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Le référentiel en gestion de
portefeuille du PMI et son
application
Dave Moreau, ing., M.Sc., PMP
Vice-président
Mario Lacroix
Directeur services conseils
Soirée conférence 1er
décembre 2010
PMI Lévis-Québec
Collaborateurs
Michel Allan
Daniel Bergeron
2
Sujets
2
Mise en contexte
Présentation du référentiel du PMI
Illustration de la mise en œuvre de la gestion de
portefeuille, en établissant le parallèle avec le référentiel
du PMI
Enjeux de la gestion de portefeuille
Facteurs de succès
Pièges à éviter
Mise en contexte
*Sources:
• Standish Group: The CHAOS Report
• 2004 PMO Survey: PMI and CIO Magazine
• Forrester Research Inc: How Companies Govern Their IT Spending
Le taux de succès des projets est directement relié à la maturité et l’efficience du bureau de projet
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bureau de projet et taux de succès des projets *
14-16 %
29 %
37 %
1 an
65 %
5 ans
Taux moyen de réussite des projets sans BP en 2004
Taux moyen de réussite des projets en 2004
Taux de réussite – 1 an après avoir implanté le BP
Taux de réussite – 5 ans après avoir implanté le BP
2004 2005 2009
3
Sans bureau de projet, le taux de succès est de
14-16 % (correspond au taux de succès de 1994)
Avec un bureau de projet, le taux de succès est
de 29%
1 an après, avec un bureau de projet, le taux
augmente de ~10%
5 ans après, le taux de succès atteint 65%
La question qui demeure :
Est-ce qu’on réalise les « bons projets »?
…soit les investissements vraiment
nécessaires pour supporter le plan
stratégique de l’organisation?
Il ne suffit pas :
de livrer le contenu prévu
de livrer à temps,
à l’intérieur des budgets établis.
4
Mise en contexte
4
Des investissements peuvent être effectués malgré leurs risques excessifs, leur
pertinence discutable ou leur rentabilité insatisfaisante, soit sans processus adéquat de
gestion des investissements. La sélection et les décisions doivent être basés sur des
critères formels, tels la contribution à la mission, le retour sur l’investissement.
Le sujet des portefeuilles d’investissement TI est d’actualité…
Rapport de vérification interne du cadre de gestion de portefeuille, Bureau du
surintendant des institutions financières du Canada, juillet 2009
Rapport de la vérificatrice générale du Canada à la Chambre des communes, 2008,
chapitre 5, La gestion des investissements dans les TI – Agence de revenu du Canada
Rapport à l’Assemblée nationale du Vérificateur général pour l’année 2005-2006 tome II,
Paragraphes 4.62 à 4.74 : Portefeuille d’investissement
Alignement des investissements dans les technologies de l’information sur la stratégie
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Présentation de la Vérificatrice générale du Québec, par intérim, 17 avril 2003, Doris
Paradis, à l’occasion d’un dîner conjoint de l’APVCSI et l’IVIQ : L’évaluation des
ressources informationnelles / la gestion des investissements
5
Mise en contexte
5
La gestion des portefeuilles d’investissements
3 étapes classiques
Sélectionner les investissements
Contrôler la réalisation
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Doivent notamment être établis
Les objectifs
Les priorités
Les critères pour classer les investissements
Les prévisions en ressources
Les mécanismes de contrôle
Les risques
Comment s’y prendre dans un contexte TI? Qui y contribue? Quels sont les biens
livrables?
Le PMI fournit un référentiel
Présentation du référentiel du PMI
en gestion de portefeuille
7
Présentation du référentiel du PMI
7
Définitions
Portefeuille
Une collection de projets ou de programmes et autres travaux
qui sont regroupés pour en faciliter la gestion en vue de
rencontrer les objectifs stratégiques
Programme
Un groupe de projets connexes dont la gestion est coordonnée
en vue de concrétiser des bénéfices qui ne seraient pas
possibles s’ils étaient menés séparément
Projet
Un événement temporaire décidé dans le but de créer un produit,
un service ou un résultat
Source : The Standard for Portfolio Management, Second Edition, 2008
Project Management Institute, ISBN: 978-1-933890-53-1
Traduction libre R3D
8
Présentation du référentiel du PMI
8
Les relations entre portefeuille, programme et projet
Portefeuille
Portefeuille ProjetProgramme
ProjetProgramme
Projet
Projet
Projet Projet
Autre travailProgramme
Caractéristiques communes
Ils représentent des investissements effectués ou planifiés
Ils sont alignés sur les objectifs stratégiques
Ils peuvent être regroupés pour en faciliter la gestion
Ils sont quantifiables, donc peuvent être mesurés, priorisés et classés
Figure 1.1 page 5
9
Présentation du référentiel du PMI
9
La gestion de portefeuille, c’est
La gestion coordonnée des composantes d’un portefeuille en
vue d’atteindre des objectifs organisationnels spécifiques
Une opportunité, dans la prise de décision, pour contrôler ou
influencer la direction d’un groupe de composantes (projets et
programmes)
Un management centralisé d'un ou de plusieurs portefeuilles, ce
qui comprend l'identification de projets, de programmes et
autres travaux apparentés, ainsi que l'établissement de leurs
priorités, leur autorisation, leur management et leur maîtrise,
dans la poursuite d'objectifs stratégiques spécifiques de
l'entreprise (PMBOK)
10
Présentation du référentiel du PMI
10
ProjetProgramme
Portée
Changement
Planification
Management
Succès
Monitoring
Les objectifs sont définis. La portée
est progressivement élaborée au
cours du cycle de vie du projet.
A une portée plus large et amène
des bénéfices plus significatifs.
Le responsable s’attend à des
processus de changement et
d’implantation de manière à gérer
et à contrôler le changement.
Le responsable doit s’attendre à un
changement issus de l’intérieur ou
de l’extérieur du programme, et être
prêt à le gérer.
Tout au long du cycle de vie du
projet, le responsable élabore
progressivement des plans de plus
en plus détaillés.
Le responsable développe le plan
global et crée des plans de haut
niveau pour guider la planification
détaillée des composantes.
Le responsable gère l’équipe de
projet de façon à rencontrer les
objectifs du projet.
Le responsable gère les ressources
du programme et les responsables
de projets. Il assume un leadership
et fournit une vision globale.
Mesuré par la qualité du produit et
du projet, les délais, le respect du
budget, la satisfaction du client.
Mesuré selon la rencontre des
besoins et la concrétisation des
bénéfices.
Le responsable gère et contrôle les
efforts de livraison des produits,
services et résultats en fonction de
ce qui est prévu.
Le responsable gère la progression
en fonction des objectifs globaux,
de la planification, du budget et des
bénéfices du programme.
Tableau 1.1 page 6
Portefeuille
A une portée organisationnelle qui
fluctue en fonction des changements
aux objectifs stratégiques de
l’organisation.
Le responsable supervise le
changement selon une perspective
élargie.
Le responsable crée/ maintient les
processus nécessaires et la
communication relative au
portefeuille.
Le responsable peut être amené à
gérer et à coordonner les ressources
en situation de gestion dans le
portefeuille.
Mesuré en termes de performance
selon une vue agrégée de toutes les
composantes du portefeuille.
Le responsable gère la performance
globale du portefeuille et en fonction
des indicateurs de « valeur ».
11
Présentation du référentiel du PMI
11
Le lien entre la gestion de portefeuille et
la gouvernance
La relation entre la gestion de portefeuille
et la stratégie organisationnelle
Gouvernance
Planification stratégique
Gestion des opérations
Gestion par projet
Processus outils
Indicateurs
Vision
Mission
Objectifs et stratégie de
l’organisation
Gestion et planification
des opérations de
haut-niveau
Gestion des opérations
courantes
(activités récurrentes)
(qui produisent de la valeur)
Gestion des projets et
programmes autorisés
(activités de projet)
(qui augmente la capacité
de production de la valeur)
Ressources de l’organisation
Gestion et
planification du
portefeuille
Figure 1.2 page 8 Figure 1.3 page 9
Gestion de
portefeuille
Gestion de
projet
Gestion de
programme
12
Présentation du référentiel du PMI
12
Les relations dans le processus de gestion de portefeuille dans l’organisation
Gestion
exécutive
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme et
de projet
Gestion des
opérations
Vision
4.1 Identifier
composantes
4.2 Catégoriser
composantes
4.3 Évaluer
composantes
4.4 Sélectionner
composantes
5.1 Identifier
risques du
portefeuille
5.2 Analyser
risques du
portefeuille
4.5 Prioriser
composantes
5.3 Développer
réponse aux
risques du
portefeuille
4.6 Balancer
portefeuille
4.7
Communiquer
ajustement au
portefeuille
5.4 Gérer et
contrôler les
risques du
portefeuille
4.9 Réviser et
faire rapport
performance
portefeuille
Mission
Plan
stratégique
Objectifs
stratégiques
Mesurer la
performance
Fermer
le programme
le projet
Opérations
Gérer
le programme
le projet
Figure 1.4 page 11
4.8 Autoriser les
composantes
4.10 Gérer les
changements
stratégie
d’affaires
131313
Gestion de
portefeuille
4.1 Identifier
composantes
4.2
Catégoriser
composantes
4.3 Évaluer
composantes
4.4
Sélectionner
composantes
5.1
Identifier
risques du
portefeuille
5.2
Analyser
risques du
portefeuille
4.5 Prioriser
composantes
5.3 Développer
réponse aux
risques du
portefeuille
4.6
Balancer
portefeuille
4.7
Communiquer
ajustement au
portefeuille
5.4 Gérer et
contrôler les
risques du
portefeuille
4.9 Réviser
et faire
rapport
performance
portefeuille
4.8 Autoriser
les
composantes
4.10 Gérer
les
changements
stratégie
d’affaires
Définition sommaire des processus de gestion de portefeuille
page 47 / page 85
Créer une liste à jour
de composantes
qualifiées qui seront
gérées dans la
gestion du
portefeuille
Organiser les
composantes en
groupes pertinents
auxquels peuvent
être appliqués des
critères et des filtres
de décision pour
l’évaluation, la
sélection, la
priorisation et le
balancement
Rassembler
l’information pour la
révision des
composantes en
préparation du
processus de
sélection
Développer un sous-
ensemble des
composantes de
l’organisation en se
basant sur les
critères de sélection
qui seront
éventuellement
utilisés dans la
priorisation
Déterminer les
risques qui peuvent
affecter le portefeuille
et documenter leurs
caractéristiques
Évaluer et, associer
la probabilité de
concrétisation et
l’impact des risques
identifiés; analyse
quantitative de l’effet
global des risques
sur le portefeuille;
prioriser les risques
en vue d’une analyse
ou une action future
Classer les
composantes en
catégories en se
basant sur les
critères établis pour
balancer le
portefeuille
Développer les
options et les actions
de manière à
identifier les
opportunités et à
réduire les menaces
sur les objectifs du
portefeuille
Créer un mixte de
composante
représentant le
plus grand
potentiel de
support des
initiatives
stratégiques de
l’organisation et
d’atteinte des
objectifs
stratégiques
Surveiller les risques
identifiés, gérer les
risques résiduels,
identifier les
nouveaux risques,
exécuter les plans en
réponse aux risques
et évaluer leur
efficacité durant le
cycle de vie du
portefeuille
Répondre aux
appréhensions des
parties prenantes et
fournir une
compréhension claire
des impacts des
changements sur les
objectifs de
performance du
portefeuille et sur les
stratégies d’affaires
Allouer les ressources
requises au
développement des
dossiers de décision ou
pour réaliser les
composantes et,
communiquer de façon
formelle les décisions
de balancement du
portefeuille
Recueillir et faire rapport
sur les indicateurs de
performance vs les critères
de succès établis et réviser
le portefeuille à des
fréquences prédéterminées
de façon à assurer
l’alignement avec les
stratégies
organisationnelles et
l’utilisation efficace des
ressources
Maintenir un œil sur
les changements
potentiels à la
stratégie d’affaires de
façon à ce que la
gestion de portefeuille
en prenne compte
Présentation du référentiel du PMI
14
Présentation du référentiel du PMI
14
La construction d’un portefeuille
Ressources de l’organisation
Objectifs et stratégie organisationnelle
(communiqués par le plan stratégique)
Planification des opérations
(dans la continuité des opérations)
Initiatives
(définies de manière à rencontrer les objectifs
opérationnels et stratégiques)
Portefeuille de projet
(constitué des projets et des programmes
opérationnels et stratégiques priorisés)
Planification stratégique
(en réponse aux changements de l’environnement)
Figure 1.5 page 12
15
Présentation du référentiel du PMI
15Section 2.2
Parties prenantes d’un portefeuille
Comité
exécutif de
révision
Groupe de
processus de
portefeuille
Comité de
gestion de
portefeuille Gestionnaires
de portefeuille
Parrains
Gestionnaires
de programme
Gestionnaires
de projet
Bureau de
gestion
projet/
programme
Équipe de
projet Gestion du
marketing Gestion des
opérations Gestion de
l’ingénierie
Gestion du
juridique Gestion des
ressources
humaines Gestionnaires
de fonction
Financiers
Clients Vendeurs,
distributeurs,
partenaires
d’affaires
16
Présentation du référentiel du PMI
16
Les processus de gestion de portefeuille
Gestion
exécutive
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme et
de projet
Gestion des
opérations
Vision
4.1 Identifier
composantes
4.2 Catégoriser
composantes
4.3 Évaluer
composantes
4.4 Sélectionner
composantes
5.1 Identifier
risques du
portefeuille
5.2 Analyser
risques du
portefeuille
4.5 Prioriser
composantes
5.3 Développer
réponse aux
risques du
portefeuille
4.6 Balancer
portefeuille
4.7
Communiquer
ajustement au
portefeuille
5.4 Gérer et
contrôler les
risques du
portefeuille
4.9 Réviser et
faire rapport
performance
portefeuille
4.8 Autoriser
les
composantes
Mission
Plan
stratégique
Objectifs
stratégiques
Mesurer la
performance
Fermer
le programme
le projet
Opérations
Gérer
le programme
le projet
Info de la figure 3.2 page 36
Changement
significatif?
4.10 Gérer les
changements
stratégie
d’affaires
oui
non
Composante
d’exécution et de
rapport
Planification stratégique
Alignement
Monitoring et contrôle
ComposantePlan stratégique
• Définition et catégorisation des cibles
• Critère de performance clé
• Définition de la capacité
17
Présentation du référentiel du PMI
17
Dans le référentiel, pour chaque processus sont identifiés les intrants, les
outils, les extrants. Par exemple…
4.1 Identifier composantes
Intrants
•Plan stratégique
•Définition d’une composante
•Descripteurs clés d’une
composante
•Inventaire des composantes
actuelles
•Propositions de nouvelles
composantes
Outils et techniques
•Documentation de toutes les
composantes inventoriées
•Comparaison des composantes
inventoriées avec la définition
d’une composante
•Identification des composantes
•Jugement d’expert
Extrants
•Liste des composantes
•Descripteurs clés de chaque
composante
•Liste des composantes rejetées
4.2 Catégoriser composantes
Intrants
•Liste des composantes
•Descripteurs clés de chaque
composante
•Définitions des catégories
Outils et techniques
•Catégorisation des
composantes
•Jugement d’expert
Extrants
•Liste des composantes
catégorisées
4.3 Évaluer composantes
Intrants
•Plan stratégique
•Liste des composantes
catégorisées
•Descripteurs clés de chaque
composante
Outils et techniques
•Grille d’évaluation avec la
pondération des critères clés
•Représentations graphiques
•Jugement d’expert
Extrants
•Liste des composantes
évaluées
•Pondération obtenue pour
chaque composante
•Représentations graphiques
•Recommandations
4.4 Sélectionner composantes
Intrants
•Plan stratégique
•Liste des composantes
évaluées
•Pondération obtenue pour
chaque composante
•Représentations graphiques
•Ressources organisationnelles
•Recommandations de
l’évaluation
Outils et techniques
•Analyses de capacité en
ressources humaines
•Analyses de capacité financière
•Analyses de capacité des actifs
•Jugement d’expert
Extrants
•Liste des composantes
évaluées, sélectionnées et
rejetées
•Recommandations
4.5 Prioriser composantes
Intrants
•Liste des composantes
sélectionnées
•Recommandations de la
sélection
Outils et techniques
•Outil de pondération
•Techniques de pondération
•Jugement d’expert
Extrants
•Liste des composantes
priorisées de chaque catégorie
stratégique
•Documents de support de la
liste des composantes
priorisées
Illustration de la mise en œuvre de la
gestion de portefeuille
19
Illustration de la mise en œuvre de
gestion de portefeuille
19
La mise en œuvre de la gestion de portefeuille
d’investissements est influencée par différentes sources
PMI, COBIT , Val IT, ISO, recommandations du vérificateur général
Val IT complète COBIT et traite :
Des investissements à forte composante TI pour des projets « métier »
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affaires
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20
Illustration de la mise en œuvre de
gestion de portefeuille
20
Contexte client : Cycle de vie d’un investissement
Référentiels
• COBIT • Val IT • RISK IT • PMBOK • ISO 31000 & 31010
Suivi des résultats, bénéfices, coûts, risques
Décision de poursuivre, annuler, suspendre, modifier ou anticiper
ModModèèle dele de
sséélection etlection et
priorisationpriorisation
appuyappuyéé sur unsur un
dossierdossier
dd’’affairesaffaires
FinancementFinancement
Conception,Conception,
rrééalisation etalisation et
mise enmise en œœuvreuvre
Reddition deReddition de
comptecompte
Exploitation,Exploitation,
maintenance etmaintenance et
éévolutionvolution
Suivi desSuivi des
rréésultatssultats
ObsolescenceObsolescence
Retrait duRetrait du
portefeuilleportefeuille
Sélection Réalisation Exploitation Retrait
21
Illustration de la mise en œuvre de
gestion de portefeuille
21
Val IT : les 4 questions à se poser systématiquement et en permanence…
La question de la valeur : Avons-nous
• une compréhension claire et partagée des
bénéfices attendus
• des responsabilités “métier” clairement
établies pour la réalisation des bénéfices
• des métriques pertinentes
• un processus de réalisation de bénéfices
efficace
La question architecture:
L’investissement
• est-il conforme à notre architecture
• correspond-il à nos principes d’architecture
• contribue-t-il à donner du contenu à notre
architecture
• est-il conforme à nos autres initiatives
La question de la réalisation :
Disposons-nous
• d’un management efficace et rigoureux,
• de processus de gestion des réalisations et
des modifications efficaces
• de moyens techniques et métier suffisants
et disponibles pour proposer :
• les compétences nécessaires
À propos de la valeur fournie par
les systèmes d’informations
Quelques questions
fondamentales
La question stratégique :
L’investissement
• est-il conforme à notre vision
• correspond-il à nos enjeux métier
• contribue-t-il à nos objectifs stratégiques
• génère-t-il une valeur optimale, à un coût
supportable, pour un niveau de risque
acceptable
Faisons
nous ce
qu’il faut?
Le faisons
nous
comme il
faut?
En
obtenons
nous les
bénéfices?
Le faisons
nous faire
comme il
faut?
Création de valeur pour l’entreprise : La Gouvernance des Systèmes d’Informations
Jean-Louis Leignel http://www.afai.fr/public/doc/348.pdf
22
Illustration de la mise en œuvre de
gestion de portefeuille
22
Contexte client : Critères de sélection d’un investissement
ObjectifsObjectifs
dd’’ensemble etensemble et
sectorielssectoriels
Alignement etAlignement et
conformitconformitéé
Ressources etRessources et
gouvernancegouvernance
ContributionsContributions
Alignement
stratégique
Architecture
d’ensemble
Capacité de
réalisation
Valeur
Critères
Risques
23
Illustration de la mise en œuvre de
gestion de portefeuille
23
Contexte client : Risques
PartiesParties
prenantes etprenantes et
ddéépendancespendances
RRééalisationalisation
Prise en chargePrise en charge
et exploitationet exploitation
RRéésultatssultats
24
Enjeux de la gestion de portefeuille
24
Facteurs de succès
Communication / présentation
• Présenter le plan de gestion de portefeuille, les étapes, les procédures
• Communiquer et tenir informées les parties prenantes
Participation
• Impliquer l’ensemble des gens des différentes lignes d’affaires
Méthodes
• Utiliser des méthodes objectives pour l’évaluation des coûts, bénéfices, risques
Critères
• Intégrer dans le portefeuille les critères utilisés pour classer les investissements
Mise à jour en continu
• Mettre à jour tous les éléments du portefeuille suite à des événements
• significatifs. Les critères, les coûts, les bénéfices doivent être mis à jour
Expertise
• Les personnes ressources disposant d’une vision d’affaires
• Utilisation, au besoin, d’une équipe externe de coordination du bureau de
portefeuille
25
Enjeux de la gestion de portefeuille
25
Pièges à éviter
Alignement sur une cause qui n’est pas celle de l’organisation
il y aura toujours des dirigeants ou des modes sur lesquels les projets sont
alignés mais qui ne contribuent pas à l’avenir de l’organisation
Sous-estimation des moyens à mettre en œuvre
les changements touchent les méthodes, compétences, outils… et la
motivation des intervenants
Essayer d’éliminer les risques
il y aura toujours des risques, il s’agit de les gérer
Disponibilité d’indicateurs fiables de performance
les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après
projet n'ont pas de sens. Les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en
termes informatiques, puisque c'est l'optimisation des processus métiers qui
rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein des
directions TI
Le bureau de portefeuille de gestion des investissements TI n’est pas décisionnel
il « coordonne » (comme un bureau de projet pour un projet)
26
En guise de conclusion
26
Maturité et adhésion des organisations
Font inévitablement varier le contenu et la manière d’opérer
Font varier la perception et l’utilité de la gestion des portefeuilles
d’investissement
Valeur ajoutée de la gestion de portefeuille d’investissements TI
Les TI sont moins perçues comme des centres de coûts puisque les
bénéfices identifiés sont directement liés aux succès des lignes
d’affaires
Un défi peut-être?
Au niveau des projets, les indicateurs de suivi / performance sont
établis et permettent de comparer les projets
Au niveau des portefeuilles d’investissement, la comparaison
s’effectuera sur la base de la performance de l’organisation
27

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  • 1. Le référentiel en gestion de portefeuille du PMI et son application Dave Moreau, ing., M.Sc., PMP Vice-président Mario Lacroix Directeur services conseils Soirée conférence 1er décembre 2010 PMI Lévis-Québec Collaborateurs Michel Allan Daniel Bergeron
  • 2. 2 Sujets 2 Mise en contexte Présentation du référentiel du PMI Illustration de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille, en établissant le parallèle avec le référentiel du PMI Enjeux de la gestion de portefeuille Facteurs de succès Pièges à éviter
  • 3. Mise en contexte *Sources: • Standish Group: The CHAOS Report • 2004 PMO Survey: PMI and CIO Magazine • Forrester Research Inc: How Companies Govern Their IT Spending Le taux de succès des projets est directement relié à la maturité et l’efficience du bureau de projet 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bureau de projet et taux de succès des projets * 14-16 % 29 % 37 % 1 an 65 % 5 ans Taux moyen de réussite des projets sans BP en 2004 Taux moyen de réussite des projets en 2004 Taux de réussite – 1 an après avoir implanté le BP Taux de réussite – 5 ans après avoir implanté le BP 2004 2005 2009 3 Sans bureau de projet, le taux de succès est de 14-16 % (correspond au taux de succès de 1994) Avec un bureau de projet, le taux de succès est de 29% 1 an après, avec un bureau de projet, le taux augmente de ~10% 5 ans après, le taux de succès atteint 65% La question qui demeure : Est-ce qu’on réalise les « bons projets »? …soit les investissements vraiment nécessaires pour supporter le plan stratégique de l’organisation? Il ne suffit pas : de livrer le contenu prévu de livrer à temps, à l’intérieur des budgets établis.
  • 4. 4 Mise en contexte 4 Des investissements peuvent être effectués malgré leurs risques excessifs, leur pertinence discutable ou leur rentabilité insatisfaisante, soit sans processus adéquat de gestion des investissements. La sélection et les décisions doivent être basés sur des critères formels, tels la contribution à la mission, le retour sur l’investissement. Le sujet des portefeuilles d’investissement TI est d’actualité… Rapport de vérification interne du cadre de gestion de portefeuille, Bureau du surintendant des institutions financières du Canada, juillet 2009 Rapport de la vérificatrice générale du Canada à la Chambre des communes, 2008, chapitre 5, La gestion des investissements dans les TI – Agence de revenu du Canada Rapport à l’Assemblée nationale du Vérificateur général pour l’année 2005-2006 tome II, Paragraphes 4.62 à 4.74 : Portefeuille d’investissement Alignement des investissements dans les technologies de l’information sur la stratégie d’entreprise – ce que les directeurs financiers doivent savoir, ICCA, Comité consultatif sur les TI, juin 2005 Présentation de la Vérificatrice générale du Québec, par intérim, 17 avril 2003, Doris Paradis, à l’occasion d’un dîner conjoint de l’APVCSI et l’IVIQ : L’évaluation des ressources informationnelles / la gestion des investissements
  • 5. 5 Mise en contexte 5 La gestion des portefeuilles d’investissements 3 étapes classiques Sélectionner les investissements Contrôler la réalisation Évaluer les résultats obtenus Doivent notamment être établis Les objectifs Les priorités Les critères pour classer les investissements Les prévisions en ressources Les mécanismes de contrôle Les risques Comment s’y prendre dans un contexte TI? Qui y contribue? Quels sont les biens livrables? Le PMI fournit un référentiel
  • 6. Présentation du référentiel du PMI en gestion de portefeuille
  • 7. 7 Présentation du référentiel du PMI 7 Définitions Portefeuille Une collection de projets ou de programmes et autres travaux qui sont regroupés pour en faciliter la gestion en vue de rencontrer les objectifs stratégiques Programme Un groupe de projets connexes dont la gestion est coordonnée en vue de concrétiser des bénéfices qui ne seraient pas possibles s’ils étaient menés séparément Projet Un événement temporaire décidé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat Source : The Standard for Portfolio Management, Second Edition, 2008 Project Management Institute, ISBN: 978-1-933890-53-1 Traduction libre R3D
  • 8. 8 Présentation du référentiel du PMI 8 Les relations entre portefeuille, programme et projet Portefeuille Portefeuille ProjetProgramme ProjetProgramme Projet Projet Projet Projet Autre travailProgramme Caractéristiques communes Ils représentent des investissements effectués ou planifiés Ils sont alignés sur les objectifs stratégiques Ils peuvent être regroupés pour en faciliter la gestion Ils sont quantifiables, donc peuvent être mesurés, priorisés et classés Figure 1.1 page 5
  • 9. 9 Présentation du référentiel du PMI 9 La gestion de portefeuille, c’est La gestion coordonnée des composantes d’un portefeuille en vue d’atteindre des objectifs organisationnels spécifiques Une opportunité, dans la prise de décision, pour contrôler ou influencer la direction d’un groupe de composantes (projets et programmes) Un management centralisé d'un ou de plusieurs portefeuilles, ce qui comprend l'identification de projets, de programmes et autres travaux apparentés, ainsi que l'établissement de leurs priorités, leur autorisation, leur management et leur maîtrise, dans la poursuite d'objectifs stratégiques spécifiques de l'entreprise (PMBOK)
  • 10. 10 Présentation du référentiel du PMI 10 ProjetProgramme Portée Changement Planification Management Succès Monitoring Les objectifs sont définis. La portée est progressivement élaborée au cours du cycle de vie du projet. A une portée plus large et amène des bénéfices plus significatifs. Le responsable s’attend à des processus de changement et d’implantation de manière à gérer et à contrôler le changement. Le responsable doit s’attendre à un changement issus de l’intérieur ou de l’extérieur du programme, et être prêt à le gérer. Tout au long du cycle de vie du projet, le responsable élabore progressivement des plans de plus en plus détaillés. Le responsable développe le plan global et crée des plans de haut niveau pour guider la planification détaillée des composantes. Le responsable gère l’équipe de projet de façon à rencontrer les objectifs du projet. Le responsable gère les ressources du programme et les responsables de projets. Il assume un leadership et fournit une vision globale. Mesuré par la qualité du produit et du projet, les délais, le respect du budget, la satisfaction du client. Mesuré selon la rencontre des besoins et la concrétisation des bénéfices. Le responsable gère et contrôle les efforts de livraison des produits, services et résultats en fonction de ce qui est prévu. Le responsable gère la progression en fonction des objectifs globaux, de la planification, du budget et des bénéfices du programme. Tableau 1.1 page 6 Portefeuille A une portée organisationnelle qui fluctue en fonction des changements aux objectifs stratégiques de l’organisation. Le responsable supervise le changement selon une perspective élargie. Le responsable crée/ maintient les processus nécessaires et la communication relative au portefeuille. Le responsable peut être amené à gérer et à coordonner les ressources en situation de gestion dans le portefeuille. Mesuré en termes de performance selon une vue agrégée de toutes les composantes du portefeuille. Le responsable gère la performance globale du portefeuille et en fonction des indicateurs de « valeur ».
  • 11. 11 Présentation du référentiel du PMI 11 Le lien entre la gestion de portefeuille et la gouvernance La relation entre la gestion de portefeuille et la stratégie organisationnelle Gouvernance Planification stratégique Gestion des opérations Gestion par projet Processus outils Indicateurs Vision Mission Objectifs et stratégie de l’organisation Gestion et planification des opérations de haut-niveau Gestion des opérations courantes (activités récurrentes) (qui produisent de la valeur) Gestion des projets et programmes autorisés (activités de projet) (qui augmente la capacité de production de la valeur) Ressources de l’organisation Gestion et planification du portefeuille Figure 1.2 page 8 Figure 1.3 page 9 Gestion de portefeuille Gestion de projet Gestion de programme
  • 12. 12 Présentation du référentiel du PMI 12 Les relations dans le processus de gestion de portefeuille dans l’organisation Gestion exécutive Gestion de portefeuille Gestion de programme et de projet Gestion des opérations Vision 4.1 Identifier composantes 4.2 Catégoriser composantes 4.3 Évaluer composantes 4.4 Sélectionner composantes 5.1 Identifier risques du portefeuille 5.2 Analyser risques du portefeuille 4.5 Prioriser composantes 5.3 Développer réponse aux risques du portefeuille 4.6 Balancer portefeuille 4.7 Communiquer ajustement au portefeuille 5.4 Gérer et contrôler les risques du portefeuille 4.9 Réviser et faire rapport performance portefeuille Mission Plan stratégique Objectifs stratégiques Mesurer la performance Fermer le programme le projet Opérations Gérer le programme le projet Figure 1.4 page 11 4.8 Autoriser les composantes 4.10 Gérer les changements stratégie d’affaires
  • 13. 131313 Gestion de portefeuille 4.1 Identifier composantes 4.2 Catégoriser composantes 4.3 Évaluer composantes 4.4 Sélectionner composantes 5.1 Identifier risques du portefeuille 5.2 Analyser risques du portefeuille 4.5 Prioriser composantes 5.3 Développer réponse aux risques du portefeuille 4.6 Balancer portefeuille 4.7 Communiquer ajustement au portefeuille 5.4 Gérer et contrôler les risques du portefeuille 4.9 Réviser et faire rapport performance portefeuille 4.8 Autoriser les composantes 4.10 Gérer les changements stratégie d’affaires Définition sommaire des processus de gestion de portefeuille page 47 / page 85 Créer une liste à jour de composantes qualifiées qui seront gérées dans la gestion du portefeuille Organiser les composantes en groupes pertinents auxquels peuvent être appliqués des critères et des filtres de décision pour l’évaluation, la sélection, la priorisation et le balancement Rassembler l’information pour la révision des composantes en préparation du processus de sélection Développer un sous- ensemble des composantes de l’organisation en se basant sur les critères de sélection qui seront éventuellement utilisés dans la priorisation Déterminer les risques qui peuvent affecter le portefeuille et documenter leurs caractéristiques Évaluer et, associer la probabilité de concrétisation et l’impact des risques identifiés; analyse quantitative de l’effet global des risques sur le portefeuille; prioriser les risques en vue d’une analyse ou une action future Classer les composantes en catégories en se basant sur les critères établis pour balancer le portefeuille Développer les options et les actions de manière à identifier les opportunités et à réduire les menaces sur les objectifs du portefeuille Créer un mixte de composante représentant le plus grand potentiel de support des initiatives stratégiques de l’organisation et d’atteinte des objectifs stratégiques Surveiller les risques identifiés, gérer les risques résiduels, identifier les nouveaux risques, exécuter les plans en réponse aux risques et évaluer leur efficacité durant le cycle de vie du portefeuille Répondre aux appréhensions des parties prenantes et fournir une compréhension claire des impacts des changements sur les objectifs de performance du portefeuille et sur les stratégies d’affaires Allouer les ressources requises au développement des dossiers de décision ou pour réaliser les composantes et, communiquer de façon formelle les décisions de balancement du portefeuille Recueillir et faire rapport sur les indicateurs de performance vs les critères de succès établis et réviser le portefeuille à des fréquences prédéterminées de façon à assurer l’alignement avec les stratégies organisationnelles et l’utilisation efficace des ressources Maintenir un œil sur les changements potentiels à la stratégie d’affaires de façon à ce que la gestion de portefeuille en prenne compte Présentation du référentiel du PMI
  • 14. 14 Présentation du référentiel du PMI 14 La construction d’un portefeuille Ressources de l’organisation Objectifs et stratégie organisationnelle (communiqués par le plan stratégique) Planification des opérations (dans la continuité des opérations) Initiatives (définies de manière à rencontrer les objectifs opérationnels et stratégiques) Portefeuille de projet (constitué des projets et des programmes opérationnels et stratégiques priorisés) Planification stratégique (en réponse aux changements de l’environnement) Figure 1.5 page 12
  • 15. 15 Présentation du référentiel du PMI 15Section 2.2 Parties prenantes d’un portefeuille Comité exécutif de révision Groupe de processus de portefeuille Comité de gestion de portefeuille Gestionnaires de portefeuille Parrains Gestionnaires de programme Gestionnaires de projet Bureau de gestion projet/ programme Équipe de projet Gestion du marketing Gestion des opérations Gestion de l’ingénierie Gestion du juridique Gestion des ressources humaines Gestionnaires de fonction Financiers Clients Vendeurs, distributeurs, partenaires d’affaires
  • 16. 16 Présentation du référentiel du PMI 16 Les processus de gestion de portefeuille Gestion exécutive Gestion de portefeuille Gestion de programme et de projet Gestion des opérations Vision 4.1 Identifier composantes 4.2 Catégoriser composantes 4.3 Évaluer composantes 4.4 Sélectionner composantes 5.1 Identifier risques du portefeuille 5.2 Analyser risques du portefeuille 4.5 Prioriser composantes 5.3 Développer réponse aux risques du portefeuille 4.6 Balancer portefeuille 4.7 Communiquer ajustement au portefeuille 5.4 Gérer et contrôler les risques du portefeuille 4.9 Réviser et faire rapport performance portefeuille 4.8 Autoriser les composantes Mission Plan stratégique Objectifs stratégiques Mesurer la performance Fermer le programme le projet Opérations Gérer le programme le projet Info de la figure 3.2 page 36 Changement significatif? 4.10 Gérer les changements stratégie d’affaires oui non Composante d’exécution et de rapport Planification stratégique Alignement Monitoring et contrôle ComposantePlan stratégique • Définition et catégorisation des cibles • Critère de performance clé • Définition de la capacité
  • 17. 17 Présentation du référentiel du PMI 17 Dans le référentiel, pour chaque processus sont identifiés les intrants, les outils, les extrants. Par exemple… 4.1 Identifier composantes Intrants •Plan stratégique •Définition d’une composante •Descripteurs clés d’une composante •Inventaire des composantes actuelles •Propositions de nouvelles composantes Outils et techniques •Documentation de toutes les composantes inventoriées •Comparaison des composantes inventoriées avec la définition d’une composante •Identification des composantes •Jugement d’expert Extrants •Liste des composantes •Descripteurs clés de chaque composante •Liste des composantes rejetées 4.2 Catégoriser composantes Intrants •Liste des composantes •Descripteurs clés de chaque composante •Définitions des catégories Outils et techniques •Catégorisation des composantes •Jugement d’expert Extrants •Liste des composantes catégorisées 4.3 Évaluer composantes Intrants •Plan stratégique •Liste des composantes catégorisées •Descripteurs clés de chaque composante Outils et techniques •Grille d’évaluation avec la pondération des critères clés •Représentations graphiques •Jugement d’expert Extrants •Liste des composantes évaluées •Pondération obtenue pour chaque composante •Représentations graphiques •Recommandations 4.4 Sélectionner composantes Intrants •Plan stratégique •Liste des composantes évaluées •Pondération obtenue pour chaque composante •Représentations graphiques •Ressources organisationnelles •Recommandations de l’évaluation Outils et techniques •Analyses de capacité en ressources humaines •Analyses de capacité financière •Analyses de capacité des actifs •Jugement d’expert Extrants •Liste des composantes évaluées, sélectionnées et rejetées •Recommandations 4.5 Prioriser composantes Intrants •Liste des composantes sélectionnées •Recommandations de la sélection Outils et techniques •Outil de pondération •Techniques de pondération •Jugement d’expert Extrants •Liste des composantes priorisées de chaque catégorie stratégique •Documents de support de la liste des composantes priorisées
  • 18. Illustration de la mise en œuvre de la gestion de portefeuille
  • 19. 19 Illustration de la mise en œuvre de gestion de portefeuille 19 La mise en œuvre de la gestion de portefeuille d’investissements est influencée par différentes sources PMI, COBIT , Val IT, ISO, recommandations du vérificateur général Val IT complète COBIT et traite : Des investissements à forte composante TI pour des projets « métier » Du management d’un « portefeuille » de projets et de programmes De l’élaboration et du suivi des dossiers d’affaires « business cases » Val IT : performance / contribution à la création de valeur pour les affaires COBIT : conformité / contrôle des objectifs de gouvernance du SI
  • 20. 20 Illustration de la mise en œuvre de gestion de portefeuille 20 Contexte client : Cycle de vie d’un investissement Référentiels • COBIT • Val IT • RISK IT • PMBOK • ISO 31000 & 31010 Suivi des résultats, bénéfices, coûts, risques Décision de poursuivre, annuler, suspendre, modifier ou anticiper ModModèèle dele de sséélection etlection et priorisationpriorisation appuyappuyéé sur unsur un dossierdossier dd’’affairesaffaires FinancementFinancement Conception,Conception, rrééalisation etalisation et mise enmise en œœuvreuvre Reddition deReddition de comptecompte Exploitation,Exploitation, maintenance etmaintenance et éévolutionvolution Suivi desSuivi des rréésultatssultats ObsolescenceObsolescence Retrait duRetrait du portefeuilleportefeuille Sélection Réalisation Exploitation Retrait
  • 21. 21 Illustration de la mise en œuvre de gestion de portefeuille 21 Val IT : les 4 questions à se poser systématiquement et en permanence… La question de la valeur : Avons-nous • une compréhension claire et partagée des bénéfices attendus • des responsabilités “métier” clairement établies pour la réalisation des bénéfices • des métriques pertinentes • un processus de réalisation de bénéfices efficace La question architecture: L’investissement • est-il conforme à notre architecture • correspond-il à nos principes d’architecture • contribue-t-il à donner du contenu à notre architecture • est-il conforme à nos autres initiatives La question de la réalisation : Disposons-nous • d’un management efficace et rigoureux, • de processus de gestion des réalisations et des modifications efficaces • de moyens techniques et métier suffisants et disponibles pour proposer : • les compétences nécessaires À propos de la valeur fournie par les systèmes d’informations Quelques questions fondamentales La question stratégique : L’investissement • est-il conforme à notre vision • correspond-il à nos enjeux métier • contribue-t-il à nos objectifs stratégiques • génère-t-il une valeur optimale, à un coût supportable, pour un niveau de risque acceptable Faisons nous ce qu’il faut? Le faisons nous comme il faut? En obtenons nous les bénéfices? Le faisons nous faire comme il faut? Création de valeur pour l’entreprise : La Gouvernance des Systèmes d’Informations Jean-Louis Leignel http://www.afai.fr/public/doc/348.pdf
  • 22. 22 Illustration de la mise en œuvre de gestion de portefeuille 22 Contexte client : Critères de sélection d’un investissement ObjectifsObjectifs dd’’ensemble etensemble et sectorielssectoriels Alignement etAlignement et conformitconformitéé Ressources etRessources et gouvernancegouvernance ContributionsContributions Alignement stratégique Architecture d’ensemble Capacité de réalisation Valeur Critères Risques
  • 23. 23 Illustration de la mise en œuvre de gestion de portefeuille 23 Contexte client : Risques PartiesParties prenantes etprenantes et ddéépendancespendances RRééalisationalisation Prise en chargePrise en charge et exploitationet exploitation RRéésultatssultats
  • 24. 24 Enjeux de la gestion de portefeuille 24 Facteurs de succès Communication / présentation • Présenter le plan de gestion de portefeuille, les étapes, les procédures • Communiquer et tenir informées les parties prenantes Participation • Impliquer l’ensemble des gens des différentes lignes d’affaires Méthodes • Utiliser des méthodes objectives pour l’évaluation des coûts, bénéfices, risques Critères • Intégrer dans le portefeuille les critères utilisés pour classer les investissements Mise à jour en continu • Mettre à jour tous les éléments du portefeuille suite à des événements • significatifs. Les critères, les coûts, les bénéfices doivent être mis à jour Expertise • Les personnes ressources disposant d’une vision d’affaires • Utilisation, au besoin, d’une équipe externe de coordination du bureau de portefeuille
  • 25. 25 Enjeux de la gestion de portefeuille 25 Pièges à éviter Alignement sur une cause qui n’est pas celle de l’organisation il y aura toujours des dirigeants ou des modes sur lesquels les projets sont alignés mais qui ne contribuent pas à l’avenir de l’organisation Sous-estimation des moyens à mettre en œuvre les changements touchent les méthodes, compétences, outils… et la motivation des intervenants Essayer d’éliminer les risques il y aura toujours des risques, il s’agit de les gérer Disponibilité d’indicateurs fiables de performance les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en termes informatiques, puisque c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein des directions TI Le bureau de portefeuille de gestion des investissements TI n’est pas décisionnel il « coordonne » (comme un bureau de projet pour un projet)
  • 26. 26 En guise de conclusion 26 Maturité et adhésion des organisations Font inévitablement varier le contenu et la manière d’opérer Font varier la perception et l’utilité de la gestion des portefeuilles d’investissement Valeur ajoutée de la gestion de portefeuille d’investissements TI Les TI sont moins perçues comme des centres de coûts puisque les bénéfices identifiés sont directement liés aux succès des lignes d’affaires Un défi peut-être? Au niveau des projets, les indicateurs de suivi / performance sont établis et permettent de comparer les projets Au niveau des portefeuilles d’investissement, la comparaison s’effectuera sur la base de la performance de l’organisation
  • 27. 27