le projet
CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com
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6
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ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993)
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7
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8
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Atelier organisation

  • 1. L’organisation du projet 1 MOA Maître d’Ouvrage MOE Maître d’Œuvre Équipe interne Sous-traitant de 1er rang Fournisseurs Sous-traitant de 2ème rang Sous-traitant de 2ème rang Le rôle du MOA  Il exprime le besoin  Il définit les objectifs  Il finance le projet  Il choisit le MOE  Il décide et valide les résultats intermédiaires et finaux du projet Le rôle du MOE  Il spécifie le besoin  Il s’organise pour assurer la réalisation du projet de A à Z  Il rend compte au MOA et l’assiste dans ses décisions  Le MOE est une force de proposition www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 2. Pourquoi s’organiser en projet ? – Pour rechercher une meilleure efficacité à travers une organisation adaptée – Pour identifier clairement les responsabilités, les rôles et les missions de chaque acteur – Pour maîtriser les coûts, les délais, la qualité et la rentabilité – Pour répartir efficacement les efforts dans le temps et entre les acteurs – Pour organiser le travail de manière transversale – Pour faire converger vers l’objectif – Pour orienter les efforts vers le client – Pour se focaliser vers ce qui apporte de la valeur 2www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 3. Bien positionner le chef de projet 3 Chef de projet Client / Commanditai re Hiérarchie Comité de pilotage Partenaires Équipe projet experts Sous- traitants Cotraitants www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 4. Localisation des projets dans l’entreprise 4 Direction Division Equipe PP P P Projet P CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 5. Projet au sein d’une structure fonctionnelle 5 Direction métier Projet au sein d’une structure fonctionnelle ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993) Acteurs métier sur le projet CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 6. Chef de projet métier Coordinateur Structurelle « matricielle faible » 6 Direction métier Acteurs métier sur le projet ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993) CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 7. Direction métier Acteurs métier sur le projet Structure « matricielle forte » 7 Chef de projet métier Directeur de projet ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993) CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com www.lechefdeprojetdetendu.com
  • 8. Structure « équipe dédiée », projet sorti 8 Directeur de projet Direction métier ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993) CC: BY – NC – SA Rémy Bachelet – Modifications : www.lechefdeprojetdetendu.com www.lechefdeprojetdetendu.com

Notes de l'éditeur

  1. Projet local : transfert de connaissance pour un départ à la retraite, forme ses collègues, ou bien Projet transversal 1 : recrutement => définir une fiche de poste, obtenir l’approbation, plusieurs entretiens, plaquette de communication Projet transversal 2 : en raison d’une forte demande pour un produit, une ligne de fabrication dans une usine, doit être dupliquée dans une autre ville Projet transversal 3 : mise en place de nouveau horaires de travail la direction consulte et négocie avant toute mise en place locale Défis : coordonner Défis : innover, projet stratégique donc on lui consacre des moyens à 100% Projet sorti : mise au point d’un produit, étude de marché, conception investissement
  2. le Projet au sein d’une structure fonctionnelle, non permanente se fond dans le fonctionnement courant de l’entreprise : les spécialistes intervenant sur le projet restent hiérarchiquement rattachés à leur responsable de métier. C’est le cas dans le fonctionnement séquentiel. Mode de fonctionnement fréquent mais peu efficace sauf dans le cas de petits projets ou de projets à lots de travaux indépendants.
  3. Nommer un coordinateur ; par exemple confier à un stagiaire la mise en place d’un parcours d’intégration pour les nouveaux embauchés son autorité est réduite et la coordination est difficile puisque le responsable de spécialité impose en général ses priorités tant au niveau des projets qu’au niveau de l’allocation des ressources. Coordinateur à un Rôle fonctionnel
  4. Structure matricielle allie l’efficacité (optimisation du résultat) pour le projet et l’efficience (optimisation des moyens) pour l’entreprise. Structure très flexible et adaptables Inconvénients ce mode d’organisation subordonne un membre de l’équipe à deux autorités distinctes (fonctionnel et hiérarchique). Il est parfois difficile à vivre. Ordres contradictoires Principe de l’unité de commandement. Applicable sur 3-4 projets simultanément.
  5. structure dédiée : les intervenants du projet sont rattachés, pour la durée du projet, à une structure temporaire, sortie de l’organigramme, dirigée par un chef de projet rattaché à la direction générale. Ce mode de fonctionnement assure une grande cohésion au projet et favorise son avancement. En revanche, il présente souvent des problèmes d’optimisation des charges de travail