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DOCUMENT DE SYNTHÈSE
Ch.Dessus - Mars 2015
GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PROJETS
SOMMAIRE
+ PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
Qu’est ce que la valeur ?
Comment produire la valeur ?
+ OBJECTIFS DE LA GESTION DE
PORTEFEUILLE
Objectif
La clé de la réussite
+ DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET
SUIVRE LES PROJETS
Qu’est ce qu’un projet ?
Quels projets suivre dans le portefeuille ?
Axes de suivi du portefeuille
Arbitrer et prioriser les projet : décisions
Support à la gestion de crise
2
SOMMAIRE SOUS-TITRE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
Enjeux offensifs
Enjeux défensifs
Recherche d’équilibre
+ MOTIVATIONS ET FREINS
+ ET CONCRÈTEMENT ?
Démarche du CIGREF
En amont de la démarche
Démarche proposée
PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
+ Un projet utilise des ressources
pour bâtir des actifs.
+ Un projet n’a aucune valeur en
soi. Il n’est pas amené à
perdurer.
3Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
4
PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+UN PROJET N’A PAS DE VALEUR EN LUI-MÊME :
» Il consomme des ressources pour atteindre un
objectif de l’entreprise
» Les livrables du projet ont une valeur pour
l’entreprise
+LES LIVRABLES DU PROJET SONT DES
ACTIFS/ASSETS EN DEVENIR POUR
L’ENTREPRISE.
Projets
Ressources
Actifs
Assets
Livrables
QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
+ ACTIFS / ASSETS
Tout ce que possède l’entreprise, que ce soit des biens mobiliers ou
immobiliers
+ RESSOURCES
Moyens, capacités, facultés pour réaliser quelque chose
» Ressources humaines, financières, naturelles, compétences,
ressources technologiques, documentaires, matérielles ou
immatérielles, internes ou externes
Une ressource n’est pas forcément tangible, stockée ou possédée
par l’entreprise mais la possession d’un actif peut fournir des
ressources à une entreprise.
+ PROJET
Un projet met en œuvre des ressources pour atteindre un objectif
fixé, dans un délais défini.
Les ressources mises en œuvre sont forcément limitées en volume et
disponibles pendant une période de temps limitée  pas
d’abondance.
5
PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Actifs Valeur
RessourcesMoyens
Projet Processus
Valeur perdue
Choix, concessions, abandons
Processus de priorisation & arbitrage
COMMENT PRODUIRE LA VALEUR ?
6
PRODUIRE DE LA VALEUR EN CRIBLANT LES PROJETS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Valeur produite
Projets sélectionnés
Processus de priorisation & arbitrage
100% des besoins
100%desbesoins
La gestion de portefeuille
permet d’identifier et
sélectionner les « bons »
projets : ceux qui apporteront
le plus de valeur stratégique à
l’entreprise
La gestion de projets permet
de mieux réaliser les projets,
garantir que la valeur (gains)
attendue est réalisée
Valeurperdue
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
+ Concevoir, bâtir, mettre à jour un
référentiel d’information sur les
projets
+ Savoir décider et arbitrer
7Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
8
ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Arbitrer &
Décider
• Identifier les projets
« critiques »,
organiser un suivi
spécifique
• Identifier les « bons
projets »
Effectuer des
choix en
connaissance de
cause
• Sortir du dilemme
« premier arrivé,
premier servi » ou
« priorité à celui qui
crie le plus fort »
Organiser le
dialogue et la
remontée des
besoins
• Aligner les activités
de chaque entité sur
le projet d’entreprise
Améliorer la
visibilité et
faciliter les
arbitrages
• Décrire et valoriser
chaque projet
• Constituer un
référentiel
homogène
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
9
ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Gagner en maturité
dans la conduite de
projet
• Faire émerger de
véritable MOA
impliquées dans les
décisions et arbitrages
• Améliorer la lisibilité et
communication
Sécuriser la
conduite de projet
• Suivi des risques, délais,
avancement, livrables,
jalons…
• PMO centralisé assurant
une supervision des
projets.
Gérer les conflits de
capacité
• Mieux gérer les
ressources rares
• Adapter les objectifs aux
capacité réelles pour
garantir délais et
résultats
Savoir mesurer les
impacts de
changements de
stratégie
• Nouveaux projets, arrêt
d’un projet
• Changement de
périmètre d’un projet
• Changement de priorités
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
+ CEUX QUI RAPPORTENT LE PLUS :
Minimiser les risques, maximiser les gains : le plus de valeur
+ ASSURER UNE COUVERTURE DE DOMAINE
Fonction, métier
+ PRIORISER AU PLUS PRÈS DES CHOIX MÉTIER
+ OPTIMISER LES RESSOURCES
+ ADÉQUATION AVEC LA STRATÉGIE
+ LIER LES PROJETS ENTRE EUX
PERT des projets, mesurer leur interdépendance et les impacts de
changements, décisions
Mutualiser besoins et ressources
10
IDENTIFIER ET SUIVRE LES « BONS PROJETS »
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Performance
Couverture des
besoins
Pertinence
Capacité
Choix
d’investissement
Transversalité
LA CLÉ DE LA RÉUSSITE
+ S’ASSURER DU SUPPORT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
Promouvoir la démarche
Suivre les arbitrages de projet, idéalement un membre du COMEX participe systématiquement
aux arbitrages et réunions de crise.
11Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS
+ Arbitrer et prioriser les projets
+ Suivre les projets au travers du
portefeuille
12Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
Un projet porte les changements de l’organisation.
Le projet porte une vision collective à long terme :
objectif commun et partagé
QU’EST CE QU’UN PROJET ?
13Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Un projet
Objet - Objectif – Enjeux
Quoi et Pour Quoi
Vision de la situation future
Gains et Coûts
Pour et avec des
parties-prenantes
et acteurs
QUELS PROJET SUIVRE DANS LE PORTEFEUILLE ?
+DOIT ÊTRE AU PORTEFEUILLE DE PROJETS :
Tout ce qui ne contribue pas au maintien en condition opérationnelle
Tout ce qui fait évoluer les actifs de l’entreprise au regard de la stratégie
+DÉCOUPAGE
Organisation : métier, entité, fonction, branche, produit, marché …
Géographique : région, pays, continent
Sponsor
Critères stratégiques
14Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
AXES DE SUIVI DU PORTEFEUILLE
15Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ CYCLE DE VIE DU PROJET
+ ENGAGEMENTS FINANCIERS
(OPEX/CAPEX)
+ ORGANISATION ET DOMAINE MÉTIER
http://projectware.com.au/
Décision Action
Lancer le projet  Faire entrer dans le portefeuille
Arrêter le projet  Sortir le projet du portefeuille
Suivre le projet  Evaluer le projet / portefeuille selon différents critères et indicateurs : valeur,
risques, faisabilité, charge, budget, délais, avancement des livrables…
 Surveiller, alerter
 Identifier les dysfonctionnements et y remédier
Transformer le projet  Fusionner plusieurs projets
 Changer le périmètre du projet
 Accélérer ou ralentir un projet
 Découper un projet en sous-projets
ARBITRER ET PRIORISER LES PROJETS
16
TYPES DE DÉCISION
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Support Action
Gérer la crise  Identifier et analyser les causes des difficultés
 Communiquer
 Définir et gérer le plan d’actions
SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ
17
GÉRER LES CRISES
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ LA GESTION DE PORTEFEUILLE ET LES RITUELS ORGANISÉS VONT ÊTRE UN SUPPORT
AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ :
» Analyse de la situation
» Identification des difficultés
» Recherche et sollicitation des compétences
» Communication
» Suivre le plan d’actions et de remédiation des risques
ENJEUX
+ Enjeux offensifs
+ Enjeux défensifs
+ Recherche d’équilibre
18Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
ENJEUX OFFENSIFS
+ ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES PROJETS
Mettre en place un « arbre d’alignement stratégique »
Définir les principes directeurs à suivre
Définir les indicateurs à suivre
Définir les projets et leur contribution attendue à la
stratégie
+ ARBITRER, DÉCIDER, CHOISIR LES « BONS
PROJETS »
+ PILOTER LES BUDGETS ET RESSOURCES
+ METTRE EN LUMIÈRE, DONNER DE LA, VISIBILITÉ,
COMMUNIQUER
Reporting
19
PRENDRE EN COMPTE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
ENJEUX DÉFENSIFS
+ FAIRE FACE À UN VOLUME DE DEMANDES SUPÉRIEUR À LA
CAPACITÉ DE RÉALISATION
Cadencer l’usage des ressources
+ ARBITRAGE DE RESSOURCES DANS UN CONTEXTE DE
PÉNURIE
Pas de guérilla
+ NE PAS S’ADRESSER À LA MOE AU FIL DE L’EAU MAIS
SELON UN PROCESS
Service récurrent ou projet à suivre dans le portefeuille
+ COORDONNER LES CHOIX, EFFECTUER UN CRIBLAGE DES
PROJETS
Techniques, fonctionnels, architectures, outils, conformité
réglementaire, sécurité, sureté…
20
FAIRE FACE À LA SITUATION EXISTANTE : COORDONNER LES
SOLLICITATIONS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
RECHERCHER L’ÉQUILIBRE
21Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Plusieurs
portefeuilles
Restreindre le
nombre de projets
Périmètre large
Beaucoup de projets
Suivi très fin
des projets
Un portefeuille
global
Prise de décision
globale
Prise de décision
au niveau pertinent
(domaine ou projet)
Restreindre le budget
de chaque projet
Indicateurs et KPI :
Vision globale synthétique
Perte d’information par projet
Précision de l’information
FREINS ET MOTIVATIONS
22Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
FREINS
+ HUMAINS COMME TOUJOURS AVEC TOUTES LES BONNES RAISONS
Le poids de l’habitude et l’absence de clarification des enjeux
Ce n’est pas utile
Ça coûte
On va y passer trop de temps, on est déjà toujours en réunion
Ce n’est pas une priorité, réussissons d’abord les projets en cours
Ce sera difficile
Ce n’est pas de notre responsabilité
Il faudra faire encore plus de reporting
+ LE PRINCIPAL FREIN EST LA LUMIÈRE ET LA VISIBILITÉ SUR LES PROJETS SUIVIS
DANS UN PORTEFEUILLE
Le portefeuille rend « visible » et « traçable ».
23
COMPOSER
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
MOTIVATIONS
+ AMÉLIORER LES INDICATEURS !
Taux de réussite des projets
» Respect des délais, budgets, périmètre
Arrêts prématurés de projets
Niveau de risques
» Poids moyen par projet, domaine, portefeuille
Utilisation des ressources
» Plan de charge projet, domaine ou portefeuille
KPI
» Time to Market : Temps elapse entre l’idée et la livraison finale
» % Complétude
» Earned value : % Complétude * Budget global
» Cost performance index : Earned Value / Actual Cost
» Schedule performance index : Earned Value / Planned Value
….
24
SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
MOTIVATIONS
+ L’APPROCHE DU SUIVI PAR PORTEFEUILLE VA RENFORCER :
» Le criblage des projets, phase de cadrage du projet lors de l’initialisation
» La gouvernance : depuis le criblage initial, suivi en cours de réalisation et bilan
de fin
» Réguler les demandes de projet
» La prédiction et l’anticipation de l’usage des ressources
» L’adéquation des projets en cours avec les options et choix stratégiques de
l’entreprise
» La planification dynamique et le lissage des ressources : surcharges, sous
charges, chevauchements, embouteillages…
+ LE SUIVI DU PORTEFEUILLE NE DOIT PAS NÉCESSAIREMENT ÊTRE COUPLÉ AU
PROCESSUS BUDGÉTAIRE ANNUEL.
+ LE PORTEFEUILLE DE PROJETS DOIT ÊTRE EN COHÉRENCE AVEC LES PLANS
D’URBANISME.
25
SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
ET CONCRÈTEMENT ?
26Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
DÉMARCHE
27
SOURCE : CIGREF
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Etablir une
vision et
une
stratégie
Analyser et
comprendre la
situation
Définir les
cibles possibles
Communiquer
Evaluer et
faire
évoluer
Réaliser des
évaluations
régulières
Revoir les
périmètres et
objectifs
Etablir des
plans de
progrès. Les
suivre et
communiquer
le résultat
Mobiliser
les
hommes
Trouver des
sponsors
Accompagner
les
changements
et faire
progresser la
démarche
Choisir les
périmètres
Sélectionner
les axes de
découpage
Rechercher les
périmètres
éligibles
(objectifs et
sponsors)
Fixer les
objectifs
Définir les
objectifs
Sélectionner
les indicateurs
et KPI
Concevoir les
processus
Définir les
processus
Documenter les
processus
Déployer,
Diffuser,
communiquer
Organiser
Fixer le degré
et rythme des
rituels
Définir les
activités à
mutualiser
Adapter
l’organisation si
besoin
Bâtir le
système de
support
Choisir l’outil
Assurer son
intégration,
déploiement et
son support
Mettre en
œuvre
Expérimenter
sur des sites
pilotes
Lancer les
projets
opérationnels
Gérer les crises
EN AMONT DE LA DÉMARCHE
+ TROUVER UN SPONSOR !
Ne jamais démarrer seul
+ RÉDIGER
Les missions, raisons d’être de l’entreprise
La vision à X années
+ DÉFINIR LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
ET FACTEURS CLÉ DU SUCCÈS
Entreprise  rentable et pérenne
Clients  satisfaits et captifs
Processus  capables, efficients
Ressources  disponibles, efficaces
Produits  conformes, différentiateurs
Budget, finances  saines, favorisant
l’expansion sur le long terme, sécurisant les
actionnaires
28Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Entreprise
Clients
Processus
Ressources
(dont personnel)
Produits
Financière
DÉMARCHE
+ NOUS SOMMES REPARTIS DE LA DÉMARCHE PROPOSÉE PAR LE CIGREF.
+ NOUS FAISONS UN FOCUS SUR LES ACTIVITÉS CRITIQUES À MENER POUR METTRE EN
PLACE UNE GESTION DE PORTEFEUILLE.
+ TOUTES LES ACTIVITÉS DOIVENT ÊTRE RÉALISÉES.
Au final l’ordre importe peu.
Suivant le contexte, commencer par l’une ou l’autre de ces activités.
L’objectif est d’aller au bout. Peu importe le chemin.
En amont de la démarche, il est essentiel de clarifier la stratégie d’entreprise.
29
SYNTHÈSE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Collecter les projets
et constituer son
catalogue
Construire l’arbre
d’alignement
stratégique
Positionner les
projets sur l’arbre
d’alignement
stratégique
Mesurer la
contribution des
projets à la stratégie
Préparer les
décisions de
priorisation
Concevoir et
déployer les
processus
Proposer une fiche
de suivi des projets
DÉMARCHE [1/7]
+ FAIRE UN INVENTAIRE
Des projets en cours, niveau d’avancement
Des processus existants
+ CONSTRUIRE UN CATALOGUE DE PROJETS
Décrire les projets avec les mêmes critères pour pouvoir les comparer entre eux
Données de cadrage des projets
» Pour qui ? Pourquoi ? (objectif, enjeux), Quoi ?
» Bénéfices, problème à résoudre
» Critères de réussite
» Solutions proposées
» Contraintes et risques à faire et à ne pas faire
» Périmètre macroscopique MoSCoW : must have/should have/could have/won’t have
» MOA/MOE
» Parties prenantes
» Effort S/M/L/XL/XXL ou charge estimée
» Budget
» Statut, avancement
30
COLLECTER LES PROJETS ET CONSTITUER SON CATALOGUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
DÉMARCHE [2/7]
+ CATALOGUE
» Liste de projets structurée
» Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de
l’avancement
31
TRANSFORMER LE CATALOGUE EN PORTEFEUILLE DE PROJETS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ PORTEFEUILLE
» Liste de projets structurée
» Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de
l’avancement
» Proposer un arbre d’alignement
stratégique
» Lier les projets à l’arbre
d’alignement stratégique
» Processus de décision, priorisation,
arbitrage
» Mesurer la contribution des projets
à la réalisation de la stratégie
» Mesurer les bénéfices par projet,
domaine, portefeuille
Trouver le
sponsor
DÉMARCHE [2/7]
32
CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Missions
Raisonsd’être
Principe directeur
Objectif
Axe
stratégique
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Principe directeur
Objectif
Axe
stratégique
Axe
stratégique
Principe directeur
Objectif
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Indicateurs opérationnels
Cibles
Indicateurs opérationnels
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
Projet
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
33
CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Missions
Raisonsd’être
Axe
stratégique
Axe
stratégique
Axe
stratégique
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE
+ MISSIONS
» Permettre de déjeuner en moins de 20mn tout en offrant des
produits de qualité et en préservant le goût du « cuisiné maison »
» Offrir un service de plat à emporter sur place ou en livraison sur
le lieu de travail ou le domicile
+ AXES STRATÉGIQUES
» Préserver le goût et la qualité des plats proposés
» Développer un mode de distribution et approvisionnement
écoresponsable
+ PRINCIPES DIRECTEURS
» Cuisiner sur place tous les produits transformés offerts
» Livrer en utilisant un mode de transport « doux » et préservant
l’environnement
» S’approvisionner en circuit courts ou bio
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
34
CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE
+ INDICATEURS OPÉRATIONNELS HEBDOMADAIRES,
CONSOLIDÉS MENSUELLEMENT :
Poids et budget des produits achetés
Localisation des produits achetés : distance et poids
approvisionné
Label des produits achetés : label et poids approvisionné
Volume de produits finis préparés, stockés, vendus
Volume de produits finis achetés prêts à consommer
Nb de vente sur place et CA associé
Nb de vente livrées, distance parcourue, temps passé et
CA associé
Poids livré par mode de transport utilisé
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
35
CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION
RAPIDE
+ PROJETS :
 Développer des recettes éco-responsables :
5 plats du jour dont 1 plat végétarien,
4 recettes de salades composées sur place
3 desserts fait-maison
 Développer les transports mode doux non polluant :
Triporteur pour effectuer les livraisons proches, moins
de 3 km
Véhicule électrique réfrigéré au-delà de 3 km de
distance
http://www.goupil-industrie.com/http://www.amsterdamer.fr/
DÉMARCHE [3/7]
36
POSITIONNER LES PROJETS SUR L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Stratégie
Balance Score Card
Portefeuille de
projets
Projets
Volatilité
Adaptation permanente au marché
Analyser la valeur
Prioriser
Arbitrer
Suivi opérationnel
et stratégique
Critères de priorisation,
arbitrage et suivi
Revues de périmètre, capacité, charge, délais, avancement, €,
qualité…
Mesure des bénéfices
Gains et contraintes
€
Positionner les projets du
catalogue sur l’arbre
d’alignement stratégique
DÉMARCHE [4/7]
+ DÉFINIR DES CRITÈRES ET
NIVEAUX PAR CRITÈRE
Nécessité
Risques
Impacts internes
Impacts externes
Sécurité, sureté
Réglementaire
Charges internes et externes
Budget externe
Rentabilité
Etc…
37
MESURER LA CONTRIBUTION DES PROJETS À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ EXEMPLE
+ PONDÉRER LES PROJETS
Chaque critère a un poids (P)
Donner une évaluation par critère (E)
La note de criticité du projet : (P) X (N)
Critère Niveau Libellé
Nécessité 1 Pas de contraintes externes ou internes
2 Obsolescence faible mais impact externe
élevé
3 Obsolescence forte, impact interne ou
externe fort
4 Obligation réglementaire
Mesurer la contribution des
projets à l’atteinte des objectifs
stratégiques et réalisation des
principes directeurs
DÉMARCHE [5/7]
+ GRAPHIQUE
Légende du graphique
» 1 rond par projet
» Taille du rond = budget alloué ou
complexité de réalisation
» Ne donne pas la vision de
l’avancement mais de la priorisation
+ TABLEAU
Pour suivre l’avancement détaillé
des projets
38
PRÉPARER LES DÉCISIONS DE PRIORISATION
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Valeur
(contribution de chaque projet)
Temps
Janvier 2015 Juin 2015 Décembre 2015
+ REPRÉSENTER LA VALEUR DES PROJETS
DÉMARCHE [6/7]
39
CONCEVOIR ET DÉPLOYER LES PROCESSUS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
DÉMARCHE [7/7]
+ FORMAT SPÉCIFIQUE À
CHAQUE CONTEXTE
+ EXEMPLE SQLI
(en noir, les données confidentielles
masquées)
40
PROPOSER UNE FICHE DE SUIVI DES PROJETS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ GROUPE SQLI
+ IMMEUBLE LE PRESSENSÉ
268 AVENUE DU PRÉSIDENT WILSON
93210 LA PLAINE SAINT-DENIS
TÉL: 01 55 93 26 00 / FAX: 01 55 93 26 01
+ WWW.SQLI.COM
+ PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
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41Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Le partenaire de référence
des entreprises dans la définition, la mise en œuvre
et le pilotage de leur transformation digitale
PRÉSENTATION DU GROUPE – FÉVRIER 2015
SQLI GROUP
DIGITAL PERFORMANCE LEADER
+ CA 161M€ en 2014 (na)
+ CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4
+ Coté sur NYSE Euronext Paris (SQI)
5AGENCESDIGITALES
2CENTRESOFFSHOREMAROC
1CENTRENEARSHORE BORDEAUX
2000TALENTS
PAYS6
PARISLYONBORDEAUXNANTESROUENTOULOUSELILLEAIX-EN-PROVENCE
SUISSEBELGIQUELUXEMBOURGPAYS-BAS
MAROCFRANCE
100%TECHNOLOGIES
DIGITALES
Le pionnier de l’innovation
Et de l’industrialisation digitale
NOTRE DOUBLE RÉPONSE
POUR RÉUSSIR
LA TRANSFORMATION
DIGITALE
BOOSTERLES VENTES
& L’EXPÉRIENCE CLIENT
CONSEIL – MARKETING - SOLUTIONS
TRANSFORMER
LES ORGANISATIONS & SYSTÈMES
CONSEIL – TECHNOLOGIES - INDUSTRIALISATION
1ère agence digitale intégrée
Data marketing & Commerce connecté
COMMERCE
CONNECTÉ
DIGITALISATION
DES OPÉRATIONS
LE SI CROSS-CANAL
& MOBILE
ENTREPRISE
COLLABORATIVE
INNOVATION
BUSINESS
EXPÉRIENCE
CLIENT
VENTES &
RELATION
CLIENT
ENTREPRISE
DIGITALE
CRÉER
LA PERFORMANCE
DIGITALE
46
Clients clés
EXPERTISES DÉDIÉES
BANQUE FINANCE ASSURANCE / COMMERCE & DISTRIBUTION
AÉROSPATIAL & DÉFENSE / TOURISME & TRANSPORT
4ILS NOUS FONT CONFIANCE
MERCI
DE VOTRE ATTENTION

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Synthèse : démarche de mise en oeuvre d'un portefeuille projets

  • 1. DOCUMENT DE SYNTHÈSE Ch.Dessus - Mars 2015 GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PROJETS
  • 2. SOMMAIRE + PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE Qu’est ce que la valeur ? Comment produire la valeur ? + OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE Objectif La clé de la réussite + DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS Qu’est ce qu’un projet ? Quels projets suivre dans le portefeuille ? Axes de suivi du portefeuille Arbitrer et prioriser les projet : décisions Support à la gestion de crise 2 SOMMAIRE SOUS-TITRE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE Enjeux offensifs Enjeux défensifs Recherche d’équilibre + MOTIVATIONS ET FREINS + ET CONCRÈTEMENT ? Démarche du CIGREF En amont de la démarche Démarche proposée
  • 3. PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE + Un projet utilise des ressources pour bâtir des actifs. + Un projet n’a aucune valeur en soi. Il n’est pas amené à perdurer. 3Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  • 4. QU’EST CE QUE LA VALEUR ? 4 PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com +UN PROJET N’A PAS DE VALEUR EN LUI-MÊME : » Il consomme des ressources pour atteindre un objectif de l’entreprise » Les livrables du projet ont une valeur pour l’entreprise +LES LIVRABLES DU PROJET SONT DES ACTIFS/ASSETS EN DEVENIR POUR L’ENTREPRISE. Projets Ressources Actifs Assets Livrables
  • 5. QU’EST CE QUE LA VALEUR ? + ACTIFS / ASSETS Tout ce que possède l’entreprise, que ce soit des biens mobiliers ou immobiliers + RESSOURCES Moyens, capacités, facultés pour réaliser quelque chose » Ressources humaines, financières, naturelles, compétences, ressources technologiques, documentaires, matérielles ou immatérielles, internes ou externes Une ressource n’est pas forcément tangible, stockée ou possédée par l’entreprise mais la possession d’un actif peut fournir des ressources à une entreprise. + PROJET Un projet met en œuvre des ressources pour atteindre un objectif fixé, dans un délais défini. Les ressources mises en œuvre sont forcément limitées en volume et disponibles pendant une période de temps limitée  pas d’abondance. 5 PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Actifs Valeur RessourcesMoyens Projet Processus
  • 6. Valeur perdue Choix, concessions, abandons Processus de priorisation & arbitrage COMMENT PRODUIRE LA VALEUR ? 6 PRODUIRE DE LA VALEUR EN CRIBLANT LES PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Valeur produite Projets sélectionnés Processus de priorisation & arbitrage 100% des besoins 100%desbesoins La gestion de portefeuille permet d’identifier et sélectionner les « bons » projets : ceux qui apporteront le plus de valeur stratégique à l’entreprise La gestion de projets permet de mieux réaliser les projets, garantir que la valeur (gains) attendue est réalisée Valeurperdue
  • 7. GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE + Concevoir, bâtir, mettre à jour un référentiel d’information sur les projets + Savoir décider et arbitrer 7Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 8. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE 8 ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Arbitrer & Décider • Identifier les projets « critiques », organiser un suivi spécifique • Identifier les « bons projets » Effectuer des choix en connaissance de cause • Sortir du dilemme « premier arrivé, premier servi » ou « priorité à celui qui crie le plus fort » Organiser le dialogue et la remontée des besoins • Aligner les activités de chaque entité sur le projet d’entreprise Améliorer la visibilité et faciliter les arbitrages • Décrire et valoriser chaque projet • Constituer un référentiel homogène
  • 9. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE 9 ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Gagner en maturité dans la conduite de projet • Faire émerger de véritable MOA impliquées dans les décisions et arbitrages • Améliorer la lisibilité et communication Sécuriser la conduite de projet • Suivi des risques, délais, avancement, livrables, jalons… • PMO centralisé assurant une supervision des projets. Gérer les conflits de capacité • Mieux gérer les ressources rares • Adapter les objectifs aux capacité réelles pour garantir délais et résultats Savoir mesurer les impacts de changements de stratégie • Nouveaux projets, arrêt d’un projet • Changement de périmètre d’un projet • Changement de priorités
  • 10. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE + CEUX QUI RAPPORTENT LE PLUS : Minimiser les risques, maximiser les gains : le plus de valeur + ASSURER UNE COUVERTURE DE DOMAINE Fonction, métier + PRIORISER AU PLUS PRÈS DES CHOIX MÉTIER + OPTIMISER LES RESSOURCES + ADÉQUATION AVEC LA STRATÉGIE + LIER LES PROJETS ENTRE EUX PERT des projets, mesurer leur interdépendance et les impacts de changements, décisions Mutualiser besoins et ressources 10 IDENTIFIER ET SUIVRE LES « BONS PROJETS » Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Performance Couverture des besoins Pertinence Capacité Choix d’investissement Transversalité
  • 11. LA CLÉ DE LA RÉUSSITE + S’ASSURER DU SUPPORT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE Promouvoir la démarche Suivre les arbitrages de projet, idéalement un membre du COMEX participe systématiquement aux arbitrages et réunions de crise. 11Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 12. DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS + Arbitrer et prioriser les projets + Suivre les projets au travers du portefeuille 12Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS Un projet porte les changements de l’organisation. Le projet porte une vision collective à long terme : objectif commun et partagé
  • 13. QU’EST CE QU’UN PROJET ? 13Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Un projet Objet - Objectif – Enjeux Quoi et Pour Quoi Vision de la situation future Gains et Coûts Pour et avec des parties-prenantes et acteurs
  • 14. QUELS PROJET SUIVRE DANS LE PORTEFEUILLE ? +DOIT ÊTRE AU PORTEFEUILLE DE PROJETS : Tout ce qui ne contribue pas au maintien en condition opérationnelle Tout ce qui fait évoluer les actifs de l’entreprise au regard de la stratégie +DÉCOUPAGE Organisation : métier, entité, fonction, branche, produit, marché … Géographique : région, pays, continent Sponsor Critères stratégiques 14Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 15. AXES DE SUIVI DU PORTEFEUILLE 15Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + CYCLE DE VIE DU PROJET + ENGAGEMENTS FINANCIERS (OPEX/CAPEX) + ORGANISATION ET DOMAINE MÉTIER http://projectware.com.au/
  • 16. Décision Action Lancer le projet  Faire entrer dans le portefeuille Arrêter le projet  Sortir le projet du portefeuille Suivre le projet  Evaluer le projet / portefeuille selon différents critères et indicateurs : valeur, risques, faisabilité, charge, budget, délais, avancement des livrables…  Surveiller, alerter  Identifier les dysfonctionnements et y remédier Transformer le projet  Fusionner plusieurs projets  Changer le périmètre du projet  Accélérer ou ralentir un projet  Découper un projet en sous-projets ARBITRER ET PRIORISER LES PROJETS 16 TYPES DE DÉCISION Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 17. Support Action Gérer la crise  Identifier et analyser les causes des difficultés  Communiquer  Définir et gérer le plan d’actions SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ 17 GÉRER LES CRISES Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + LA GESTION DE PORTEFEUILLE ET LES RITUELS ORGANISÉS VONT ÊTRE UN SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ : » Analyse de la situation » Identification des difficultés » Recherche et sollicitation des compétences » Communication » Suivre le plan d’actions et de remédiation des risques
  • 18. ENJEUX + Enjeux offensifs + Enjeux défensifs + Recherche d’équilibre 18Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  • 19. ENJEUX OFFENSIFS + ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES PROJETS Mettre en place un « arbre d’alignement stratégique » Définir les principes directeurs à suivre Définir les indicateurs à suivre Définir les projets et leur contribution attendue à la stratégie + ARBITRER, DÉCIDER, CHOISIR LES « BONS PROJETS » + PILOTER LES BUDGETS ET RESSOURCES + METTRE EN LUMIÈRE, DONNER DE LA, VISIBILITÉ, COMMUNIQUER Reporting 19 PRENDRE EN COMPTE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 20. ENJEUX DÉFENSIFS + FAIRE FACE À UN VOLUME DE DEMANDES SUPÉRIEUR À LA CAPACITÉ DE RÉALISATION Cadencer l’usage des ressources + ARBITRAGE DE RESSOURCES DANS UN CONTEXTE DE PÉNURIE Pas de guérilla + NE PAS S’ADRESSER À LA MOE AU FIL DE L’EAU MAIS SELON UN PROCESS Service récurrent ou projet à suivre dans le portefeuille + COORDONNER LES CHOIX, EFFECTUER UN CRIBLAGE DES PROJETS Techniques, fonctionnels, architectures, outils, conformité réglementaire, sécurité, sureté… 20 FAIRE FACE À LA SITUATION EXISTANTE : COORDONNER LES SOLLICITATIONS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 21. RECHERCHER L’ÉQUILIBRE 21Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Plusieurs portefeuilles Restreindre le nombre de projets Périmètre large Beaucoup de projets Suivi très fin des projets Un portefeuille global Prise de décision globale Prise de décision au niveau pertinent (domaine ou projet) Restreindre le budget de chaque projet Indicateurs et KPI : Vision globale synthétique Perte d’information par projet Précision de l’information
  • 22. FREINS ET MOTIVATIONS 22Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  • 23. FREINS + HUMAINS COMME TOUJOURS AVEC TOUTES LES BONNES RAISONS Le poids de l’habitude et l’absence de clarification des enjeux Ce n’est pas utile Ça coûte On va y passer trop de temps, on est déjà toujours en réunion Ce n’est pas une priorité, réussissons d’abord les projets en cours Ce sera difficile Ce n’est pas de notre responsabilité Il faudra faire encore plus de reporting + LE PRINCIPAL FREIN EST LA LUMIÈRE ET LA VISIBILITÉ SUR LES PROJETS SUIVIS DANS UN PORTEFEUILLE Le portefeuille rend « visible » et « traçable ». 23 COMPOSER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 24. MOTIVATIONS + AMÉLIORER LES INDICATEURS ! Taux de réussite des projets » Respect des délais, budgets, périmètre Arrêts prématurés de projets Niveau de risques » Poids moyen par projet, domaine, portefeuille Utilisation des ressources » Plan de charge projet, domaine ou portefeuille KPI » Time to Market : Temps elapse entre l’idée et la livraison finale » % Complétude » Earned value : % Complétude * Budget global » Cost performance index : Earned Value / Actual Cost » Schedule performance index : Earned Value / Planned Value …. 24 SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 25. MOTIVATIONS + L’APPROCHE DU SUIVI PAR PORTEFEUILLE VA RENFORCER : » Le criblage des projets, phase de cadrage du projet lors de l’initialisation » La gouvernance : depuis le criblage initial, suivi en cours de réalisation et bilan de fin » Réguler les demandes de projet » La prédiction et l’anticipation de l’usage des ressources » L’adéquation des projets en cours avec les options et choix stratégiques de l’entreprise » La planification dynamique et le lissage des ressources : surcharges, sous charges, chevauchements, embouteillages… + LE SUIVI DU PORTEFEUILLE NE DOIT PAS NÉCESSAIREMENT ÊTRE COUPLÉ AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE ANNUEL. + LE PORTEFEUILLE DE PROJETS DOIT ÊTRE EN COHÉRENCE AVEC LES PLANS D’URBANISME. 25 SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 26. ET CONCRÈTEMENT ? 26Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  • 27. DÉMARCHE 27 SOURCE : CIGREF Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Etablir une vision et une stratégie Analyser et comprendre la situation Définir les cibles possibles Communiquer Evaluer et faire évoluer Réaliser des évaluations régulières Revoir les périmètres et objectifs Etablir des plans de progrès. Les suivre et communiquer le résultat Mobiliser les hommes Trouver des sponsors Accompagner les changements et faire progresser la démarche Choisir les périmètres Sélectionner les axes de découpage Rechercher les périmètres éligibles (objectifs et sponsors) Fixer les objectifs Définir les objectifs Sélectionner les indicateurs et KPI Concevoir les processus Définir les processus Documenter les processus Déployer, Diffuser, communiquer Organiser Fixer le degré et rythme des rituels Définir les activités à mutualiser Adapter l’organisation si besoin Bâtir le système de support Choisir l’outil Assurer son intégration, déploiement et son support Mettre en œuvre Expérimenter sur des sites pilotes Lancer les projets opérationnels Gérer les crises
  • 28. EN AMONT DE LA DÉMARCHE + TROUVER UN SPONSOR ! Ne jamais démarrer seul + RÉDIGER Les missions, raisons d’être de l’entreprise La vision à X années + DÉFINIR LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET FACTEURS CLÉ DU SUCCÈS Entreprise  rentable et pérenne Clients  satisfaits et captifs Processus  capables, efficients Ressources  disponibles, efficaces Produits  conformes, différentiateurs Budget, finances  saines, favorisant l’expansion sur le long terme, sécurisant les actionnaires 28Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Entreprise Clients Processus Ressources (dont personnel) Produits Financière
  • 29. DÉMARCHE + NOUS SOMMES REPARTIS DE LA DÉMARCHE PROPOSÉE PAR LE CIGREF. + NOUS FAISONS UN FOCUS SUR LES ACTIVITÉS CRITIQUES À MENER POUR METTRE EN PLACE UNE GESTION DE PORTEFEUILLE. + TOUTES LES ACTIVITÉS DOIVENT ÊTRE RÉALISÉES. Au final l’ordre importe peu. Suivant le contexte, commencer par l’une ou l’autre de ces activités. L’objectif est d’aller au bout. Peu importe le chemin. En amont de la démarche, il est essentiel de clarifier la stratégie d’entreprise. 29 SYNTHÈSE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Collecter les projets et constituer son catalogue Construire l’arbre d’alignement stratégique Positionner les projets sur l’arbre d’alignement stratégique Mesurer la contribution des projets à la stratégie Préparer les décisions de priorisation Concevoir et déployer les processus Proposer une fiche de suivi des projets
  • 30. DÉMARCHE [1/7] + FAIRE UN INVENTAIRE Des projets en cours, niveau d’avancement Des processus existants + CONSTRUIRE UN CATALOGUE DE PROJETS Décrire les projets avec les mêmes critères pour pouvoir les comparer entre eux Données de cadrage des projets » Pour qui ? Pourquoi ? (objectif, enjeux), Quoi ? » Bénéfices, problème à résoudre » Critères de réussite » Solutions proposées » Contraintes et risques à faire et à ne pas faire » Périmètre macroscopique MoSCoW : must have/should have/could have/won’t have » MOA/MOE » Parties prenantes » Effort S/M/L/XL/XXL ou charge estimée » Budget » Statut, avancement 30 COLLECTER LES PROJETS ET CONSTITUER SON CATALOGUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 31. DÉMARCHE [2/7] + CATALOGUE » Liste de projets structurée » Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de l’avancement 31 TRANSFORMER LE CATALOGUE EN PORTEFEUILLE DE PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + PORTEFEUILLE » Liste de projets structurée » Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de l’avancement » Proposer un arbre d’alignement stratégique » Lier les projets à l’arbre d’alignement stratégique » Processus de décision, priorisation, arbitrage » Mesurer la contribution des projets à la réalisation de la stratégie » Mesurer les bénéfices par projet, domaine, portefeuille Trouver le sponsor
  • 32. DÉMARCHE [2/7] 32 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Missions Raisonsd’être Principe directeur Objectif Axe stratégique Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Axe stratégique Axe stratégique Principe directeur Objectif Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet
  • 33. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 33 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Missions Raisonsd’être Axe stratégique Axe stratégique Axe stratégique + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + MISSIONS » Permettre de déjeuner en moins de 20mn tout en offrant des produits de qualité et en préservant le goût du « cuisiné maison » » Offrir un service de plat à emporter sur place ou en livraison sur le lieu de travail ou le domicile + AXES STRATÉGIQUES » Préserver le goût et la qualité des plats proposés » Développer un mode de distribution et approvisionnement écoresponsable + PRINCIPES DIRECTEURS » Cuisiner sur place tous les produits transformés offerts » Livrer en utilisant un mode de transport « doux » et préservant l’environnement » S’approvisionner en circuit courts ou bio
  • 34. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 34 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + INDICATEURS OPÉRATIONNELS HEBDOMADAIRES, CONSOLIDÉS MENSUELLEMENT : Poids et budget des produits achetés Localisation des produits achetés : distance et poids approvisionné Label des produits achetés : label et poids approvisionné Volume de produits finis préparés, stockés, vendus Volume de produits finis achetés prêts à consommer Nb de vente sur place et CA associé Nb de vente livrées, distance parcourue, temps passé et CA associé Poids livré par mode de transport utilisé
  • 35. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 35 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + PROJETS :  Développer des recettes éco-responsables : 5 plats du jour dont 1 plat végétarien, 4 recettes de salades composées sur place 3 desserts fait-maison  Développer les transports mode doux non polluant : Triporteur pour effectuer les livraisons proches, moins de 3 km Véhicule électrique réfrigéré au-delà de 3 km de distance http://www.goupil-industrie.com/http://www.amsterdamer.fr/
  • 36. DÉMARCHE [3/7] 36 POSITIONNER LES PROJETS SUR L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Stratégie Balance Score Card Portefeuille de projets Projets Volatilité Adaptation permanente au marché Analyser la valeur Prioriser Arbitrer Suivi opérationnel et stratégique Critères de priorisation, arbitrage et suivi Revues de périmètre, capacité, charge, délais, avancement, €, qualité… Mesure des bénéfices Gains et contraintes € Positionner les projets du catalogue sur l’arbre d’alignement stratégique
  • 37. DÉMARCHE [4/7] + DÉFINIR DES CRITÈRES ET NIVEAUX PAR CRITÈRE Nécessité Risques Impacts internes Impacts externes Sécurité, sureté Réglementaire Charges internes et externes Budget externe Rentabilité Etc… 37 MESURER LA CONTRIBUTION DES PROJETS À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE + PONDÉRER LES PROJETS Chaque critère a un poids (P) Donner une évaluation par critère (E) La note de criticité du projet : (P) X (N) Critère Niveau Libellé Nécessité 1 Pas de contraintes externes ou internes 2 Obsolescence faible mais impact externe élevé 3 Obsolescence forte, impact interne ou externe fort 4 Obligation réglementaire Mesurer la contribution des projets à l’atteinte des objectifs stratégiques et réalisation des principes directeurs
  • 38. DÉMARCHE [5/7] + GRAPHIQUE Légende du graphique » 1 rond par projet » Taille du rond = budget alloué ou complexité de réalisation » Ne donne pas la vision de l’avancement mais de la priorisation + TABLEAU Pour suivre l’avancement détaillé des projets 38 PRÉPARER LES DÉCISIONS DE PRIORISATION Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Valeur (contribution de chaque projet) Temps Janvier 2015 Juin 2015 Décembre 2015 + REPRÉSENTER LA VALEUR DES PROJETS
  • 39. DÉMARCHE [6/7] 39 CONCEVOIR ET DÉPLOYER LES PROCESSUS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 40. DÉMARCHE [7/7] + FORMAT SPÉCIFIQUE À CHAQUE CONTEXTE + EXEMPLE SQLI (en noir, les données confidentielles masquées) 40 PROPOSER UNE FICHE DE SUIVI DES PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 41. + GROUPE SQLI + IMMEUBLE LE PRESSENSÉ 268 AVENUE DU PRÉSIDENT WILSON 93210 LA PLAINE SAINT-DENIS TÉL: 01 55 93 26 00 / FAX: 01 55 93 26 01 + WWW.SQLI.COM + PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE Le présent document, propriété exclusive de SQLI, est protégé par les lois françaises et internationales de la propriété intellectuelle. Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle de ce document par quelque procédé et sur quelque support que ce soit est strictement interdite, sauf autorisation préalable, expresse et écrite de SQLI. A défaut d'autorisation, toute utilisation est constitutive du délit de contrefaçon. Tout contrevenant s'expose ainsi à des poursuites judiciaires civiles et/ou pénales. Seules sont tolérées, sans autorisation préalable, d'une part, les reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et d'autre part, les courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d'information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (articles L.122-4, L.122-5 et L.335-2 du Code de la propriété intellectuelle). 41Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  • 42. Le partenaire de référence des entreprises dans la définition, la mise en œuvre et le pilotage de leur transformation digitale PRÉSENTATION DU GROUPE – FÉVRIER 2015
  • 43. SQLI GROUP DIGITAL PERFORMANCE LEADER + CA 161M€ en 2014 (na) + CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4 + Coté sur NYSE Euronext Paris (SQI) 5AGENCESDIGITALES 2CENTRESOFFSHOREMAROC 1CENTRENEARSHORE BORDEAUX 2000TALENTS PAYS6 PARISLYONBORDEAUXNANTESROUENTOULOUSELILLEAIX-EN-PROVENCE SUISSEBELGIQUELUXEMBOURGPAYS-BAS MAROCFRANCE 100%TECHNOLOGIES DIGITALES
  • 44. Le pionnier de l’innovation Et de l’industrialisation digitale NOTRE DOUBLE RÉPONSE POUR RÉUSSIR LA TRANSFORMATION DIGITALE BOOSTERLES VENTES & L’EXPÉRIENCE CLIENT CONSEIL – MARKETING - SOLUTIONS TRANSFORMER LES ORGANISATIONS & SYSTÈMES CONSEIL – TECHNOLOGIES - INDUSTRIALISATION 1ère agence digitale intégrée Data marketing & Commerce connecté
  • 45. COMMERCE CONNECTÉ DIGITALISATION DES OPÉRATIONS LE SI CROSS-CANAL & MOBILE ENTREPRISE COLLABORATIVE INNOVATION BUSINESS EXPÉRIENCE CLIENT VENTES & RELATION CLIENT ENTREPRISE DIGITALE CRÉER LA PERFORMANCE DIGITALE
  • 46. 46 Clients clés EXPERTISES DÉDIÉES BANQUE FINANCE ASSURANCE / COMMERCE & DISTRIBUTION AÉROSPATIAL & DÉFENSE / TOURISME & TRANSPORT 4ILS NOUS FONT CONFIANCE