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PMI
June 2007
André Richard
La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de
la stratégie
• Pourquoi et comment le portefeuille de projet
contribue à la mise en œuvre de la stratégie?
– Le portfolio est constitué presque uniquement de
projets de développement de produit.
– Les choix pour constituer le portefeuille de projets
sont alignés avec les stratégies d’Exfo
– En assurant un mix approprié entre les projets
innovants, les projets d’améliorations et les projets de
réduction des coûts de fabrication
• Les objectifs en termes de % ne sont pas gelés, les ratios
bougent selon les opportunités
La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de
la stratégie
• Quelle est la relation entre la gestion de la
stratégie et le portefeuille de projet?
– Les stratégies d’Exfo sont révisées sur une base
annuelle avec des visions sur 3 ans
– Le portfolio est accroché directement à ces stratégies
– Le portfolio ne touche pas certaines stratégies
d’affaire telle que les acquisitions, l’extension des
sites de développement ou la délocalisation des sites
de production.
La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de
la stratégie
• Le portefeuille de projet peut-il contribuer à la
définition d’une meilleure stratégie?
– Le portfolio est accroché directement aux stratégies
et non l’inverse
– Le portfolio est opérationnel, c'est-à-dire qu’il doit
permettre la mise en œuvre des stratégies
Les impacts de cette pratique sur l’organisation
• Quels sont les avantages que retire une organisation
– Alignement stratégique des projets
– Un puissant processus de communication interne orienté sur
l’innovation
– Procure les conditions nécessaires afin que l’entreprise puisse opérer
en mode projet—culture de projet
– Arrimage entre la capacité opérationnelle et le nombre et le type de
projets
– Assure un contrôle du ROI des projets réalisés ou en cours
– Permet une différenciation claire entre les activités de support et le
développement de nouveau produit
– Assure un traitement homogène de l’ensemble des projets sur des
critères déterminés
– Permet de contrôler l’ensemble des projets approuvés et de les
confronter à de nouveaux présentés
– Des revenus croissants tirés des nouveaux produits lancés sur le
marché
Les impacts de cette pratique sur l’organisation
• Quels avantages en retirent les employés
– Un alignement constant sur les priorités fixées par le
comité portfolio
– Cela assure un focus mobilisateur auprès des
employés
– C’est un outil de communication ou chaque employé
peut se reconnaître
– Une participation monétaire aux succès commerciaux
des projets lancés depuis moins de 2 ans
Les impacts de cette pratique sur l’organisation
• Quels sont les rôles les plus impactés par l’implantation
de cette pratique
– La haute direction qui sélectionnent et priorisent les projets
(Président, VP MKT, VP Vente, Directeur)
– Les Responsables de Produits (PLM) qui identifient les
opportunités de marché et définissent les requis des nouveaux
produits à développer
– Le bureau de projet (PMO) qui assure la coordination du
processus
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projet
– Les chefs de groupes (CDG) de la R&D et du Génie
manufacturier qui assurent l’allocation des ressources œuvrant
dans les projets
Les impacts de cette pratique sur l’organisation
• Dans quelle mesure la culture organisationnelle est
impactée
– L’exercice de portfolio est une tradition chez Exfo (30e édition)
– L’ensemble des ressources R&D et de marketing et une bonne
proportion des effectifs du génie manufacturier sont alignées sur
les priorités du portfolio. Cela représente environ le tiers de
l’entreprise.
– Au début, cela était considéré comme une affaire de la R&D.
Maintenant, cela touche tous les groupes de l’entreprise.
Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par
portefeuille de projets
• Quels sont les principales caractéristiques des
environnements les plus favorables à la réussite de
l'implantation d'un portefeuille de projets?
– Engagement et support inconditionnel de la direction de
l’entreprise
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portfolio
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Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par
portefeuille de projets
• Quelles sont les étapes types d'une implantation ?
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Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par
portefeuille de projets
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• Virage rapide vers une structure et un processus de type Gating
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perte de pouvoir relatif de par la nature collégiale de la prise de
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Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par
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• Quels sont les plus grands risques lors de l'implantation?
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G0 G1 G2 G3 G4 G4.1 G5
Reduce TTM
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Portfolio Management :
Project analysis
February 2003
Revenus projetés vs Coûts de développement vs Rentabilité réelle)
-1,000,000
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0 400,000 800,000 1,200,000 1,600,000 2,000,000 2,400,000 2,800,000 3,200,000 3,600,000 4,000,000 4,400,000 4,800,000
Coûts de développement ($Can)
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Grosseur pour
un ratio de 8
Planned income vs Development costs vs Real Profitability
Plannedincome($US)
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…… Size for
ratio of 8
Project Metrics
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Hours distribution – Project vs Support
62.3%
2.8%
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0.1%
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0.0%
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2007-06-10 André Richard Gestion de portefeuille

  • 2. La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de la stratégie • Pourquoi et comment le portefeuille de projet contribue à la mise en œuvre de la stratégie? – Le portfolio est constitué presque uniquement de projets de développement de produit. – Les choix pour constituer le portefeuille de projets sont alignés avec les stratégies d’Exfo – En assurant un mix approprié entre les projets innovants, les projets d’améliorations et les projets de réduction des coûts de fabrication • Les objectifs en termes de % ne sont pas gelés, les ratios bougent selon les opportunités
  • 3. La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de la stratégie • Quelle est la relation entre la gestion de la stratégie et le portefeuille de projet? – Les stratégies d’Exfo sont révisées sur une base annuelle avec des visions sur 3 ans – Le portfolio est accroché directement à ces stratégies – Le portfolio ne touche pas certaines stratégies d’affaire telle que les acquisitions, l’extension des sites de développement ou la délocalisation des sites de production.
  • 4. La gestion par portefeuille comme moyen de mise en œuvre de la stratégie • Le portefeuille de projet peut-il contribuer à la définition d’une meilleure stratégie? – Le portfolio est accroché directement aux stratégies et non l’inverse – Le portfolio est opérationnel, c'est-à-dire qu’il doit permettre la mise en œuvre des stratégies
  • 5. Les impacts de cette pratique sur l’organisation • Quels sont les avantages que retire une organisation – Alignement stratégique des projets – Un puissant processus de communication interne orienté sur l’innovation – Procure les conditions nécessaires afin que l’entreprise puisse opérer en mode projet—culture de projet – Arrimage entre la capacité opérationnelle et le nombre et le type de projets – Assure un contrôle du ROI des projets réalisés ou en cours – Permet une différenciation claire entre les activités de support et le développement de nouveau produit – Assure un traitement homogène de l’ensemble des projets sur des critères déterminés – Permet de contrôler l’ensemble des projets approuvés et de les confronter à de nouveaux présentés – Des revenus croissants tirés des nouveaux produits lancés sur le marché
  • 6. Les impacts de cette pratique sur l’organisation • Quels avantages en retirent les employés – Un alignement constant sur les priorités fixées par le comité portfolio – Cela assure un focus mobilisateur auprès des employés – C’est un outil de communication ou chaque employé peut se reconnaître – Une participation monétaire aux succès commerciaux des projets lancés depuis moins de 2 ans
  • 7. Les impacts de cette pratique sur l’organisation • Quels sont les rôles les plus impactés par l’implantation de cette pratique – La haute direction qui sélectionnent et priorisent les projets (Président, VP MKT, VP Vente, Directeur) – Les Responsables de Produits (PLM) qui identifient les opportunités de marché et définissent les requis des nouveaux produits à développer – Le bureau de projet (PMO) qui assure la coordination du processus – Les Gestionnaires de projet (PM) qui sont les leaders de chaque projet – Les chefs de groupes (CDG) de la R&D et du Génie manufacturier qui assurent l’allocation des ressources œuvrant dans les projets
  • 8. Les impacts de cette pratique sur l’organisation • Dans quelle mesure la culture organisationnelle est impactée – L’exercice de portfolio est une tradition chez Exfo (30e édition) – L’ensemble des ressources R&D et de marketing et une bonne proportion des effectifs du génie manufacturier sont alignées sur les priorités du portfolio. Cela représente environ le tiers de l’entreprise. – Au début, cela était considéré comme une affaire de la R&D. Maintenant, cela touche tous les groupes de l’entreprise.
  • 9. Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par portefeuille de projets • Quels sont les principales caractéristiques des environnements les plus favorables à la réussite de l'implantation d'un portefeuille de projets? – Engagement et support inconditionnel de la direction de l’entreprise – Avoir des stratégies d’entreprises qui fixent les objectifs du portfolio – Une culture de projet bien implantée
  • 10. Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par portefeuille de projets • Quelles sont les étapes types d'une implantation ? – Buy in de la direction – Mise en place d’une structure – Mise en place d’un processus de développement de projet (PDP) – Processus de portfolio (fréquence, capacité, portée)
  • 11. Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par portefeuille de projets • Comment sensibiliser la direction à la valeur de cette pratique ? – Chez Exfo, c’est la direction qui a été l’initiateur du portfolio • Sensibilisation par les bénéfices annoncés de cette pratique – Séminaires (Cooper) – Échange entre praticiens du domaine • Virage rapide vers une structure et un processus de type Gating – Les membres de la direction doivent être prêts à assumer une perte de pouvoir relatif de par la nature collégiale de la prise de décision – Zone d’influence vs partage collaboratif
  • 12. Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par portefeuille de projets • Quels sont les plus grands risques lors de l'implantation? – Le manque de rigueur dans la préparation des projets présentés. Les décisions doivent être prises sur des données sures – Effectuer une mauvaise distribution des projets qui ne tient pas compte de la capacité opérationnelle – Lancer plus de projets que le processus peut en accepter – Ne pas fixer de priorités dans les projets acceptés, ne pas faire de choix – La direction fait du micro-management – Aller trop dans le détail pour partager les demi-ressources – Défocaliser les ressources en les allouant sur plusieurs projets en même temps. Perversion de la structure matricielle.
  • 13. Les facteurs de succès pour l’implantation d’une gestion par portefeuille de projets • Quelles sont les difficultés les plus fréquentes rencontrées lors de l'implantation de cette pratique? – Implanter une culture de gestion de projet – Séparer l’opérationnelle du de la réalisation de projet
  • 14. SYSTEM INTEGRATION Strategic committee12 months Portfolio managementPortfolio Gating Management Project 3 G1 G2 G3 G5Project 2 G2 G3 G4 G4.1 Project 1 G1 G2 G4G3 G4.1 G5
  • 15. PORTFOLIO REVIEW PROCESS Strategy review Technology overview Post-mortem recommendations SBU presentations Product strategy On-going projects Gate 2 presentation Gate 1 presentation 3 days Marketing prioritization Final prioritization with “loading” 2 days PMO projects results Feedback to staff
  • 16. Funnel to TunnelFunnel to Tunnel G0 G1 G2 G3 G4 G4.1 G5 Reduce TTM Increase ROI SYSTEM OBJECTIVES
  • 17. Portfolio Management : Project analysis February 2003 Revenus projetés vs Coûts de développement vs Rentabilité réelle) -1,000,000 0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 7,000,000 8,000,000 9,000,000 10,000,000 0 400,000 800,000 1,200,000 1,600,000 2,000,000 2,400,000 2,800,000 3,200,000 3,600,000 4,000,000 4,400,000 4,800,000 Coûts de développement ($Can) Revenusprojetés($US) Grosseur pour un ratio de 8 Planned income vs Development costs vs Real Profitability Plannedincome($US) Development costs ($Can) …… Size for ratio of 8
  • 20. Hours distribution – Project vs Support 62.3% 2.8% 4.7% 5.6% 0.1% 3.5% 0.4% 2.5% 4.7% 13.3% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% Portfolio projects Research projects Special projects R& D internal Support Adm in Product Support NS Training M anagem ent Non W orking hours