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IMPLANTATION D’UN PMO DANS UNE ENTREPRISE MULTI-
SITE
30 JANVIER 2020
M. Nicolas Côté,
Ing. MBA
Directeur Projets Frontmatec
nco@frontmatec.com
 Présentation de Frontmatec
 Les raisons pour implanter un PMO
 Les besoins à combler pour la compagnie
 Les défis
 L’implantation du PMO / le Modèle de Projets
 Les leçons apprises
SUJETS DE PRÉSENTATION
2
DU PASSÉ AU PRÉSENT
 En 2016, nous étions cinq
sociétés qui appartenaient
conjointement à la société
danoise Axcel
 En 2017, le processus de fusion
en une seule entité forte du
groupe a commencé.
 En 2018, Frontmatec acquiert
Xinglong Chine
3
 Nous développons, fabriquons et maintenons des solutions
innovantes d'abattage, de classement des carcasses, de découpe et de
désossage, de logistique et d'hygiène pour l'industrie alimentaire
mondiale.
 Nous offrons une gamme complète de produits allant des solutions
intégrées clés en main aux machines autonomes.
 Nos opérations se répartissent dans les secteurs d'activité suivants :
 Abattage de porcs
 Abattage des bovins, des veaux et des moutons
 Découpage et désossage
 Mesure et classement des carcasses
 Matériel d'étourdissement
 Logistique de la viande
 Systèmes d'hygiène
 Contrôle de la production
FOURNISSEUR MONDIAL DE L’INDUSTRIE DE LAVIANDE ROUGE
4
UNE PRÉSENCE MONDIALE ÉLARGIE
5
Beckum (DE)
Birmingham (GB)
Borculo (NL)
Grodzisk Mazowiecki (PL)
Kansas City (US)
Kielce (PL)
Kolding (DK)
Lünen (DE)
Moscow (RU)
Odense (DK)
Québec (CA)
Sallent (ES)
Jining (CN)
Shanghai (CN)
Skive (DK)
Smørum (DK)
Stilling (DK)
Sønderborg (DK)
Tandslet (DK)
 Huit sites considérés comme des leaders dans leurs domaines de
compétences respectifs
PÔLES DE COMPÉTENCES
6
 Difficulté à gérer les projets
 Pas d’uniformité dans la gestion d’un endroit à l’autre
 Beaucoup d’initiatives locales
 Incapacité à prédire les coûts des projets, dépassements de coûts
 Besoin de centraliser l’information (étendue géographique)
POURQUOI UN PMO CHEZ FRONTMATEC
7
DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS - PROJET DÉCLENCHEUR
8
 Plus gros contrat de la compagnie en 2016
 Difficulté à gérer le projet, les livraisons prennent du retard
 Rôles des gérants de projets pas bien définis, on se perd
 Erreurs importantes dans les rapports de profits chaque mois,
ajustements de marge à la baisse à la fin du projet
 Manque de suivi des échéanciers, augmentation des délais et des coûts
d’installation
 3 gérants de projets / 20 projets par an de 200k$ a 30M$
POURQUOI UN PMO – DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS
9
 Mauvaise connaissance du rôle d’un gérant de projets
 Les gens étaient mis dans cette position sans formation
 On ne regardait pas les aptitudes requises
 On prenait très souvent des gens excellents côté technique, et non pour aptitudes en
gestion
 Peu ou pas de formation
 Aucune formation formelle n’existait
 Aucune uniformité
 Manque de connaissance de la gestion
 Aucun outil de gestion en place
 Mais combien de feuilles Excel!!!!
POURQUOI UN PMO - PAS D’UNIFORMITÉ / INITIATIVES LOCALES
10
 Chaque bureau avait ses façons de faire
 La compagnie a grandi par acquisition
 Chaque endroit a gardé ses façons de faire
 Le manque de formation n’a pas favorisé l’uniformité
 Les gens ont gardé leur façon de faire
 Faisant de leur mieux avec leurs connaissances techniques ( peu étaient des gérants de
projets)
 Plusieurs sont demeurés des gens plus techniques que des gestionnaires
POURQUOI UN PMO - INCAPACITÉ À PRÉDIRE LES COÛTS
11
 Difficulté à prédire les coûts
 Forecasts inexistants
 Travail avec les comptables déficient
 Difficulté à suivre les coûts réels
 Outils déficients
 Coûts de revient inconnus
 Difficile de voir les coûts en cours
POURQUOI UN PMO – CENTRALISER LES INFORMATIONS
12
 Chacun avait ses façons de garder les informations
 Informations souvent gardées dans les courriels du gérant de projets
 Aucune transparence pour la haute direction
 Aucun échange d’informations entre les sites
LES BESOINS DE LA COMPAGNIE
13
 Besoin de contrôle pour les propriétaires
 Pouvoir prendre les bonnes décisions
 Suivis de coûts fiables, éviter les surprises
 Gestion des changements ( Extras, ajouts)
 Besoin de transparence, savoir ce qui se passe
 Tableau de bord en temps réel le plus possible
 Suivis des coûts / publication des profits/pertes
 Connaître le taux d’occupation des usines et des autres départements
 Être plus judicieux dans le choix des projets
 Vendre en fonction de notre occupation
 Ajuster les marges en fonction des conditions du marché
 Considérer la sous-traitance dans notre estimation si besoin
LES BESOINS ET ATTENTES DE LA COMPAGNIE
14
 Besoin de former les gérants de projets
 Développer de bonnes connaissances de la gestion
 Avoir des façons de faire uniformes
 Implanter des outils performants pour la gestion de projets
 Besoin d’un logiciel de gestion de projets
 Besoin d’un meilleur ERP dans la compagnie
 Être capable d’échanger entre les sites
 Rencontre entre les sites en personne / via vidéoconférences
 Former des équipes polyvalentes
LES DÉFIS : ÉTENDUE / DIFFÉRENCES GÉOGRAPHIQUES
15
 Marchés différents
 L’Amérique du Nord a un marché de niche, avec peu de compétition, beaucoup de valeur ajouté
pour les clients
 L’Europe est plus en mode compétition, marges basses
 Différences culturelles
 Le gens pensent différemment
 Certains s’attardent à certains détails plus que d’autres
 Important d’avoir un bon leadership durant les réunions et de garder en tête de bâtir le modèle sur
les principes et non aller trop dans les détails
LES DÉFIS :TYPES DE PROJETS DIFFÉRENTS
16
 Différents équipements et types de projets dans la compagnie
 Équipements vs services
 Produits de niche vs produits de commodité
 Différentes réglementations gouvernementales
 Certains sites demandent des documents différents
 Les besoins ne sont pas les mêmes en termes de suivis et de
méthodes
AUTRES DÉFIS
17
 Étendue Géographique:
 Europe – Amérique du Nord -Chine
 Implantation pendant une période très occupée
 Certains sites ont réussi à libérer des ressources
 D’autres sites ont eu moins de disponibilité
 Résistance aux changements de certains employés
 En Amérique du Nord, la 2e tentative…. Cynisme
 Europe, pas de personne en charge partout
 Le rôle du gérant de projets pas bien connu ni reconnu
CRÉATION DU PMO
18
 Créé en 2018
 Structure impliquant la haute direction et des leaders locaux
 Création d’un modèle de projets
 Création de ‘’PM Leads’’ dans chaque marché
 PMO de contrôle
 Donner les lignes directrices
 Donner de la formation
 Développer et maintenir la documentation
 Faire des audits de façon régulière
PMO – LA STRUCTURE
19
Steering Committee
Chairman
CEO
COO
CFO
PMO
-Directeur PMO
-Consultant
PMLead
CAQUE/USKAN
Amérique du Nord
PMLead
DKKOL/DKTAN/NLBOR
Danemark (usine)
PMLead
DKSKI
Danemark systèmes
informatiques
PMLead
DEBEC
Allemagne
Reference group
DKTAN
Jesper Hansen (JEH)
LE MODÈLE DE PROJET
20
 Le modèle donne les grandes lignes
 Impose des jalons mais n’impose pas toutes les tâches dans le
détail de tous les jours
 Il est une référence également pour les documents à produire
IMPLICATION
© BEUMER Group / 21
Ventes Gestion de projets
Service
après-ventes
Demande
du Client
Estimation Négotiation Planification Exécution Installation Service
22
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI)
23
 Doivent être simples
 Doivent parler aux gens, être atteignables
 Permettre de mesurer la performance du système
 Ne doivent pas aller à l’encontre de la mission et des valeurs de
l’entreprise.
 Ex: Avoir un indicateur sur les extras signés sur projet, s’il y a exagération et
qu’on crée de l’insatisfaction chez le client, qu’a-t-on gagné?
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI)
24
 Viser 5% de plus value sur les projets
 Le but est de forcer les GP à promouvoir des solutions au client lors de
l’exécution… attention aux exagérations
 Respect des marges estimées (de -2% à + 10%)
 Bon point mais le gérant de projets doit avoir le pouvoir d’agir
 Avoir 100% des réunions ‘’handover ventes-gestion de projets’’
 Bon point, cependant il aurait dû être mis sur chaque jalon
CE QUE NOUS AVONS BIEN FAITS
25
 Implication de la haute direction
 1 responsable pour le PMO
 PMO de contrôle et non un PMO ‘’Directif’’
 Des leaders dans chaque unité
 Malheureusement pas fonctionné partout
 La Création et mise en place du Modèle de Projets
CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
26
 Donner les moyens pour arriver au succès à toutes les unités
 Certaines étaient débordées au départ, n’ont pu suivre. Il aurait fallu imposer des ressources partout
 Il faut réussir du premier coup.
 Lorsque trop occupé ou en période de stress, les gens reviennent rapidement à leurs vieilles
habitudes.
 Écouter moins les demandes spécifiques de tout le monde
 3 versions du modèle de projets… pour le même résultat
 Si trop de changements et de déploiements les gens tendent à devenir cyniques et moins
vouloir suivre. Mieux vaut une première version imparfaite que d’imposer aux gens trois
versions en peu de temps
 Le PMO/modèle de projets donne des orientations, pas des détails
 Ne pas attendre d’avoir la perfection….Avec plusieurs sites c’est encore plus improbable
CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
27
 Le directeur de projet/gérant de projet doit avoir le pouvoir
de faire appliquer ce qui est demandé
 Suivis de coûts
 On a vu des directeurs de ventes au lieu du directeur de projets aux réunions de PMO
pour certaines localités
 L’entreprise doit supporter et clarifier le rôle du gérant de
projets
 Souvent un gros changement pour l’entreprise
 Changements de rôles et responsabilité à l’interne aussi
CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX ( COÛTS, ÉCHÉANCIERS)
28
 Améliorer les suivis des coûts de projets
 Difficile à suivre les coûts réels
 Aucune formation à date sur les suivis de coûts
 Pas d’outils implantés pour l’instant
CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX
29
 Mieux travailler à inclure les ventes dans nos processus
 Ils sont le point de départ du projet
 La communication des développements du PMO doit mieux se faire par
la direction
 Il y a eu des initiatives du PMO qui n’ont pas été communiquées de façon claire
ÀVENIR POUR LE PMO FRONTMATEC
30
 Implantation tableau de bord
 Améliorer suivis des coûts
 Formation
 Revue des documents du modèle de projets
 Devenir entreprise matricielle
EN RÉSUMÉ
31
 Un PMO peut vraiment aider à bien gérer
 Il faut une implication de la haute direction
 Attention à ne pas aller trop dans les détails
 Le PMO donne les grandes lignes, les façons de faire
 Laisser les personnes locales s’occuper des détails
 Donner du support aux gérants de projets et assurez-vous qu’ils aient le
pouvoir d’agir
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 N’oubliez pas les départements connexes
 Trouver les bons KPI

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2020-01-30 Nicolas Cote implantation pmo entreprise multi-site

  • 1. IMPLANTATION D’UN PMO DANS UNE ENTREPRISE MULTI- SITE 30 JANVIER 2020 M. Nicolas Côté, Ing. MBA Directeur Projets Frontmatec nco@frontmatec.com
  • 2.  Présentation de Frontmatec  Les raisons pour implanter un PMO  Les besoins à combler pour la compagnie  Les défis  L’implantation du PMO / le Modèle de Projets  Les leçons apprises SUJETS DE PRÉSENTATION 2
  • 3. DU PASSÉ AU PRÉSENT  En 2016, nous étions cinq sociétés qui appartenaient conjointement à la société danoise Axcel  En 2017, le processus de fusion en une seule entité forte du groupe a commencé.  En 2018, Frontmatec acquiert Xinglong Chine 3
  • 4.  Nous développons, fabriquons et maintenons des solutions innovantes d'abattage, de classement des carcasses, de découpe et de désossage, de logistique et d'hygiène pour l'industrie alimentaire mondiale.  Nous offrons une gamme complète de produits allant des solutions intégrées clés en main aux machines autonomes.  Nos opérations se répartissent dans les secteurs d'activité suivants :  Abattage de porcs  Abattage des bovins, des veaux et des moutons  Découpage et désossage  Mesure et classement des carcasses  Matériel d'étourdissement  Logistique de la viande  Systèmes d'hygiène  Contrôle de la production FOURNISSEUR MONDIAL DE L’INDUSTRIE DE LAVIANDE ROUGE 4
  • 5. UNE PRÉSENCE MONDIALE ÉLARGIE 5 Beckum (DE) Birmingham (GB) Borculo (NL) Grodzisk Mazowiecki (PL) Kansas City (US) Kielce (PL) Kolding (DK) Lünen (DE) Moscow (RU) Odense (DK) Québec (CA) Sallent (ES) Jining (CN) Shanghai (CN) Skive (DK) Smørum (DK) Stilling (DK) Sønderborg (DK) Tandslet (DK)
  • 6.  Huit sites considérés comme des leaders dans leurs domaines de compétences respectifs PÔLES DE COMPÉTENCES 6
  • 7.  Difficulté à gérer les projets  Pas d’uniformité dans la gestion d’un endroit à l’autre  Beaucoup d’initiatives locales  Incapacité à prédire les coûts des projets, dépassements de coûts  Besoin de centraliser l’information (étendue géographique) POURQUOI UN PMO CHEZ FRONTMATEC 7
  • 8. DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS - PROJET DÉCLENCHEUR 8  Plus gros contrat de la compagnie en 2016  Difficulté à gérer le projet, les livraisons prennent du retard  Rôles des gérants de projets pas bien définis, on se perd  Erreurs importantes dans les rapports de profits chaque mois, ajustements de marge à la baisse à la fin du projet  Manque de suivi des échéanciers, augmentation des délais et des coûts d’installation  3 gérants de projets / 20 projets par an de 200k$ a 30M$
  • 9. POURQUOI UN PMO – DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS 9  Mauvaise connaissance du rôle d’un gérant de projets  Les gens étaient mis dans cette position sans formation  On ne regardait pas les aptitudes requises  On prenait très souvent des gens excellents côté technique, et non pour aptitudes en gestion  Peu ou pas de formation  Aucune formation formelle n’existait  Aucune uniformité  Manque de connaissance de la gestion  Aucun outil de gestion en place  Mais combien de feuilles Excel!!!!
  • 10. POURQUOI UN PMO - PAS D’UNIFORMITÉ / INITIATIVES LOCALES 10  Chaque bureau avait ses façons de faire  La compagnie a grandi par acquisition  Chaque endroit a gardé ses façons de faire  Le manque de formation n’a pas favorisé l’uniformité  Les gens ont gardé leur façon de faire  Faisant de leur mieux avec leurs connaissances techniques ( peu étaient des gérants de projets)  Plusieurs sont demeurés des gens plus techniques que des gestionnaires
  • 11. POURQUOI UN PMO - INCAPACITÉ À PRÉDIRE LES COÛTS 11  Difficulté à prédire les coûts  Forecasts inexistants  Travail avec les comptables déficient  Difficulté à suivre les coûts réels  Outils déficients  Coûts de revient inconnus  Difficile de voir les coûts en cours
  • 12. POURQUOI UN PMO – CENTRALISER LES INFORMATIONS 12  Chacun avait ses façons de garder les informations  Informations souvent gardées dans les courriels du gérant de projets  Aucune transparence pour la haute direction  Aucun échange d’informations entre les sites
  • 13. LES BESOINS DE LA COMPAGNIE 13  Besoin de contrôle pour les propriétaires  Pouvoir prendre les bonnes décisions  Suivis de coûts fiables, éviter les surprises  Gestion des changements ( Extras, ajouts)  Besoin de transparence, savoir ce qui se passe  Tableau de bord en temps réel le plus possible  Suivis des coûts / publication des profits/pertes  Connaître le taux d’occupation des usines et des autres départements  Être plus judicieux dans le choix des projets  Vendre en fonction de notre occupation  Ajuster les marges en fonction des conditions du marché  Considérer la sous-traitance dans notre estimation si besoin
  • 14. LES BESOINS ET ATTENTES DE LA COMPAGNIE 14  Besoin de former les gérants de projets  Développer de bonnes connaissances de la gestion  Avoir des façons de faire uniformes  Implanter des outils performants pour la gestion de projets  Besoin d’un logiciel de gestion de projets  Besoin d’un meilleur ERP dans la compagnie  Être capable d’échanger entre les sites  Rencontre entre les sites en personne / via vidéoconférences  Former des équipes polyvalentes
  • 15. LES DÉFIS : ÉTENDUE / DIFFÉRENCES GÉOGRAPHIQUES 15  Marchés différents  L’Amérique du Nord a un marché de niche, avec peu de compétition, beaucoup de valeur ajouté pour les clients  L’Europe est plus en mode compétition, marges basses  Différences culturelles  Le gens pensent différemment  Certains s’attardent à certains détails plus que d’autres  Important d’avoir un bon leadership durant les réunions et de garder en tête de bâtir le modèle sur les principes et non aller trop dans les détails
  • 16. LES DÉFIS :TYPES DE PROJETS DIFFÉRENTS 16  Différents équipements et types de projets dans la compagnie  Équipements vs services  Produits de niche vs produits de commodité  Différentes réglementations gouvernementales  Certains sites demandent des documents différents  Les besoins ne sont pas les mêmes en termes de suivis et de méthodes
  • 17. AUTRES DÉFIS 17  Étendue Géographique:  Europe – Amérique du Nord -Chine  Implantation pendant une période très occupée  Certains sites ont réussi à libérer des ressources  D’autres sites ont eu moins de disponibilité  Résistance aux changements de certains employés  En Amérique du Nord, la 2e tentative…. Cynisme  Europe, pas de personne en charge partout  Le rôle du gérant de projets pas bien connu ni reconnu
  • 18. CRÉATION DU PMO 18  Créé en 2018  Structure impliquant la haute direction et des leaders locaux  Création d’un modèle de projets  Création de ‘’PM Leads’’ dans chaque marché  PMO de contrôle  Donner les lignes directrices  Donner de la formation  Développer et maintenir la documentation  Faire des audits de façon régulière
  • 19. PMO – LA STRUCTURE 19 Steering Committee Chairman CEO COO CFO PMO -Directeur PMO -Consultant PMLead CAQUE/USKAN Amérique du Nord PMLead DKKOL/DKTAN/NLBOR Danemark (usine) PMLead DKSKI Danemark systèmes informatiques PMLead DEBEC Allemagne Reference group DKTAN Jesper Hansen (JEH)
  • 20. LE MODÈLE DE PROJET 20  Le modèle donne les grandes lignes  Impose des jalons mais n’impose pas toutes les tâches dans le détail de tous les jours  Il est une référence également pour les documents à produire
  • 21. IMPLICATION © BEUMER Group / 21 Ventes Gestion de projets Service après-ventes Demande du Client Estimation Négotiation Planification Exécution Installation Service
  • 22. 22
  • 23. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI) 23  Doivent être simples  Doivent parler aux gens, être atteignables  Permettre de mesurer la performance du système  Ne doivent pas aller à l’encontre de la mission et des valeurs de l’entreprise.  Ex: Avoir un indicateur sur les extras signés sur projet, s’il y a exagération et qu’on crée de l’insatisfaction chez le client, qu’a-t-on gagné?
  • 24. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ( KPI) 24  Viser 5% de plus value sur les projets  Le but est de forcer les GP à promouvoir des solutions au client lors de l’exécution… attention aux exagérations  Respect des marges estimées (de -2% à + 10%)  Bon point mais le gérant de projets doit avoir le pouvoir d’agir  Avoir 100% des réunions ‘’handover ventes-gestion de projets’’  Bon point, cependant il aurait dû être mis sur chaque jalon
  • 25. CE QUE NOUS AVONS BIEN FAITS 25  Implication de la haute direction  1 responsable pour le PMO  PMO de contrôle et non un PMO ‘’Directif’’  Des leaders dans chaque unité  Malheureusement pas fonctionné partout  La Création et mise en place du Modèle de Projets
  • 26. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX 26  Donner les moyens pour arriver au succès à toutes les unités  Certaines étaient débordées au départ, n’ont pu suivre. Il aurait fallu imposer des ressources partout  Il faut réussir du premier coup.  Lorsque trop occupé ou en période de stress, les gens reviennent rapidement à leurs vieilles habitudes.  Écouter moins les demandes spécifiques de tout le monde  3 versions du modèle de projets… pour le même résultat  Si trop de changements et de déploiements les gens tendent à devenir cyniques et moins vouloir suivre. Mieux vaut une première version imparfaite que d’imposer aux gens trois versions en peu de temps  Le PMO/modèle de projets donne des orientations, pas des détails  Ne pas attendre d’avoir la perfection….Avec plusieurs sites c’est encore plus improbable
  • 27. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX 27  Le directeur de projet/gérant de projet doit avoir le pouvoir de faire appliquer ce qui est demandé  Suivis de coûts  On a vu des directeurs de ventes au lieu du directeur de projets aux réunions de PMO pour certaines localités  L’entreprise doit supporter et clarifier le rôle du gérant de projets  Souvent un gros changement pour l’entreprise  Changements de rôles et responsabilité à l’interne aussi
  • 28. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX ( COÛTS, ÉCHÉANCIERS) 28  Améliorer les suivis des coûts de projets  Difficile à suivre les coûts réels  Aucune formation à date sur les suivis de coûts  Pas d’outils implantés pour l’instant
  • 29. CE QUE NOUS AURIONS PU FAIRE MIEUX 29  Mieux travailler à inclure les ventes dans nos processus  Ils sont le point de départ du projet  La communication des développements du PMO doit mieux se faire par la direction  Il y a eu des initiatives du PMO qui n’ont pas été communiquées de façon claire
  • 30. ÀVENIR POUR LE PMO FRONTMATEC 30  Implantation tableau de bord  Améliorer suivis des coûts  Formation  Revue des documents du modèle de projets  Devenir entreprise matricielle
  • 31. EN RÉSUMÉ 31  Un PMO peut vraiment aider à bien gérer  Il faut une implication de la haute direction  Attention à ne pas aller trop dans les détails  Le PMO donne les grandes lignes, les façons de faire  Laisser les personnes locales s’occuper des détails  Donner du support aux gérants de projets et assurez-vous qu’ils aient le pouvoir d’agir  Assurez-vous d’avoir les ressources nécessaires  N’oubliez pas les départements connexes  Trouver les bons KPI