PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action

Colloque en gestion de projet 2020
1
Coach Lean – Équipe, Stratégie, Action
Éric Boulanger
Expert en développement du potentiel
humain en mandat à la CNESST-VPNT

2
COACH LEAN
« AVANT DE DEVENIR UN BON LEADER, LE SUCCÈS ARRIVE LORSQUE NOUS NOUS
ÉPANOUISSONS. LORSQUE NOUS SOMMES DEVENUS UN LEADER, LE SUCCÈS ARRIVE LORSQUE
NOUS PARVENONS À FAIRE ÉPANOUIR LES AUTRES. »
– JACK WELCH

3
Qu’est-ce qu’un coach Lean?
• Un coach Lean est un accompagnateur et
non un consultant pur, c’est-à-dire qu’il va
accompagner le client dans sa démarche
d’amélioration continue, lui suggérer des
pistes de solutions et le soutenir dans la
réalisation de la solution Lean adaptée à
ses besoins. À la fin de son mandat, les
acteurs l’entourant seront en mesure de
soutenir la démarche Lean et de la
pousser encore plus loin.

4
Les outils nécessaires pour être un coach Lean
• Pour être un bon coach Lean,
il faut :
– De l’écoute
– De l’empathie
– Du leadership
• C’est pourquoi le leadership
servant est un atout!

5
Point de départ du leadership servant
• Concept développé par Robert K. Greenleaf en 1970
• Avant tout une philosophie altruiste
• Vise à avoir une vision centrée sur l’humain
• Supporter et écouter les gens de son groupe ou organisation,
et ces derniers deviendront des leaders ou des champions

6
Avant tout, le leadership est une question de :
Communication
Charisme
Compétence
Motivateur
Vision
19 %
8 %
5 %
33 %
35 %

7
Qu’est-ce que le leadership servant?
• Pas toujours une position d’autorité directe
• Encourage
– La collaboration
– L’écoute
– La confiance
– La gratitude
– La bienveillance
– L’utilisation éthique des ressources autant humaines que matérielles

8
Qu’est-ce qu’un leader servant doit faire?
• Répondre aux besoins personnels et
professionnels
• Aider les autres à se développer
• Coacher les autres
• Encourager leur expression de soi
• Faciliter la croissance personnelle
• Écouter et construire un sentiment de
communauté
• Convaincre les personnes réfractaires
au changement

9
Les qualités d’un bon leader servant
• Désir d’aider
• Écoute
• Empathique
• Compréhensible
• Réceptif
• Persuasif
• Visionnaire
• Prévoyant
• Esprit d’équipe
• Croissance des autres
• Bâtir une communauté

10
• Qualités difficiles à apprendre
– Désir d’aider
– Empathique
– Compréhensible
– Esprit d’équipe
• Un leader doit déjà posséder ces caractéristiques

11
• Qualités qui peuvent être développées
– Écoute
– Réceptif
– Persuasif
– Visionnaire
– Prévoyant
– Croissance des autres
– Bâtir une communauté
• Ces caractéristiques peuvent être apprises et développées

12
Les forces du leadership servant
• Augmentation de l’efficience
• Augmentation de l’efficacité
• Changement de vision des
dirigeants sur leur style de
gestion

13
Les limites du leadership servant
• Pas une solution rapide, demande des efforts et du temps
• Peut être perçu comme une approche plus « douce »
• Limite à l’écoute et l’empathie à prévoir

14
L’ÉQUIPE
« LORSQUE DEUX FORCES SONT JOINTES, LEUR EFFICACITÉ EST DOUBLE »
– ISAAC NEWTON

15
L’utilisation du leadership servant dans
les projets d’amélioration continue
• Écouter la voix du client
• Pour les projets d’amélioration
continue :
– Client = la compagnie
– Utilisateurs finaux = collègues de travail
• Important : écouter les besoins de
chaque personne

16
Compréhension des modèles de gestion
• La conception actuelle des processus et du facteur humain

17
Ressources humaines et leadership servant
• La vision traditionnelle des
entreprises repose uniquement sur
les compétences de leurs
ressources
• Pour le leadership servant, les
ressources doivent avoir le pouvoir
et le vouloir

18
Comparaison des modèles de gestion
• Combinaison du leadership servant et de l’amélioration
continue

19
Comparaison des modèles de gestion
• Lean Six Sigma
– « Faire la bonne chose de la bonne façon du
premier coup »
• Lean Six Sigma en mode leadership
servant
– « Avoir les bonnes personnes, au bon endroit,
au bon moment pour faire la bonne chose de
la bonne façon du premier coup »

20
Structure des équipes Lean
• Pour s’assurer d’une viabilité à long terme
du Lean, il faut :
– Une équipe de quelques personnes formées en
ceinture verte pour porter les projets
– Des gestionnaires et des chefs d’équipe formés en
ceinture jaune pour collaborer avec les ceintures vertes
– Tout le personnel formé en ceinture blanche pour la
compréhension des concepts et la collaboration de tous

21
Structure des équipes de projets
• Lorsqu’on parle de projet, nous parlons principalement d’atelier de travail
ou de Kaizen. Voici la composition idéale de ces équipes :
– Un animateur, qui coordonnera l’atelier
– Un coanimateur, qui coordonnera l’atelier en relève de l’animateur au besoin
(facultatif)
– Un gardien du temps, qui s’assurera d’aviser l’animateur du temps restant selon
chaque activité (facultatif)
– Un responsable de la prise de notes, qui s’assurera de transcrire les processus,
FIPEC et toute autre information pertinente dans la charte de projet, peut être
jumelé au rôle de gardien du temps ou du coanimateur (facultatif)
– Trois ou quatre employés visés par le processus
– Un ou deux superviseurs (ex. : chef d’équipe, directeur)
– Un ou deux employés d’un service (ex. : guichet, médiation, direction en
soutien, etc.)
– Un ou deux clients ou fournisseurs de notre processus (externe ou interne, ex. :
fournisseur qui apporte l’intrant à notre processus, client à qui l’on donne
l’extrant de notre processus, etc.)

22
Structure des équipes de projets
• Choix des intervenants en fonction de :
– L’expertise des processus concernés (sans négliger
les personnes avec peu d’expérience)
– Une représentation de l’ensemble des fonctions et
des rôles qui ont une influence sur la cible
– Une représentation des fournisseurs et des clients
• Considérer le « facteur humain »
– Autorité de compétence, expertise reconnue
– Capacité de mobilisation, leadership
– Crédibilité auprès de ses pairs
– Engagement à s’exprimer et à trouver des solutions
– Sens critique

23
STRATÉGIE
« CHAQUE DIFFICULTÉ RENCONTRÉE DOIT ÊTRE L’OCCASION D’UN NOUVEAU PROGRÈS »
– PIERRE DE COUBERTIN

24
Plan de match
• Dans le but de s’assurer d’une base solide de notre approche
Lean et d’une pérennité de cette approche dans le temps,
certains documents doivent être créés. Voici une structure
type de documentation Lean nécessaire au bon
fonctionnement de l’équipe Lean ainsi que des différents
intervenants.

25
Plan de match
• Le plan de match à adopter pour s’assurer d’une structure
solide et d’une continuité de notre démarche Lean dans le
temps
– Étape 1 : Le cadre de gestion de la qualité

27
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la
qualité
… … … … …

28
Plan de match
temps
– Étape 2 : Les démarches liées au cadre de gestion de la qualité

29
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la
qualité
Amélioration
continue
…
Assurance
qualité
…
Comité
qualité
…
Audit qualité
…
Formation
…

30
Plan de match
temps
– Étape 3 : Les procédures liées aux démarches

31
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la
qualité
Amélioration
continue
Amélioration
continue
…
Scrum Kaizen
…
Assurance
qualité
Assurance
qualité
Contrôle
opérationnel
Gestion
documentaire
Comité qualité
Comité qualité
Audit qualité
Audit qualité
…
Formation
Matrice de
formation
…

32
Plan de match
temps
– Étape 4 : Les outils liés aux procédures

33
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la
qualité
Amélioration
continue
Amélioration
continue
Formulaire
proposition de
projet
Base de
données de
projets
Scrum Kaizen
A3
Charte de
projet
Gabarit
présentation
kaizen
Exemple de
gaspillage
Gabarit VSM
Présentation
finale
Plan
d’implantation
…

34
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la
qualité
…
Assurance
qualité
Assurance
qualité
Grilles
qualités
Contrôle
opérationnel
Grilles
qualités
Gestion
documentaire
Structure
réseau
d’archivage
Comité
qualité
Comité
qualité
Grille
d’évaluation
de projets
…

35
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de la qualité
… Audit qualité
Audit qualité
Gabarit
Demande d’action
corrective/préventive
Registre des
demandes d’action
corrective/préventive
Registre des audits
…

36
Plan de match
Outils et formation
Procédure
Démarche
Cadre Gestion de
la qualité
… Formation
Matrice de
formation
Ceinture
blanche
Ceinture
jaune
Ceinture
verte
Auditeur
qualité

37
ACTION!
« SEULS CEUX QUI PRENNENT LE RISQUE D’ÉCHOUER SPECTACULAIREMENT RÉUSSIRONT
BRILLAMMENT »
– ROBERT KENNEDY

38
Coach Lean : Adaptation des outils
• Le coach Lean n’est pas seulement une
personne qui met en place une structure
Lean en utilisant les outils de la
méthodologie, mais il adapte les outils à
ses besoins pour l’équipe en plaçant
l’humain au centre de ses priorités

39
L’adaptation du leadership servant
aux outils Lean
• Outils avec la pensée du leadership servant
– PDCA
– FIPEC
– DMAIC

40
PDCA
• La méthode de Deming, le PDCA
Do
Plan
Check
Act

41
PDCA
• L’utilisation du leadership servant avec le PDCA
Do
Plan
Check
Act
Group
Thinking

42
FIPEC
– FIPEC
• Fournisseur
– Identification des fournisseurs internes et externes liés au processus
• Intrant
– Liste des informations, matières ou services alimentant le processus
• Processus
– Descriptions des activités et étapes qui transforment nos intrants en extrants
• Extrant
– Le produit ou le bien résultant du processus
• Client
– Lister les clients internes ou externes qui recevront l’extrant

43
FIPEC
• Outils au leadership servant
– H-FIPEC-R (Humain-Fournisseur-Intrant-Processus-Extrant-Client-
Rétroaction)
• Humain : Qui est impacté par le changement du processus? Aller prendre le
pouls des personnes entourant le processus analysé.
• Rétroaction : Validation du FIPEC auprès des ressources impactées. Un plan
de communication est très important.

44
DMAIC
– DMAIC (ou RDMAICSI)
• Au niveau du processus
– Reconnaître : Reconnaître les problèmes fonctionnels liés aux questions opérationnelles
– Définir : Définir les processus qui contribuent aux problèmes fonctionnels
– Mesurer : Mesurer la capacité de chaque processus qui offre un effet de levier
opérationnel
– Analyser : Analyser les données pour évaluer les tendances courantes
– Innover et Implanter : Améliorer les produits clés et les caractéristiques de service créés
par les processus clés
– Contrôler : Contrôler les variables de processus qui ont une influence importante
– Standardiser : Standardiser les méthodes et les processus de production les plus
performants dans sa catégorie
– Intégrer : Intégrer les méthodes et les processus standards dans le cycle de conception

45
DMAIC
– DMAIC (ou RDMAICSI)
• Au niveau de l’humain
– Reconnaître : Reconnaître les aptitudes et les capacités des employés
– Définir : Définir les postes ou les tâches selon les forces des employés
– Mesurer : Mesurer la performance et le bien-être des employés
– Analyser : Analyser les données pour minimiser le mouvement des employés
– Innover et Implanter : Améliorer l’environnement de travail
– Contrôler : Discuter avec les employés pour prendre le pouls des modifications
– Standardiser : Standardiser les méthodes de travail des employés tout en gardant en tête
leur bien-être
– Intégrer : Si possible, intégrer les améliorations dans les autres départements

46
Conclusion
• Dans le futur
– Imagination
– Innovation
– Amélioration de nos méthodes de travail
– L’humain en premier

47
Questions

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