PMILQ_Colloque_2020_Jean-Pierre-Pelletier-Catherine-Landry_Sprinter_avec_le_Design_Thinking

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PMILQ_Colloque_2020_Jean-Pierre-Pelletier-Catherine-Landry_Sprinter_avec_le_Design_Thinking C olloque en gestion de projet 2020 1 2. C olloque en gestion de projet 2020 2 À propos de Catherine 3. C olloque en gestion de projet 2020 3 La compétence la plus critique 4. C olloque en gestion de projet 2020 4 Aucunes recettes magiques! 5. C olloque en gestion de projet 2020 5 L’état d’esprit d’un.e athlète 6. C olloque en gestion de projet 2020 6 Son quotidien 7. C olloque en gestion de projet 2020 7 Son «Why?» est clair 8. C olloque en gestion de projet 2020 8 Met en place un système 9. C olloque en gestion de projet 2020 9 Discipline 10. C olloque en gestion de projet 2020 10 Effort maximum 11. C olloque en gestion de projet 2020 11 12. C olloque en gestion de projet 2020 12 De binaire à chef d’entreprise 13. C olloque en gestion de projet 2020 13 La déﬁnition d’une équipe 14. C olloque en gestion de projet 2020 14 Adapter votre recette 15. C olloque en gestion de projet 2020 15 Attitudes d'équipe productive ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 16. C olloque en gestion de projet 2020 16 17. C olloque en gestion de projet 2020 17 La clari La clariﬁcation 18. C olloque en gestion de projet 2020 18 19. C olloque en gestion de projet 2020 19 La puissance de l’empathie 20. C olloque en gestion de projet 2020 20 21. C olloque en gestion de projet 2020 21 Plan exploratoire auprès de l’écosytème 22. C olloque en gestion de projet 2020 22 23. C olloque en gestion de projet 2020 23 24. C olloque en gestion de projet 2020 24 25. C olloque en gestion de projet 2020 25 26. C olloque en gestion de projet 2020 26 27. C olloque en gestion de projet 2020 27 28. C olloque en gestion de projet 2020 28 29. C olloque en gestion de projet 2020 29 30. C olloque en gestion de projet 2020 30 31. C olloque en gestion de projet 2020 31 32. C olloque en gestion de projet 2020 32 33. C olloque en gestion de projet 2020 33 34. C olloque en gestion de projet 2020 34 35. C olloque en gestion de projet 2020 35 36. C olloque en gestion de projet 2020 36 Cette présentation sera disponible sur le SlideShare du PMI Lévis-Québec

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À propos de Catherine

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La compétence la plus critique

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Aucunes recettes magiques!

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PMI Colloque en gestion de projet 2018 1 Le leadership situationnel Corine Markey, BAA, PCC, P2P, LSSBB Formatrice et coach professionnelle 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Le leadership situationnel Mesurer les écarts : une manie d’économiste ! 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Le leadership situationnel Notre environnement • V : Vulnérable • I : Incertain • C : Complexe • A : Ambigu 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Le leadership situationnel 5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Le leadership situationnel Mes projets 6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Le leadership situationnel Les styles de comportement Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C DOMINER INFLUENCER CONFORMITÉ STABILITÉ 7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Le leadership situationnel Mon style Introverti lent Extraverti rapide Pensée Tâches Relations Émotions D IS C 8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Le leadership situationnel Les situations et le leadership 9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Le leadership situationnel Pistes pour développer sa flexibilité • Qualifier la situation • Mon niveau de confort de 1 à 10 • Augmenter mon niveau de confort ou alternative! • Voie royale pour augmenter son sentiment d’efficacité personnelle : le coaching 10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Le leadership situationnel Conclusion • Une bonne compréhension de mon environnement m’aide à ajuster mon style de leadership • La connaissance de soi m’aide à repérer mes situations d’excellence • Se faire accompagner si hors zone! • Le bon gestionnaire de projet pour la bonne situation! 11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Cette présentation sera disponible sur le site web du PMI Lévis-Québec à compter du 1er mai 2018

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COVID-19 : Que peut nous apporter la situation de crise? Opportunités – de quoi parle-t-on? Perspective organisationnelle • Perspective des RH • Perspective du chargé de projet • Perspective personnelle Nous recentrer sur nos valeurs Explorer les opportunités, avec la gestion des risques Travailler autrement, ensemble Accélérer le virage numérique Se donner le droit à l’erreur Nous préparer aux prochaines crises

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PMI Colloque en gestion de projet 2018 1 Chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je? Alain Benoit | Coach Agile Dominic Guénette| Coach Agile Isabelle Monday | Chef de projet Yves Pelletier | Scrum Master 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Bienvenue! 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Objectifs • Discuter et échanger avec vous sur l’Agilité • Vous faire vivre un atelier en utilisant le Lean CoffeeTM 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Thématique de l’atelier Je suis chef de projet dans une équipe agile. Qui suis-je? 5. Colloque en gestion de projet 2018 5 LEAN COFFEE™ Qu’est-ce qu’un Lean Coffee™? 6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Rencontre structurée sans agenda établi à l’avance, où les sujets et l’ordre sont définis par le groupe en début de rencontre 6 Lean Coffee™ - Définition 7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Lean Coffee™ – Exemples de rencontres 8. Colloque en gestion de projet 2018 8 Déroulement 9. Colloque en gestion de projet 2018 9 SUJETS TRAITÉS 10. Colloque en gestion de projet 2018 10 Liste des sujets choisis par vous 11. Colloque en gestion de projet 2018 11 Évolution du rôle du chef de projet 12. Colloque en gestion de projet 2018 12 Évolution du rôle du chef de projet Product owner Chef de projet Scrum master S’assure que le projet rencontre ses objectifs Négocie le travail avec l’équipe Gère la portée, les échéances et le budget Gère les communications avec les parties prenantes Fait circuler les informations Gère les obstacles et facilite le travail de l’équipe Expert Agile Encourage la créativité Encourage l’auto-organisation Encourage l’amélioration de la pratique Membre de l’équipe à part entière Gère et priorise le backlog Reste disponible pour l’équipe Est prêt pour la planification du sprint Respecte la planification du travail de l’équipe Est porteur de la vision

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Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval Décrire la démarche suivie pour son élaboration Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives

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PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet Qu’est-ce que le pre-mortem ? Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective. Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours. I II III IV V L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner. 2. Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios". 3. Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet. 2. Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler. 3. Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe

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PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même? 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre! 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère 14. Aventure • Visiter la Grande Mur

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PMILQ_Colloque_2020_Felix-Letourneau_Tout_le_monde_peut_faire_gestion_de_changement-mais Gestion – Action ou manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser quelque chose – Période pendant laquelle quelqu’un gère une affaire • Changement – Action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d’un état à un autre – Modification profonde, rupture de rythme; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi

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PMI Colloque en gestion de projet 2018 1 Comment accroître la capacité de réalisation de nos équipes de projet, sans en augmenter les effectifs Simon Tanguay Directeur services conseils ABna services conseils simon.tanguay@abnaconseils.com 2 PISTES! 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 PROGRAMMATION • PRÉAMBULE • PISTE 1 – UNE QUESTION D’ENGAGEMENT • PISTE 2 – UNE QUESTION D’HABITUDE • CONCLUSIONS ET QUESTIONS 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 UN ENVIRONNEMENT EN CHANGEMENT Volatile Incertain Complexe Ambigu 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Face à cet environnement VICA, l’alignement de nos ressources et de leurs capacités devient un incontournable… On doit mettre toutes nos capacités et notre habileté à : • Nous transformer, apprendre, innover, nous réorganiser, nous redéfinir et nous adapter rapidement et en continu, dans cet environnement en perpétuel changement Ce qui nous permet de continuer à prospérer dans cet environnement de type VICA en accélérant et en augmentant de façon durable la valeur et les bénéfices produits par nos actions, et ce, AVEC DES RESSOURCES CRITIQUES DE PLUS EN PLUS LIMITÉES

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PMI Colloque en gestion de projet 2018 1 Une perspective différente au leadership Agile Louis-Philippe Carignan Coach Agile 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Un bon patron… SVP, compléter cette phrase 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 • Professionnel en TI depuis 2001 • Professional Scrum Trainer chez Scrum.org depuis 2011 • Co-auteur du guide Kanban pour équipes Scrum • Aide à faire des adoptions Agile depuis 2011 Qui suis-je? 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 • Expliquer les modèles mentaux • Définir les stades de développement de la conscience • Faire le lien avec le leadership Agile Objectifs de la conférence 5. Colloque en gestion de projet 2018 5 PRÉAMBULE Avertissement et autres messages d’intérêt publique 6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Ceci n’est pas une publicité pour mes services-conseils 7. Colloque en gestion de projet 2018 7 7 Ceci est une expérience 8. Colloque en gestion de projet 2018 8 « J'aurai aimé avoir plus de suggestions sur comment bien identifier et interagir avec les d'éveil à l'harmonie intérieure qu'à autre chose. » personnes qui sont sur un niveau de conscience différent du nôtre. » Source: Résultats de ma conférence à Agile Tour Québec 2017 « Des idées pseudo scientifiques ressemblant plus à un cours 9. Colloque en gestion de projet 2018 9 Mes sources… Robert Keagan Harvard Graduate School of Education Susanne Cook-Greuter University Washington « Susanne has a doctorate from Harvard University. Her thesis, Post-autonomous Ego Development, is a landmark study in the characteristics and assessment of late-stage adult development. » Source: http://www.verticaldevelopment.com/susanne-cook-greuter.html

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Pmilq colloque-2019-corine-markey-gerer_l_experience_client En tant que client Qu’est-ce qui me plaît ? Qu’est-ce qui me déplaît ? Qu’est-ce que l’Expérience Client ? L’émotion ressentie par un client avant, pendant et après qu’il entre en contact avec vous Une somme complexe d’éléments hétérogènes Une source de la loyauté et du référencement Se faire informer vs se faire éduquer Impact de la fréquence Complexe à mesurer (TNR ou NPS) Possible si on adresse les 6 piliers : Personnalisation Intégrité Temps et efforts Résolution de problèmesGestion des attentes Empathie

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La mise en place d’un bureau de projet est un grand défi. Avec près de quinze ans d’expérience dans ce domaine, il me fera plaisir de débattre avec vous et partager les meilleures pratiques en cours. Désirez-vous mettre en place un bureau de soutien de projets, de contrôle de projets ou de gestion de projets ? Désirez-vous un bureau de projets qui encadre et soutien les chefs de projet ou qui va plus loin en dirigeant les chefs de projet en les sélectionnant, les évaluant et les gérant ? Quelles sont les meilleures pratiques en vogue pour la mise en place d’un bureau de projets ? Avez-vous le temps de mettre sur pieds correctement un bureau de projets sur une durée de 18 mois ? Nous discuterons des pièges de la mise en place d’un bureau de projets. Au plaisir de vous retrouver, débattre et partager votre expérience sur ce sujet d’actualité ! Conférencier : Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1 agit présentement comme gestionnaire de projet principal chez Gaz Métro Inc.. M. Husereau enseigne aussi comme instructeur principal à l’international pour la firme PMGS (Project Management Global Solutions) depuis 2006 où il aide d’innombrables professionnels de la gestion de projet à se préparer à l’examen de certification PMP. Il a aussi fait partie de l’équipe des instructeurs au chapitre montréalais du Project Management Institute de 2004 à 2009 dans le même cadre d’accompagnement et de support aux aspirants PMP. Il fut aussi un instructeur dans le cadre du programme de formation en ligne « Project Leadership » de l’université Cornell aux États-Unis pendant trois ans à partir de 2011. M. Husereau est certifié PMI-PMP depuis 2001, PMI-RMP depuis 2014 et PMI-ACP depuis novembre 2013. Il a aussi obtenu ses certifications PMI Certified OPM3 Assessor et PMI Certified OPM3 Consultant en 2006 qu’il a exercées jusqu’en 2008. M. Husereau est aussi certifié PRINCE2-Practicien. M. Husereau est aussi un expert reconnu dans la mise en place de bureaux de projets, de programmes et de portefeuilles, ainsi que dans la formation et l’accompagnement en gestion de projet organisationnel. Il a développé une expertise dans l’évaluation de la performance de portefeuilles de projets et des habilités et compétences reliées aux pratiques de gestion de projet organisationnel (projet, programme et portefeuille). Il possède une connaissance approfondie en développement des systèmes d'informations. M. Husereau détient un majeur en informatique de l’Université de Montréal. Il a également étudié à l'institut de DMR.

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PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse 2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation 3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité 4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)

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En résumé > 1. Projets doivent intégrer plusieurs méthodes de réalisation pour répondre au contexte. > 2. Bureau de projet doit composer avec les différents modes de réalisation des projets, modifier son approche et étendre sa perspective. > 3. Organisation doit se modifier dans son ensemble et arrimer les différents secteurs. Conclusion > Hybride implique de ne pas suivre de recettes pour plutôt extirper le meilleur de différentes méthodes et s’adapter au contexte. > Agilité organisationnelle implique, pour obtenir un bénéfice réel au niveau organisationnel, de réviser le fonctionnement de l’ensemble des secteurs en commençant par la structure.

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PMI Colloque en gestion de projet 2018 1 Où vas mon temps ? Serge Veilleux ing. Black Belt Lean Six Sigma Conseiller principal en optimisation Fujitsu 2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Introduction • Nous avons souvent l’impression que le temps nous glisse entre les doigts et que rien ne se réalise • Notre réaction est simple, on ajoute des heures à notre journée et on accélère notre rythme de travail tout en se créant involontairement un sentiment de stress 3. Colloque en gestion de projet 2018 3 DMAIIC : Technique de résolution de problèmes • Définir la situation actuelle • Définir la situation désirée • Définir les objectifs • Collecter des données • Comprendre le processus • Identifier les causes possibles • Quantifier le problème • Analyser les causes potentielles • Trouver les causes fondamentales • Identifier des solutions possibles • Sélectionner la solution la plus prometteuse • Mettre en œuvre des moyens de contrôle • Documenter le projet éfinir esurer nalyser nnover ontrôlermplanter Définition du problème Conditions de base et liste des causes Causes fondamentales sélectionnées et quantifiées Élaboration de solution Solution partagée et maintenue Mise en œuvre • Aborder le facteur humain • Implanter la solution 4. Colloque en gestion de projet 2018 4 Identifier le problème Il est primordial de bien cibler le PROBLÈME « Quelle est la douleur réelle? »

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Présentation des principaux rôles des administrateurs (et du CA), campés dans le contexte des meilleures pratiques de gouvernance pour une PME Hugues Lacroix is President of Lacroix Groupe Conseil Inc., a consulting firm specialized in governance and strategic management for SME’s & NFPO. Known for his training and communicating skills, he excels in working along entrepreneurs, financial and strategic partners within SME’s, setting up efficient boards of directors (or advisory committee) and improving their abilities to create value for shareholders and partners. Until 2009, he worked at the Fonds de Solidarité QFL, Quebec’s largest venture capital fund where he ended as Investment Vice-President responsible for the buy-out investment division. Before joining the Fonds, he held senior management positions in various retail, real estate, distribution and consulting organisations. He possesses a vast expertise in governance, strategic planning and corporate finance. In addition to managing many governance-related mandates, Mr. Lacroix currently contributes on the boards of many of his clients. In this field, he has over 30 years of experience in various roles as director for more than 30 organisations such as Labrie Environmental Group inc., Spectra Premium Industries inc. and Manac inc., as well as serving on the boards of many public, private and not-for-profit organisations. He currently sits on the advisory committee of SécurFinance and Touchette Distribution as well as the board of CPA Sans Frontières – Canada. In this role he acted either as director, committee chair, board chair or consultant, depending on the organisational needs. In addition to being a CPA-CA and EMBA, he is a Certified Director of the Institute of Corporate Directors (ICD.D).

Les meilleures pratiques de gouvernance

Les meilleures pratiques de gouvernance

Les meilleures pratiques de gouvernance

La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.

SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...

SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...

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Que vaut la gestion des risques à vos yeux ? Aux yeux des autres ? Les réponses à cette question sont multiples et essentielles à la mise en place d'une culture en gestion des risques. Nous vous invitons à nous rejoindre dans un atelier de travail afin de partager vos pensées et de repartir avec les arguments en mains pour promouvoir cette pratique. Conférencière : Agnés Bédard Gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal. Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.

La valeur ajoutée de la gestion des risques - Pour l'entreprise, le chargé de...

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Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences Découvrez à travers les faits saillants d'une transformation de 2 ans en profondeur d'un bureau de projet les trucs, astuces et leçons apprises de cette importante évolution. Durant ces 2 années de grands changements, le bureau de projet sectoriel du secteur de service des cartes et services aux entreprises de Desjardins a revu la composition de son équipe de professionnels de chefs de projets et PCO, ses processus, ses KPI et ses outils afin d'augmenter la performance de l'équipe et la performance des projets livrés. Le gestionnaire responsable de cette transformation livrera ses trucs et astuces pour le recrutement et le développement des professionnels en gestion de projet. Se basant sur les bases du lean six sigma, voyez les résultats obtenus et la création de valeur finale. Peu importe votre rôle dans le domaine de la gestion de projet, cette conférence vous permettra de repartir avec des apprentissages concrets que vous pourrez mettre en application dans votre environnement de travail.

Symposium 2018 - La transformation 360 degrés d'un bureau de projet - Sebasti...

Symposium 2018 - La transformation 360 degrés d'un bureau de projet - Sebasti...

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Tendances (20)

Pmilq colloque 2018 c. markey le leadership situationnel

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Pmilq colloque-2019-jean-pierre-pelletier-le-design_sprint_l_art_d_integrer_l...

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PMILQ_Colloque_2020_Michel-Allan_Opportunites_COVID

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Pmilq colloque 2018 agilia chef de projet dans une equipe agile qui suis je

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Pmilq colloque-2019-jean-francois-beaulieu-gestion-de_portefeuille_ri_l_histo...

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PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet

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PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-r...

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PMILQ_Colloque_2020_Felix-Letourneau_Tout_le_monde_peut_faire_gestion_de_chan...

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Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...

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Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_...

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Pmilq colloque-2019-corine-markey-gerer_l_experience_client

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PMILQ_Colloque_2020_Bernard-Plante_Hybride_Avenir_de_la_gestion_de_projet

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Pmilq colloque 2018 s. veilleux ou va mon temps

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Présenté par Nicolas Ploquin, Maincare Solutions Les managers ont généralement du mal avec l’agilité. Mais quel est leur rôle et les actions qu’ils doivent tenir auprès des équipes ? Est-ce que quelqu’un leur a dit ? Est-ce que quelqu’un le sait ? Le Lean management donne aux managers un rôle primordial qui les positionnent comme acteurs clés de la démarche d’amélioration continue. Et pour soutenir ce rôle, le Lean défini des pratiques à mettre en place et qui vont souvent à l’encontre de celles exercées par les managers traditionnels. Ce sont ces pratiques que je me propose de vous exposer. Nicolas Ploquin, Coach Lean et Amélioration Continue, Maincare Solutions Nicolas, ex développeur, ex chef de projet, ex Scrum master. J'ai découvert l'agilité en 2011. Je suis devenu coach Lean à la suite d'un coaching particulier de 2 ans par Operae Partners. https://myleanexperience.blog/

Et si nos managers étaient indispensables ? - Agile en Seine 2021

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Dans cette conférence, nous allons présenter les grandes étapes de la transformation SAFe chez Cascades qui a impliqué plus de 200 personnes. Nous allons parcourir les étapes de la feuille de route d'implémentation SAFe et démontrer l'importance de déployer une approche systémique et structurée afin de réussir votre transformation lean-agile. Cette conférence interactive, à la manière dont vous êtes le héros, vous permettra d’interagir avec le déroulement de la conférence. Etienne Laverdière Emilie Guay

Une transformation SAFe à distance : l’importance de la conduite du changement.

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Agile Montréal

Conférence co écrite avec Anne Gabrillagues Comment aligner sa stratégie produit sur la stratégie de l'entreprise ? Pourquoi développons-nous telle ou telle fonctionnalité ? Comment arriver à communiquer ma stratégie aussi bien avec l'équipe que les sponsor avec un seul outil ? Comment permettre à l'ensemble des co-équipiers d'un produit d'avancer dans le même sens ? Notre conviction est que les OKRs (“Objectifs Key Results”) sont un fabuleux outil permettant de cultiver l’alignement au sein d'une organisation. Nous allons vous raconter une histoire qui vous permettra de toucher du doigt la puissance de cet outil.

OKR comment s'aligner - BENEXT

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La vie après le diplôme UTC -24 septembre 2013

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Les fonctions transverses sont souvent oubliées quant aux méthodes dites “Agiles”. Et de fait, on les appelle les fonctions “support”. Comme si elles étaient au verbe d’état et non au verbe d’action. Pour autant, il s’agit du moteur de l’entreprise. Ces fonctions sont l’huile dans les rouages et répondent bien plus qu’on ne le pense aux ambitions de l’entreprise. Et si nous parlions des OKR pour les métiers transverses ? Comment utiliser et adapter cette méthode? Que peut elle vous apporter ? Quelles en sont les clés ? Tiphanie Vinet, coach produit et Pauline Garric, spécialiste des fonctions RH, vont vous décrire la manière d’utiliser cette méthode afin que n’importe quelle fonction transverse puisse l’appliquer. Pour ce faire, elle ne sera pas tel que défini “by the book” et ce volontairement car il nous semble important de commencer petit. C’est le meilleur moyen pour apprécier travailler différemment et intégrer facilement la méthode à votre quotidien.

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Clustaar SEO & Data

Effectuation en action chez bioMérieux

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Vous êtes une équipe et cherchez des opportunités d’amélioration ou souhaitez mieux suivre votre travail? Vous êtes un gestionnaire en quête de bâtir et de communiquer votre vision? Vous êtes une équipe d’architecture et entreprenez de créer une nouvelle solution? Vous avez tout avantage à tirer profit des outils de gestion visuelle afin de: - Maximiser l’efficacité de votre équipe; - Rendre visible l’avancement de votre travail; - Identifier vos bloquants; - Bâtir et communiquer votre vision; - Suivre vos objectifs stratégiques; - Faire progresser votre agilité. Dans cette conférence, vous serons présentés des outils ainsi que des techniques de conception et de facilitation afin de vous aider à mettre en place des outils de gestion visuelle favorisant l’innovation, l’alignement, la créativité et l’engagement. Le tout sera appuyé par une tonne d’exemples concrets dans le but d’enrichir votre coffre à outils.

Passez un test de la vue - Outils visuels pour y voir clair!

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CGI Québec Formation

Paquet Rochette Agilité organisationnelle - Revenu Québec Vision et portée de la transition Augmenter l’efficience des équipes de travail via l’application des principes et pratiques Agile Faire évoluer les pratiques, cadres et outils connexes aux efforts de livraison Cadre Méthodologique Cadre de développement Infrastructure de développement et Données Formation et Accompagnement Pratiques d’essais et d’AQ Architecture d’entreprise et Dossier d’affaires Cadre de gestion de projet Outils de productivité Plan d’investissement Support Administratif 31. Colloque en gestion de projet 2015 31 Progression d’Agile dans les équipes Résultats H1 P3 P2 P1 H2 H3 H4P4 32. Colloque en gestion de projet 2015 32 BTA : Les défis • Bâtir un carnet de commandes « hétéroclites » • Ne pas devenir le porteur (ou le goulot d’étranglement) des autres initiatives d’améliorations (ex. : AOS, Dévops, virtualisation, Ingénierie logicielle, ….) • Mode de mesure de l’avancement • S’attaquer aux processus moins agiles : faire du lean 33. Colloque en gestion de projet 2015 33 Visez le volume : scrumban • Volume de travaux en continuité > projet • Comment changer les comportements rapidement? • SCRUMBAN! 34. Colloque en gestion de projet 2015 34 Les suites • Poursuivre les actions • Développer l’expertise de coachs à l’interne • Développer les profils : scrum master, analyste- programmeur • Apprendre de nos bons coups Agile: essais, gestion du changement, reddition de comptes, évaluation progressive • Évangéliser!

2015-04-28 Paquet Rochette Agilité organisationnelle - Revenu Québec

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PMI Lévis-Québec

Durant ce webinar, découvrez les bases incontournables de votre stratégie d'entreprise avant d'attaquer votre stratégie digitale ! Nous vous dévoilons en 5 étapes phares la stratégie à adopter ! Au Som'mer : - Les bases d'une stratégie d'entreprise - Les 5 déclinaisons de la stratégie d'entreprise (Finance, digital, commerce, RH, Innovation...) - Le livrable à conserver absolument pour réussir à l'appliquer et la suivre - Pépites déjà rencontrées et chiffres à l'appui de réussites - Les erreurs à absolument ne pas faire avec anecdotes de bourdes monumentales - Questions / réponses Soyez prêt, ça va décoiffer ! Vous savez ce qu'il vous reste à faire, participez en live pour profiter de toutes les meilleures pratiques ! En plus c'est gratuit ! :-) Bonus : les inscrits auront accès au replay et à la présentation qui sera envoyée directement par e-mail. Ce que pensent les participants de nos webinars : On se retrouve en live ? :-)

Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...

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Julien Dereumaux

Catalogue de formations webmarketing Cibleweb 2016

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Les entreprises sont toujours à la recherche de la recette miracle, LA méthodologie qui règlera tous les problèmes de livraison en projet. Cependant, chaque projet est unique et à sa propre complexité. La solution réside plutôt dans la compréhension de la complexité de son projet et dans la sélection de la bonne méthodologie pour la réussite de sa livraison. Aujourd'hui, un gestionnaire de projet doit avoir plusieurs cordes à son arc et a conférence portera sur les méthodologies PRINCE2, MSP, AGILE PM et plusieurs autres, en expliquant en quoi elles se différencient et de quelle façon elles peuvent contribuer à la réussite du gestionnaire de projet. Patrick Girard Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes à la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et de Standard Life du Canada, il a fondé en 2013 sa propre entreprise de formation en gestion de projets, Okazy. Patrick est aussi chargé de cours à l'UQAM à la maîtrise de gestion de projet. Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® et PRINCE2® Agile Practitioner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est Accredited Trainer (AT) PRINCE2®, PRINCE2 Agile, MSP® et MoP®, Managing Benefits, Better Business Case.

Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...

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Mettre en oeuvre les stratégies d'externalisation

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Cogit & Associés Inc.

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Avec l'année exceptionnelle que nous vivons, la fonction vente se retrouve sous les projecteurs que ce soit parce que votre entreprise fait partie de celles qui bénéficient de la crise ou au contraire, parce que vous avez subi des pertes de chiffre d'affaires. Quelle que soit votre situation, vous avez assurément des questions critiques à vous poser et des décisions complexes à prendre pour structurer votre département de vente et atteindre vos objectifs. Ai-je la bonne équipe de vente ? Les bonnes personnes dans les bons rôles ? Trop de vendeurs ? Pas assez de vendeurs ? Pourquoi est-ce qu'on n'a pas plus d'opportunités de ventes dans le pipeline ? Qu'est-ce qui manque à l'équipe de vente pour en générer plus et en gagner plus ? Fait-on tout ce qu'on peut (et doit) pour atteindre les objectifs ?

Preparer les ventes de 2021 priorites pour les PDG de PME B2B

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Prima Ressource inc.

Le calendrier présente l'ensemble des sessions planifiées dans nos principaux centres à Paris, Lille et Lyon. Notez que notre planning est réactualisé en permanence, au fil des sorties de nouveaux cours et des demandes de nos clients. Nous vous invitons à consulter régulièrement le calendrier des formations en ligne sur www.globalknowledge.fr. Pour toute question ou demande n'hésitez pas à nous contacter à l'adresse info@globalknowledge.fr ou bien au 01 78 15 34 00

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Global Knowledge France

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Alexandru Panican

On parle beaucoup d'agilité, de scrum, de lean kanban mais dans la pratique qu'est ce que c'est et comment ça marche de façon opérationnelle ? Dimitri Baeli, CTO de LesFurets.com, est un passionné du sujet de l'agilité et il a beaucoup expérimenté avant de choisir le Lean Kanban pour l'organisation de ses équipes. Il reviendra sur ce choix et parlera en connaisseur du lean Kanban dont il est définitivement tombé amoureux !

Le Lean Kanban chez les Furets.com // Openska 2018

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PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article :  Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice;  Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels;  Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts. 18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18 19. Exemples jurisprudentiels 20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367 21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21  K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583 22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22  Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279 23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23  Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689 24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures 25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25  Apparence de droit (preuve prima facie);  Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable;  Prépondérance des inconvénients;  Urgence (injonction provisoire).  RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803 26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances 27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion 28. Merci !

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PMIlq-Colloque-2021_Manon-Simard_Croissance-et-transformation CROISSANCE ET TRANSFORMATION PAR OÙ COMMENCER ? 2. L’OBJECTIF DE L’ATELIER • Différencier la croissance de la transformation et utiliser les bons leviers pour faire progresser chacun de ces 2 axes. • Se faire un plan concret de la gestion de la croissance et de la transformation en expérimentant différents outils. 3. PLAN DE L’ATELIER • Transformation et croissance, la différence et leurs défis respectifs • Créer le sens de la croissance • Agir sur les 4 leviers de la transformation • Rôle du gestionnaire / leader 4. OUTIL #1 : UN PLAN • Prenez 2 feuilles • Sur la première, inscrivez CROISSANCE • Sur la deuxième, inscrivezTRANSFORMATION • Sortez vos crayons de couleurs • Expérimentez, prendrez des notes, gribouillez, ca fait partie du processus ! 5. TRANSFORMATION ET CROISSANCE 6. ÉCHANGE ATELIER – CROISSANCE • Votre plan de projet : • Organisation pour laquelle vous œuvrez: • Mission • Vision • Ambitions • Ou se situe votre projet dans le plan de croissance de votre organisation ? • Quels seront vos indicateurs de progression et vos indicateurs de succès ? 7. POUPÉE RUSSE ET LES 5 NIVEAUX DE SENS 1- La société 2- Les clients 3- L’organisation 4- L’équipe 5- Moi Conseil: Adaptez votre discours à votre public ! 8. INDICATEURS • Progression • Succès 9. LES 4 AXES DE LA TRANSFORMATION 10. ANALYSE DES IMPACTS Cette dimension décrit les impacts reliés à l’acquisition de compétences et connaissances nouvelles (ex. : expertise professionnelle, habiletés relationnelles, savoir-faire, savoir- être, etc.) Connaissance s et compétences Structure et rôles Processus et procédures Outils Environne- ment Culture Cette dimension décrit les impacts reliés à l'utilisation du nouveau système d'information (l'outil utilisé et ses composantes). Cette dimension décrit les impacts reliés au nouvel environnement de travail (ex. : déménagement, accès, changement de bureaux, etc.) Cette dimension décrit les impacts sur la structure organisationnelle ou sur les rôles et responsabilités qui seront nécessaires pour soutenir le nouveau processus (ex. : conditions de travail, tâches reliées à un poste, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés aux changements de processus et procédures d’affaires (ex. : processus, interdépendance ou objectifs des processus, etc.) Cette dimension décrit les impacts reliés à la culture et aux valeurs de l’organisation (ex. : nouvelles habitudes, style de gestion, relations avec les partenaires, etc.) Impact élevé Impact moyen Impact faible Pas d’impact Légende © Brio Conseils 11. LA COMMUNICATION 12. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES Le classement des parties prenantes identifiées permettra de déterminer le type de stratégie à adopter en termes de communication et d’implication sur le projet : Matrice des parties prenantes

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PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc. 2. Déroulement de l’atelier  Préambule  Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Quel est votre style ?  Caractéristiques de chacun des styles  Et si on se pratiquait !  À faire, à ne pas faire…  Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc. 3. Élémentaire mon cher Watson !  « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc. 4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet  Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet  Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet  Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 5. D’abord votre propre style d’apprentissage !  Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM)  Grille de décodage  Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc. 6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION 7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc. 8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !

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PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC 19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19 20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE  Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE  Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE  Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20 21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4 22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22

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PMIlq-Colloque-2021_Celine-Morellon-Jacques-Gaumond_Atelier-Valeurs-en-GP 14. TRADITION Appliqué / prévisible Ordonné/ prudent discipliné/ fiable RÉFLEXION Logique / rationnel Objectif / observateur Analytique / stratégique IMAGINATION Innovation /visionnaire Explorateur / curieux Original / spontané MÉDIATION Communicateur /amical Chaleureux / tolérant À l’écoute / sensible ACTION Déterminé/ direct Audacieux/ rapide Compétitif/ entrepreneur 14 © Solutions TRIMA Inc. 18. Interprétation collective de Votre Rapport individuel IVT TRIMA Les valeurs les plus significatives pour vous sur les 60 valeurs de l’Inventaire des Valeurs au Travail TRIMA Le rang lettre TRIMA © Solutions TRIMA Inc. 18 19. 1. Quelle valeur au travail de l’IVT TRIMA influence le plus votre rôle en Gestion de projets? 2. De quelle manière se manifeste t’elle dans votre quotidien ? 3. À quelle valeur PMI pouvez-vous l’associer ? Exercice en dyade (5 mins) Choisissez une question qui vous inspire et partagez avec votre partenaire20. Pensées Comportements Réalité Besoins: • S’accomplir • Estime • Appartenance • Sécurité • Physiologique Sentiments: • Peur • Colère • Tristesse • Joie • Surprise • Dégoût Valeurs fondamentales Thérorie des schémas de Young adaptée. Décision • Dramatisation • Minimisation • etc. L’impact des valeurs : Les schémas mentaux 20 Valeurs instrumentales 21. Vx I=C VALEURS INTENTIONS COMPORTEMENTS L’impact des valeurs : l’équation VIC 21 22. Perte d’énergie Épuisement Peu ou pas de contribution à l’objectif Incapacité à maintenir la cohésion Inter-rôles Intra-personnel Intra-rôles Diminuer les zones de conflits internes L’impact des valeurs : l’équation VIC 22 Inspiré des travaux de Katz et Kahn 23. Sondage 3 Svp centrez-vous sur votre environnement de travail et vos Valeurs IVT les plus significatives : dans quelle mesure sont-elles toutes pleinement vécues? a) Votre valeur la plus significative de rang 1 ? b) Votre 2e valeur la plus significative (de rang 2) ? c) Toutes vos valeurs significatives ? 23 © Solutions TRIMA Inc. Valeurs vécues Pas du tout Plu- tôt Non Neu- tre Plu- tôt Oui Plei- nement 24. IVT TRIMA et Sens au travail 24 © Solutions TRIMA Inc. Une meilleure connaissance de ses valeurs au travail (affichées et vécues) amène l’individu à adopter une de ces 4 postures en lien avec son milieu de travail : o Vivre et créer du SENS au travail o Être en perte de SENS au travail o Être en quête de SENS au travail o Être dans le Non SENS au travail Dans quelle posture êtes-vous

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Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif 2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP. 3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels 4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ? 5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ? 6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané 7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois 8. Le cycle de gestion des courriels 9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité ! 10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair 11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie 12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)

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Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1 Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert 2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application 3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents 4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte 5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais 6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou 7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY 8. Colloque en gestion de projet 2021 8 9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW 10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée 11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19 12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux 13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation 14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection 16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité 18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre

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2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés 3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés 4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés 5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés 6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés 7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés 8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière 9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité 10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •

2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement

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2021-02-09_j-p-pelletier_ingredient_multiplicateur_organisation_agile Dans votre organisation, quelle place aura le télétravail lors du retour à la normale? 1. Selon les mandats, nous serons dans l’ère de la gestion par résultat. 2. 3 jours sur 5 sans aucune raison valable 3. Un employé au bureau est un employé qui travaille 15. © Qohash inc. | 2021 C’est quoi les requis pour bâtir une solide fondation de leader? 16. © Qohash inc. | 2021 Self Leadership PUBLIC 17. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Déclic il y a 10 ans Sylvain Boudreau 18. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 19. Avoir son «Why» 20. Mettre en place un système “You do not rise to the level of your goals. You fall to the level of your Systems.” 21. Discipline L’Extreme ownership est la pratique d’être responsable de tout, à un degré extrême. Cela signifie que vous êtes responsable non seulement des tâches que vous contrôlez directement, mais de toutes celles qui influent sur le succès ou non de votre mission. 22. Effort maximum 23. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous une routine de développement et sortez-vous de votre zone de confort régulièrement? 1. Oui 2. Non 3. C’est une résolution ;) 24. © Qohash inc. | 2021 Team Leadership PUBLIC Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin 25. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Entendre, Écouter, Agir 26. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Stable High Growth or Changing Crisis or Urgent Coaching “We talk, I decide” Coaching “We talk, I decide” Directive “Do it this way” Directive “Do it this way” Supporting “We talk, you decide” Delegative “You decide” Coaching “We talk, I decide” Supporting “We talk, you decide” Directive “Do it this way” Styles de Leadership 27. © Qohash inc. | 2021 Feedback loop 28. ● Il ne s'agit jamais de vous ● Laissez votre ego à la porte ● Toujours assumer que les gens font de leur mieux ● Tout le monde veut la même chose (mission) ------ ● Le conflit cognitif est bon (Désaccord courtois) ● Solliciter la vérité / même si mal à l'aise ------ ● Ne pas prêter des intentions Attitudes d'équipe collaborative & productive 29. © Qohash inc. | 2021 Avez-vous des échanges francs et sincères, à tous les niveaux dans votre organisation? 1. Oui 2. Non 30. © Qohash inc. | 2021 Organizational Leadership PUBLIC 31. © Qohash inc. | 2021 PRIVACY LEVEL 32. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC 33. © Qohash inc. | 2021 Objectives and Key Results 34. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Me, Me, Me 35. © Qohash inc. | 2021 PUBLIC Organisation Agile 36. © Qohash inc. | 2021 Est-ce que votre organisation permet aux équipes de prendre des initiatives et des risques basés sur l’atteinte des objectifs? 1. Oui, elle nous fait confiance 2. Parfois 3. Jamais, tout est analysé 37. © Qohash inc. | 2021 Conclusion PUBLIC

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2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations COMMENT AMÉLIORER VOTRE EXPÉRIENCE •Désactivez tout ce qui fonctionne en arrière-plan. • Offrez vous ce « présent » • Assurez-vous d’être bien confortable LA PIRE CONVERSATION • Ressenti physique • Émotions/Sentiments • Espace • Dynamique • Écoute • Personne • Confiance • Conclusions OUTILS POUR DE MEILLEURES CONVERSATIONS • L’échelle d’inférence d’Argyris • La reprogrammation des réglages de l’usine • Les niveaux de conversation • Le tableau de bord conversationnel • Les FORCES de la confiance

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PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme Conclusion Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit: Connaître ses équipes et les personnes Motiver ses troupes Être un excellent leader situationnel Susciter leur confiance Les garder concentrés et orientés «réussite» Assurer leur progression Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe! Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!

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perron ouellet leadership en gestion de projet Démontrer que chacun peut améliorer ses qualités de leader  Présenter les grandes qualités des leaders et les défauts à éviter  Présenter la forme de leadership préconisée par le PMI Comment les leaders nous influencent-ils? Qu’est-ce qui caractérise les leaders efficaces? Le risque Marc Dutil : Souvent, je doute des moyens, je doute moins de la destination. Je ne doute pas des valeurs. Il faut avoir la certitude des valeurs et la fluidité des moyens. WWW.GERARDPERRON.COM 18 19. Comment les leaders nous influencent-ils? Qu’est-ce qui caractérise les leaders efficaces? Apprendre de ses erreurs Michael Jordan (basketball) Q : Comment êtes-vous arrivé à être aussi bon ? R : « I missed a lot of baskets! » WWW.GERARDPERRON.COM 19 20. Comment les leaders nous influencent-ils? Qu’est-ce qui caractérise les leaders efficaces? La chance Aimez-vous mieux être bons ou être chanceux? WWW.GERARDPERRON.COM 20 21. Comment les leaders nous influencent-ils? Qu’est-ce qui caractérise les leaders efficaces? Pouvoir « Toutes les recettes pour convaincre passent par la connaissance de soi. » Éric Brunelle WWW.GERARDPERRON.COM 21 22. Comment les leaders nous influencent-ils? Qu’est-ce qui caractérise les leaders efficaces? Claude Béland  Colloque de GP-Québec, octobre 2007 • Objectifs à long terme, vision • Avoir des valeurs et agir selon ses valeurs • Passion, audace et humilité

2020-02-11 perron ouellet leadership en gestion de projet

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2020-01-30 Nicolas Cote implantation pmo entreprise multi-site IMPLANTATION D’UN PMO DANS UNE ENTREPRISE MULTI- SITE 30 JANVIER 2020 M. Nicolas Côté, Ing. MBA Directeur Projets Frontmatec nco@frontmatec.com 2.  Présentation de Frontmatec  Les raisons pour implanter un PMO  Les besoins à combler pour la compagnie  Les défis  L’implantation du PMO / le Modèle de Projets  Les leçons apprises SUJETS DE PRÉSENTATION 2 3. DU PASSÉ AU PRÉSENT  En 2016, nous étions cinq sociétés qui appartenaient conjointement à la société danoise Axcel  En 2017, le processus de fusion en une seule entité forte du groupe a commencé.  En 2018, Frontmatec acquiert Xinglong Chine 3 4.  Nous développons, fabriquons et maintenons des solutions innovantes d'abattage, de classement des carcasses, de découpe et de désossage, de logistique et d'hygiène pour l'industrie alimentaire mondiale.  Nous offrons une gamme complète de produits allant des solutions intégrées clés en main aux machines autonomes.  Nos opérations se répartissent dans les secteurs d'activité suivants :  Abattage de porcs  Abattage des bovins, des veaux et des moutons  Découpage et désossage  Mesure et classement des carcasses  Matériel d'étourdissement  Logistique de la viande  Systèmes d'hygiène  Contrôle de la production FOURNISSEUR MONDIAL DE L’INDUSTRIE DE LAVIANDE ROUGE 4 5. UNE PRÉSENCE MONDIALE ÉLARGIE 5 Beckum (DE) Birmingham (GB) Borculo (NL) Grodzisk Mazowiecki (PL) Kansas City (US) Kielce (PL) Kolding (DK) Lünen (DE) Moscow (RU) Odense (DK) Québec (CA) Sallent (ES) Jining (CN) Shanghai (CN) Skive (DK) Smørum (DK) Stilling (DK) Sønderborg (DK) Tandslet (DK) 6.  Huit sites considérés comme des leaders dans leurs domaines de compétences respectifs PÔLES DE COMPÉTENCES 6 7.  Difficulté à gérer les projets  Pas d’uniformité dans la gestion d’un endroit à l’autre  Beaucoup d’initiatives locales  Incapacité à prédire les coûts des projets, dépassements de coûts  Besoin de centraliser l’information (étendue géographique) POURQUOI UN PMO CHEZ FRONTMATEC 7 8. DIFFICULTÉ À GÉRER LES PROJETS - PROJET DÉCLENCHEUR 8  Plus gros contrat de la compagnie en 2016  Difficulté à gérer le projet, les livraisons prennent du retard  Rôles des gérants de projets pas bien définis, on se perd  Erreurs importantes dans les rapports de profits chaque mois, ajustements de marge à la baisse à la fin du projet  Manque de suivi des échéanciers, augmentation des délais et des coûts d’installation  3 gérants de projets / 20 projets par an de 200k$ a 30M$ Mauvaise connaissance du rôle d’un gérant de projets  Les gens étaient mis dans cette position sans formation  On ne regardait pas les aptitudes requises  On prenait très souvent des gens excellents côté technique, et non pour aptitudes en gestion  Peu ou pas de formation  Aucune formation formelle n’existait  Aucune uniformité  Manque de connaissance de la gestion  Aucun outil de gestion

2020-01-30 Nicolas Cote implantation pmo entreprise multi-site

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Bonhomme Gouvernance portefeuille projet 2019-12-10 Ensemble des règles et des processus collectifs, formalisés ou non, par lequel les acteurs concernés participent à la décision et à la mise en oeuvre des actions publiques; Règles et processus, comme les décisions qui en découlent, sont le résultat d'une négociation entre les multiples acteurs impliqués; En plus d'orienter les décisions et les actions, cette négociation facilite le partage de la responsabilité entre l'ensemble des acteurs impliqués, possédant chacun une certaine forme de pouvoir. Elle désigne les dispositions organisationnelles ou structurelles à tous les niveaux d’une organisation visant à déterminer et à influencer le comportement de ses membres. Toute gouvernance est multidimensionnelle : Tient compte des personnes, des rôles, des structures et des politiques internes; Nécessite d’assurer une direction et une supervision grâce aux données et aux retours d’information. Les enjeux reliés à une bonne gouvernance : Aligner et arrimer toute action réalisée dans l’organisation en vue d’être arrimée à la stratégie organisationnelle et pour rencontrer les objectifs d’affaires de l’entité; Assurer une intégration des actions afin de bien évaluer la capacité et l’allocation des ressources de l’organisation; Obtenir une performance optimale des interventions effectuées dans une organisation; Identifier et communiquer les rôles, les responsabilités et les niveaux d’autorité attribués aux membres de l’organisation; Déterminer les bons indicateurs de performance.

2019-12-10 Bonhomme Pierre Gouvernance portefeuille projet

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