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Positionnement stratégique
du portefeuille de projets
Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner
3P Services Conseils Inc...
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Introduction
• Je me présente:
– Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner
• Un professionnel de la gestion de projet, d...
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Agenda
• Le mythe qu’il faut briser…
• Pour avoir le bon état d’esprit…
• Et y aller avec la culture d’entreprise.
• Com...
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Le mythe qu’il faut briser…
• « La gestion de portefeuille est trop complexe
pour notre entreprise. »
– C’est un process...
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Pour avoir le bon état d’esprit…
• Il faut comprendre que malgré nos idées illimitées nous avons des
ressources limitées...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Pour investir dans les bons projets.
– Comment la sélection est-elle faite...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Et trouver la façon d’optimiser nos capacités.
– Nos ressources humaines
•...
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Et y aller avec la culture de
l’entreprise.
• Pour gérer l’exécution de nos projets.
– Avons-nous une gouvernance de pro...
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Comment avancer alors ?
1. Évaluer le contexte de départ.
2. Établir des critères à respecter et des objectifs à
atteind...
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Comment avancer alors ?
1. Le contexte de départ
– Modèle de gouvernance de gestion de projet en
place.
– Niveau de tra...
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Comment avancer alors ?
2. Critères et objectifs.
– Selon la stratégie en place les critères peuvent
se classer selon l...
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Comment avancer alors ?
3. Les unités de mesure deviennent les outils de
contrôle et de communication et elles doivent:...
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Comment avancer alors ?
4. Mettre en place un processus simple avec tous les joueurs
clés.
– Selon sa structure organis...
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Et en retirer les bénéfices anticipés,
• Amélioration de la gouvernance de projet
– pour avoir les outils permettant l’...
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En tenant compte des risques inhérents.
• Lourdeur du processus
– celui-ci doit être compatible et proportionnel à l’or...
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En conclusion
• La gestion du portefeuille de projet est un outil
fondamental au suivi de la stratégie établie.
• Les f...
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PMI Montréal, Symposium 2010 10 Novembre 2010

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PMI Montréal, Symposium 2010
10 Novembre 2010

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PMI Montréal, Symposium 2010 10 Novembre 2010

  1. 1. 1 Positionnement stratégique du portefeuille de projets Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner 3P Services Conseils Inc Symposium PMI Montréal 10 novembre 2010
  2. 2. 2 Introduction • Je me présente: – Sylvain Demers, PMP, Prince2 Practitioner • Un professionnel de la gestion de projet, de programmes et de portfolio depuis plus de 20 ans. – Expérience dans les domaines d’affaires Manufacturier, Minier, Bancaire et Média – Fondateur de 3P Services Conseils Inc en 2009. • Notre sujet : – La gestion de portefeuille de projets est souvent associée à des solutions onéreuses et complexes mais il demeure possible d’en établir les bases et d’en retirer certains bénéfices relativement simplement.
  3. 3. 3 Agenda • Le mythe qu’il faut briser… • Pour avoir le bon état d’esprit… • Et y aller avec la culture d’entreprise. • Comment avancer alors ? • Et en retirer les bénéfices anticipés, • En tenant compte des risques inhérents. • En conclusion
  4. 4. 4 Le mythe qu’il faut briser… • « La gestion de portefeuille est trop complexe pour notre entreprise. » – C’est un processus lourd et bien des étapes ne sont pas nécessaires dans notre entreprise ! – L’organisation a t’elle vraiment le temps de valider en détail des business cases pour tout ce qu’il y a à faire ! • il faut livrer, et vite !
  5. 5. 5 Pour avoir le bon état d’esprit… • Il faut comprendre que malgré nos idées illimitées nous avons des ressources limitées ! – Que nous devons avoir une stratégie documentée et communiquée. – Que notre organisation doit permettre d’identifier des leaders responsables de nos objectifs. – Que nous devons nous assurer de la collaboration du secteur financier (surtout mais pas exclusivement) dans notre démarche. – Que nos décisions doivent être basées sur des faits vérifiables à travers le temps. – Que nous devons établir clairement si nous avons les ressources et temps pour l’exécution des projets nécessaires. – Que nous devons avoir les moyens de contrôler l’acquisition des bénéfices attendus proportionnellement aux dépenses autorisées.
  6. 6. 6 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Pour investir dans les bons projets. – Comment la sélection est-elle faite ? • Documentation avec Business Case ? • Lean Six Sigma ? • Stratégie imposée par le marché ? • Autres ? – Qui sont les décideurs ? • Établir les bons décideurs selon le modèle d’affaire. • Relation entre payeurs-demandeurs et exécutants- contrôleurs ?
  7. 7. 7 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Et trouver la façon d’optimiser nos capacités. – Nos ressources humaines • Quelles expertises et quels profils développons-nous et lesquels allons-nous chercher selon les besoins ? • Notre structure permet-elle la flexibilité nécessaire à une livraison efficace ? – Nos ressources matériels • Notre cycle budgétaire est-il synchronisé avec notre cycle décisionnel ou stratégique ? • Les services financiers de l’entreprise sont-ils partie prenante des décisions ? • Quels sont les contrôles en place ?
  8. 8. 8 Et y aller avec la culture de l’entreprise. • Pour gérer l’exécution de nos projets. – Avons-nous une gouvernance de projet en place ? • Bureau de projet ? • Processus d’affaires ? • Méthodologie de livraison ? – Quels sont nos outils de contrôle sur la livraison ? – Est-ce que nos ressources sont suffisamment guidées, formées, soutenues ? – Y a t’il quelqu’un qui garde une vue d’ensemble de tout ce qui s’exécute ?
  9. 9. 9 Comment avancer alors ? 1. Évaluer le contexte de départ. 2. Établir des critères à respecter et des objectifs à atteindre selon la stratégie connue. 3. Définir des unités de mesure* pour mesurer le respect des critères et l’atteinte des objectifs. 4. Être persistent et intègre au processus établi. 5. Communiquer les résultats aux décideurs et aux contributeurs. 6. Ajuster et persister… * de l’anglais: Metrics
  10. 10. 10 Comment avancer alors ? 1. Le contexte de départ – Modèle de gouvernance de gestion de projet en place. – Niveau de transparence de la culture d’entreprise. – Stratégie plus ou moins établie et plus ou moins communiquée. – Volonté et le support de la direction pour mettre en place un nouveau processus.
  11. 11. 11 Comment avancer alors ? 2. Critères et objectifs. – Selon la stratégie en place les critères peuvent se classer selon leur nature: • Affaires (Développement, Compétitivité, etc) • Financiers (Croissance, rationalisation, etc) • Technologiques (Architecture, Opérationalisation, etc) • Niveau de risque toléré (Relié à l’effort requis vs le bénéfice attendu) – Les objectifs visés doivent tenir compte • du court terme (visibilité) • du plus long terme (vision)
  12. 12. 12 Comment avancer alors ? 3. Les unités de mesure deviennent les outils de contrôle et de communication et elles doivent: – Être facile à capturer selon un calendrier établi dans un contexte contrôlé via un processus transparent. – Être clairement définie et documentée. – Être de valeur équivalente à travers le temps – Être modulaire ou combinable avec d’autre unités de mesure pour amener une dimension plus complexe de données et permettre une vision plus générale. – Permettre une présentation succincte, au bon moment, personnalisé aux différentes audiences et pas trop « technique ».
  13. 13. 13 Comment avancer alors ? 4. Mettre en place un processus simple avec tous les joueurs clés. – Selon sa structure organisationnelle et sa gouvernance. • Identification des opportunités • Évaluation et faisabilité (Business Case) • Exécution et contrôle • Fermeture et suivi des bénéfices (via la gestion de programme ou à travers un suivi opérationnel subséquent). • Établir et obtenir le bon niveau d’autorisation à chaque étape. 5. Communiquer les résultats aux décideurs et aux contributeurs. – Quels qu’ils soient !! C’est ça la transparence. Les bonnes décisions pourront être prises.. 6. Ajuster au besoin et persister…
  14. 14. 14 Et en retirer les bénéfices anticipés, • Amélioration de la gouvernance de projet – pour avoir les outils permettant l’évaluation de sa maturité. • Meilleure vision de l’application de la stratégie – avec une gestion par projet. • Capacité de positionner les bénéfices financiers – par rapport aux coûts engendrés. • Meilleure utilisation de ses ressources. • Vision d’ensemble permettant – d’optimiser ses investissement – d’établir une évaluation continue de son portefeuille. • Et bien d’autres…
  15. 15. 15 En tenant compte des risques inhérents. • Lourdeur du processus – celui-ci doit être compatible et proportionnel à l’organisation. • Trop d’unités de mesure, des unités mal définies, mal validées – mèneront à des conclusions confuses, erronées voir inutiles. • Le manque de transparence organisationnelle – les mauvais résultats sont aussi nécessaires à l’évolution ! • Le manque de communication – vers les décideurs et surtout vers les contributeurs. • La sous-estimation de la gestion du changement – Nécessaire à la mise place d’un processus
  16. 16. 16 En conclusion • La gestion du portefeuille de projet est un outil fondamental au suivi de la stratégie établie. • Les fondations nécessaires sont déjà au sein de l’organisation. • Ces principes et processus doivent demeurer compatible avec les réalités de l’entreprise - structure organisationnelle, humaine et culturelle. • Garder des objectifs réalistes et mesurables – marcher avant de courir…!

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