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Événement Branche Nord de France
« La gestion de portefeuille »
Lille, 27 juin 2013
Objectifs et hypothèses de la présentation
• Donner un cadre général pour comprendre comment la stratégie
d’une organisation est déclinée dans une organisation.
• Hypothèse : une société décide de créer un portefeuille de projets.
Une question pour démarrer
• Pensez-vous que Joe Six Pack, chef de projet, positionné dans
l’organigramme de sa société au niveau N-12 connait la stratégie de son
entreprise telle que communiquée par son PDG ?
– Si oui…
– Si non…
• La comprend-il ?
– Oui ?
– Non ?
• Sait-il quelle est la contribution de son (ses) projet(s) à la stratégie de
son organisation ?
– Oui ?
– Non ?
– Conséquences, que faut-il faire…
Un exemple réel
• Une société du CAC40 vend une de ses business units.
• Deux ans après, 47 ingénieurs R&D font encore de la recherche sur
les produits vendus avec cette business unit.
• Il n’y a plus aucun produit sur le marché, plus aucun brevet n’est
déposé.
• Budget annuel dépensé par an : 10M€
• Une société a-t-elle besoin d’un portefeuille de projets ?
• Gardez en tête que 10M€ investis sur des projets non alignés avec la
stratégie, cela représente 20M€ de budget investis (10 de perdus et
10 à investir).
Comment faire pour lier des projets à la
stratégie d’une organisation ?
• L’approche PMI (2008) :
• La stratégie est une ‘donnée’ : est-ce suffisant ?
Le cycle en ‘V’ de l’alignement stratégique : Un
modèle en trois étapes :
3. Gestion du changement stratégique
PMIT. Verlynde
PMI et T. Verlynde
Objectifs de la présentation de ce soir
Décliner la stratégie d’une organistion
• Un processus en 9 étapes :
– 1. Définir un ‘modèle’ d’organisation
– 2. Identifier le message stratégique,
– 3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille
– 4. Identifier les parties prenantes responsables de cascader la
stratégie
– 5. Identifier les données à collecter
– 6. Collecter les données
– 7. Identifier les stratégies mises en œuvre,
– 8. Identifier les tactiques mises en œuvre,
– 9. Construire le portefeuille stratégique.
1. ‘Modèle’ général d’une organisation
• L’articulation entre la stratégie, la tactique, les opérations et les projets :
=> Le ‘Quoi’
=> Le ‘Comment’
=> Le ‘Voilà comment’
Stratégie
Tactique
Operations
Gestion des
Operations
Ressources organisationnelles
Gestion de
Portefeuille
Gestion de
Projets & Programmes
Source : PMI (2008, 2012)
2. Le message stratégique de Pernod Ricard
• 2009, 2010, 2011 et 2012 :
– 5 piliers structurent la stratégie du Groupe : un portefeuille de
marques internationales, deux axes majeurs (Premiumisation et
innovation), un modèle décentralisé, une culture entrepreneuriale
et un engagement historique.
• Conséquences sur le portefeuille de projets...
2. Le message stratégique d’Alcatel - 2007
• Vision : Nous avons pour principal objectif de développer notre
entreprise de manière rentable, au moyen d’un plan stratégique en
trois parties reposant sur nos forces et les opportunités de marché:
• Objectifs :
– 1. Poursuivre l’accroissement de notre activité Opérateurs dans les pays
développés et émergents,
– 2. Elargir nos offres de services et d’applications pour les clients du
monde entier,
– 3. Asseoir notre position sur les marchés des entreprises, de l’industrie
et du secteur public.
• Conséquences sur le portefeuille de projets...
2. Le message stratégique d’Alcatel - 2008
• Vision : Notre vision stratégique pour 2009 et au-delà vise à offrir une meilleure
expérience ‘web’ ou Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et
aux utilisateurs, tout en améliorant le retour sur investissement de nos clients.
Pour ce faire, nous devons combiner l’innovation créative délivrée via des
services de type ‘best-effort’ sur Internet avec les services ‘de confiance’ qui
démultiplieront des capacités uniques pour les fournisseurs de services réseau.
• Objectifs : Nous avons annoncé au cours de l’année 2008 divers changements
concernant notre équipe de direction, notre organisation, notre modèle
économique et nos objectifs stratégiques. Tous ces changements ont pour but
d’accroître notre rentabilité tout en nous concentrant davantage sur les
clients, de simplifier l’organisation, de clarifier les rôles et responsabilités, et
d’améliorer la structure de coûts de notre activité.
• Conséquences sur le portefeuille de projets...
2. Le message stratégique d’Alcatel - 2009
• Vision : Notre vision de ce que nous appelons l’Application
Enablement, une stratégie lancée en 2009, est d’offrir une meilleure
expérience Web ou Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et
aux utilisateurs finaux, tout en améliorant le retour sur investissement de nos
clients.
• Objectifs : Pour ce faire, nous mettons tout en œuvre pour offrir aux
consommateurs et aux professionnels une expérience Web plus riche et
plus fiable en conjuguant :
– La rapidité et l’innovation créative du Web,
– Les capacités uniques des réseaux de nos clients, telles que la qualité
de service, la sécurité, la fiabilité, la facturation, la confidentialité, le
contexte d’utilisation (localisation, etc.) ; et
– La relation de confiance que nos clients ont avec leurs abonnés.
• Conséquences sur le portefeuille de projets...
2. Le message stratégique de bioMérieux - 2007
• Vision : Il y a un an, nous présentions une stratégie recentrée sur
les domaines d’excellence de bioMérieux - les maladies infectieuses
et les tests à haute valeur médicale.
• Objectifs : La bonne dynamique interne du Groupe, la solidité de
l’entreprise et le changement d’échelle de notre politique de business
development nous permettent de réitérer nos objectifs de croissance
du chiffre d’affaires de 7% à 9% en moyenne d’ici à 2012, ainsi que
de relever notre cible de marge opérationnelle courante en
2012, comprise désormais entre 16% et 17% à taux de change
2007.
• Conséquences sur le portefeuille de projets...
3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert
par le portefeuille
Hors
portefeuille
4. Identifier les parties prenantes responsables de
cascader la stratégie
• Définir la matrice de
responsabilités (RAM)
associée à l’organigramme
fonctionnel,
• Utiliser le principe ‘R-A-C-I’
(Responsible, Accountable,
Consult, Inform).
5. Identifier les données à collecter
• Les chiffre d’affaires,
• Les taux de croissance des marchés (à 3 et 5 ans),
• La part de marché de l’organisation,
• Les taux de marge,
• Les stratégies mises en œuvre,
• Les tactiques mises en œuvre,
• Objectifs stratégiques assignés.
6. Collecter les données
7. Identifier les stratégies mises en œuvre :
La domination par les coûts
• Objectif: recherche de la taille minimale optimale
• La taille minimale optimale s’obtient en cumulant les coûts
moyens (coût total / quantité produite) de toutes les unités de
production d’une firme :
7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La
différenciation
• Objectif: vendre à des prix différents des produits hétérogènes afin de
dégager une rente de différenciation.
A B
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Rente de
différenciation
Equilibre sur le
marché
Courbe de
demande
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7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La
discrimination (1/3)
• Objectif: vendre à des prix différents selon les demandeurs, un
produit homogène pour générer une rente de discrimination
• Cas d’un monopole :
Rente de
monopole
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7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La
discrimination (2/3)
• Discrimination avec transfert : les billets d’avion
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Equilibre sur le marché
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Prix d’offre initial
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7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La
discrimination (3/3)
• Discrimination avec subventions croisées : le téléphone fixe (années
80-90)
Prix
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Téléphone local
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8. Identifier les tactiques mises en œuvre
• Toute organisation dispose de 4 tactiques :
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Renforcement des relations existantes
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9. Construire le portefeuille stratégique (1/3)
• Le portefeuille stratégique d’une organisation s’obtient en croisant les 3
stratégies génériques avec les 4 tactiques.
• Le portefeuille stratégique offre une visualisation à un moment donné
du temps des stratégies et des tactiques à l’œuvre au sein de
l’organisation.
9. Construire le portefeuille stratégique (2/3)
• Il sert de point de départ pour aligner les projets :
9. Construire le portefeuille stratégique (3/3)
Plan stratégique : 650 M€ de chiffre d’affaires pour une marge nette de 10%
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La gestion de portefeuille pmi nord de france 25jun2013

  • 1. Événement Branche Nord de France « La gestion de portefeuille » Lille, 27 juin 2013
  • 2. Objectifs et hypothèses de la présentation • Donner un cadre général pour comprendre comment la stratégie d’une organisation est déclinée dans une organisation. • Hypothèse : une société décide de créer un portefeuille de projets.
  • 3. Une question pour démarrer • Pensez-vous que Joe Six Pack, chef de projet, positionné dans l’organigramme de sa société au niveau N-12 connait la stratégie de son entreprise telle que communiquée par son PDG ? – Si oui… – Si non… • La comprend-il ? – Oui ? – Non ? • Sait-il quelle est la contribution de son (ses) projet(s) à la stratégie de son organisation ? – Oui ? – Non ? – Conséquences, que faut-il faire…
  • 4. Un exemple réel • Une société du CAC40 vend une de ses business units. • Deux ans après, 47 ingénieurs R&D font encore de la recherche sur les produits vendus avec cette business unit. • Il n’y a plus aucun produit sur le marché, plus aucun brevet n’est déposé. • Budget annuel dépensé par an : 10M€ • Une société a-t-elle besoin d’un portefeuille de projets ? • Gardez en tête que 10M€ investis sur des projets non alignés avec la stratégie, cela représente 20M€ de budget investis (10 de perdus et 10 à investir).
  • 5. Comment faire pour lier des projets à la stratégie d’une organisation ? • L’approche PMI (2008) : • La stratégie est une ‘donnée’ : est-ce suffisant ?
  • 6. Le cycle en ‘V’ de l’alignement stratégique : Un modèle en trois étapes : 3. Gestion du changement stratégique PMIT. Verlynde PMI et T. Verlynde
  • 7. Objectifs de la présentation de ce soir
  • 8. Décliner la stratégie d’une organistion • Un processus en 9 étapes : – 1. Définir un ‘modèle’ d’organisation – 2. Identifier le message stratégique, – 3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille – 4. Identifier les parties prenantes responsables de cascader la stratégie – 5. Identifier les données à collecter – 6. Collecter les données – 7. Identifier les stratégies mises en œuvre, – 8. Identifier les tactiques mises en œuvre, – 9. Construire le portefeuille stratégique.
  • 9. 1. ‘Modèle’ général d’une organisation • L’articulation entre la stratégie, la tactique, les opérations et les projets : => Le ‘Quoi’ => Le ‘Comment’ => Le ‘Voilà comment’ Stratégie Tactique Operations Gestion des Operations Ressources organisationnelles Gestion de Portefeuille Gestion de Projets & Programmes Source : PMI (2008, 2012)
  • 10. 2. Le message stratégique de Pernod Ricard • 2009, 2010, 2011 et 2012 : – 5 piliers structurent la stratégie du Groupe : un portefeuille de marques internationales, deux axes majeurs (Premiumisation et innovation), un modèle décentralisé, une culture entrepreneuriale et un engagement historique. • Conséquences sur le portefeuille de projets...
  • 11. 2. Le message stratégique d’Alcatel - 2007 • Vision : Nous avons pour principal objectif de développer notre entreprise de manière rentable, au moyen d’un plan stratégique en trois parties reposant sur nos forces et les opportunités de marché: • Objectifs : – 1. Poursuivre l’accroissement de notre activité Opérateurs dans les pays développés et émergents, – 2. Elargir nos offres de services et d’applications pour les clients du monde entier, – 3. Asseoir notre position sur les marchés des entreprises, de l’industrie et du secteur public. • Conséquences sur le portefeuille de projets...
  • 12. 2. Le message stratégique d’Alcatel - 2008 • Vision : Notre vision stratégique pour 2009 et au-delà vise à offrir une meilleure expérience ‘web’ ou Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux utilisateurs, tout en améliorant le retour sur investissement de nos clients. Pour ce faire, nous devons combiner l’innovation créative délivrée via des services de type ‘best-effort’ sur Internet avec les services ‘de confiance’ qui démultiplieront des capacités uniques pour les fournisseurs de services réseau. • Objectifs : Nous avons annoncé au cours de l’année 2008 divers changements concernant notre équipe de direction, notre organisation, notre modèle économique et nos objectifs stratégiques. Tous ces changements ont pour but d’accroître notre rentabilité tout en nous concentrant davantage sur les clients, de simplifier l’organisation, de clarifier les rôles et responsabilités, et d’améliorer la structure de coûts de notre activité. • Conséquences sur le portefeuille de projets...
  • 13. 2. Le message stratégique d’Alcatel - 2009 • Vision : Notre vision de ce que nous appelons l’Application Enablement, une stratégie lancée en 2009, est d’offrir une meilleure expérience Web ou Internet aux fournisseurs de services, aux entreprises et aux utilisateurs finaux, tout en améliorant le retour sur investissement de nos clients. • Objectifs : Pour ce faire, nous mettons tout en œuvre pour offrir aux consommateurs et aux professionnels une expérience Web plus riche et plus fiable en conjuguant : – La rapidité et l’innovation créative du Web, – Les capacités uniques des réseaux de nos clients, telles que la qualité de service, la sécurité, la fiabilité, la facturation, la confidentialité, le contexte d’utilisation (localisation, etc.) ; et – La relation de confiance que nos clients ont avec leurs abonnés. • Conséquences sur le portefeuille de projets...
  • 14. 2. Le message stratégique de bioMérieux - 2007 • Vision : Il y a un an, nous présentions une stratégie recentrée sur les domaines d’excellence de bioMérieux - les maladies infectieuses et les tests à haute valeur médicale. • Objectifs : La bonne dynamique interne du Groupe, la solidité de l’entreprise et le changement d’échelle de notre politique de business development nous permettent de réitérer nos objectifs de croissance du chiffre d’affaires de 7% à 9% en moyenne d’ici à 2012, ainsi que de relever notre cible de marge opérationnelle courante en 2012, comprise désormais entre 16% et 17% à taux de change 2007. • Conséquences sur le portefeuille de projets...
  • 15. 3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille Hors portefeuille
  • 16. 4. Identifier les parties prenantes responsables de cascader la stratégie • Définir la matrice de responsabilités (RAM) associée à l’organigramme fonctionnel, • Utiliser le principe ‘R-A-C-I’ (Responsible, Accountable, Consult, Inform).
  • 17. 5. Identifier les données à collecter • Les chiffre d’affaires, • Les taux de croissance des marchés (à 3 et 5 ans), • La part de marché de l’organisation, • Les taux de marge, • Les stratégies mises en œuvre, • Les tactiques mises en œuvre, • Objectifs stratégiques assignés.
  • 18. 6. Collecter les données
  • 19. 7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La domination par les coûts • Objectif: recherche de la taille minimale optimale • La taille minimale optimale s’obtient en cumulant les coûts moyens (coût total / quantité produite) de toutes les unités de production d’une firme :
  • 20. 7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La différenciation • Objectif: vendre à des prix différents des produits hétérogènes afin de dégager une rente de différenciation. A B Profit Rente de différenciation Equilibre sur le marché Courbe de demande Prix Quantité Produits hétérogènes
  • 21. 7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (1/3) • Objectif: vendre à des prix différents selon les demandeurs, un produit homogène pour générer une rente de discrimination • Cas d’un monopole : Rente de monopole Courbe de demande Equilibre final Equilibre initial
  • 22. 7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (2/3) • Discrimination avec transfert : les billets d’avion Perte Equilibre sur le marché Courbe de demande Prix Quantité Transfert Prix d’offre initial Rente
  • 23. 7. Identifier les stratégies mises en œuvre : La discrimination (3/3) • Discrimination avec subventions croisées : le téléphone fixe (années 80-90) Prix Equilibre sur le marché Courbe de demande Prix Téléphone local Quantité Prix d’offre initiale Perte Quantité Téléphone international Equilibre sur le marché Courbe de demande RenteSubventions
  • 24. 8. Identifier les tactiques mises en œuvre • Toute organisation dispose de 4 tactiques : Courante Niche Révolutionnaire Architecturale Création de nouvelles relations Renforcement des relations existantes Renforcement des relations existantes Création de nouvelles relations Marché Technologie
  • 25. 9. Construire le portefeuille stratégique (1/3) • Le portefeuille stratégique d’une organisation s’obtient en croisant les 3 stratégies génériques avec les 4 tactiques. • Le portefeuille stratégique offre une visualisation à un moment donné du temps des stratégies et des tactiques à l’œuvre au sein de l’organisation.
  • 26. 9. Construire le portefeuille stratégique (2/3) • Il sert de point de départ pour aligner les projets :
  • 27. 9. Construire le portefeuille stratégique (3/3) Plan stratégique : 650 M€ de chiffre d’affaires pour une marge nette de 10% Portefeuille stratégique Objectifs (SMART) des entités fonctionnelles

Notes de l'éditeur

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