La gestion de portefeuille comprend la gestion coordonnée de projets et programmes visant des bénéfices stratégiques, bien que de nombreuses organisations ne soient pas encore matures en la matière. Contrairement à certaines idées reçues, celles gérant plusieurs projets simultanément peuvent être prêtes pour la gestion de portefeuille, même si cela nécessite une approche graduelle. Les différences entre le suivi d'un projet, d'un programme et d'un portefeuille incluent des processus de gouvernance distincts et des indicateurs de performance variés.

1. © RSM Technologies inc. 2016
www.rsmtechno.ca
Matinée thématique du GP-QC
26 mai 2016
Par: Radenko Corovic

2. 2© RSM Techno 2016
Définitions
Nous ne sommes pas matures pour la gestion de portefeuille
Suivi d’un projet = Suivi de programme = Suivi de portefeuille
Vision d’ensemble
Projet vs Programme vs Portefeuille
Mythes de gestion de portefeuille

3. 3© RSM Techno 2016
 Projet - Un effort temporaire entrepris pour créer un produit,
un service ou un résultat unique
 Programme - Un groupe de projets connexes gérés de
manière coordonnée pour obtenir des bénéfices non
disponibles si l’on gère les projets individuellement
 Portefeuille de projets - Projets, programmes, sous-
portefeuilles et les opérations gérés comme un ensemble afin
d’atteindre les objectifs stratégiques

4. 4© RSM Techno 2016
Vision
Mission
Stratégie
organisationnelle et
objectifs
Gestion du
portefeuille de
projets
Planification et
gestion des
opérations
- Haut niveau -
Gestion des programmes
et projets autorisés
(activités de projets)
Gestion des opérations
courantes
(activités de récurrence)
Ressources organisationnelles
(internes et externes)
BP
EPMO
Niveau
exécutif

5. 5© RSM Techno 2016
Critère Projet Programme Portefeuille
Composants Un projet Plusieurs projets
Plusieurs projets
et programmes
Produit définit Oui Oui Non
Durée définie Oui Oui Non
Indicateurs Opérationnels
Opérationnels/
Stratégiques
Stratégiques
Critères de succès
Triple contrainte +
valeur d’affaires
du projet
Triple contrainte +
Atteinte des bénéfices
planifiés
Contribution aux
objectifs
stratégiques
Il y a une relation entre
les composants
N/A Oui
Pas
nécessairement

6. 6© RSM Techno 2016
• Gestion de portefeuille est une pratique complexe et difficile à
appliquer
• Nous ne maitrisons pas suffisamment la gestion de projets
• Notre organisation fonctionne en silos
• …
Alors… (Mythe 1)
Nous ne sommes pas prêts (matures) pour la gestion de
portefeuille de projets!

7. 7© RSM Techno 2016
Faux!
• Si vous gérez plusieurs projets/programmes simultanément,
vous êtes prêts pour la gestion de portefeuille, mais…
• Pas nécessairement pour tous les domaines (implantation
top-down)
• Commencez par les domaines moins complexes et plus
faciles à implanter
– Planification/priorisation du portefeuille
– Suivi global du portefeuille
• Ajustez vos actions en fonction du niveau
de votre maturité en gestion de portefeuille

8. 8© RSM Techno 2016
Exemple du Modèle d’évaluation de maturité en gestion de portefeuille de RSM Technologies – PIMM ©

9. 9© RSM Techno 2016
• La gestion de portefeuille n'est que la simple gestion de
multiples projets
• Les indicateurs de suivi de portefeuille et le suivi de projet
sont essentiellement les mêmes, mais avec un niveau
différent d’agrégation
• ….
Alors… (Mythe 2)
Il n’y pas de grande différence entre le suivi d’un projet, le
suivi de programme et le suivi de portefeuille de projets

10. 10© RSM Techno 2016
Faux!
Le suivi du projet, du programme et du portefeuille diffèrent en
plusieurs points:
• Processus de gouvernance
• Processus de suivi de performance
• Indicateurs de performance
• Compétences requises
Une simple liste de projets n’est pas un portefeuille de projets

11. 11© RSM Techno 2016
Critère Projet Programme Portefeuille
Niveau hiérarchique Secteur/département
Département/Ligne
d’affaires/Organisation
Ligne d’affaires/
Organisation
Entité de gestion BP sectoriel
EPMO ou BP
temporaire
BP corporatif
(EPMO)
Règles de
gouvernance établies
par…
BP et/ou Comité
directeur du projet
EPMO ou Direction du
programme
Haute
direction/Règles
corporatives
Parties prenantes
Impactées
directement par
projet
Plus largement
impactées (intéressés)
par programme
Niveau
corporatif/Lignes
d’affaires/EPMO

12. 12© RSM Techno 2016
Projet
• Quoi – L’avancement du projet par rapport à la planification –
baseline (portée, coûts, délais, risque, qualité)
• Quand – Revues hebdomadaires/mensuelles de la
performance de projet au Comité directeur du projet ou/et au
BP
• Qui - Chef de projet et/ou responsable du BP
• Comment – État de projet, Indicateurs, Prévisions, Risques
et enjeux, etc.

13. 13© RSM Techno 2016
Programme
• Quoi – L’avancement du programme par rapport à la
planification – baseline (portée, coûts, délais, risque, liens
entre les projets, bénéfices, etc.)
• Quand – Revues (au moins mensuelles) de la performance
du Programme au Comité directeur du programme
• Qui – Directeur/Responsable du programme
• Comment – Rapports de performance, Tableaux de bord,
Tendances (prévisions), etc.

14. 14© RSM Techno 2016
Portefeuille
• Quoi - La performance globale de réalisation des bénéfices
(coûts, indicateurs de la valeur, capacité globale, risques
globaux, etc.)
• Quand – Revues périodiques (au moins deux fois par année)
de la performance de portefeuille au Comité de gouvernance
• Qui – Gestionnaire de l’EPMO
• Comment – Rapports de performance, Tableaux de bord
exécutifs, Analyses de capacité, Tendances, etc.

15. 15© RSM Techno 2016
Trois catégories d’indicateurs :
• Indicateurs projet = Indicateurs programme = Indicateurs
portefeuille
– Coûts; budget; risques cumulés de projets…
• Indicateurs de la même nature, mais calculés différemment
– Échéancier; risque; alignement…
• Indicateurs propres à la gestion de portefeuille de projets
– Capacité globale; interdépendance des projets; équilibre
du portefeuille…
La meilleure décision pour un projet n’est pas nécessairement
la meilleure décision pour le portefeuille (organisation)

16. 16© RSM Techno 2016
No Indicateur Portefeuille Programme Projet
1
Indice/Variance globale des
efforts/coûts (EVM)
2 Indice/Variance des délais (EVM)
3 Performance globale des délais
4 Date de fin prévue (EVM)
5 Coûts prévus à l’achèvement (EVM)
6 Interdépendance entre les projets
7
Capacité globale demandée vs
Capacité globale disponible
8 Budget projeté vs Budget planifié
9 Risques globaux du portefeuille
10 Risques opérationnels de projets
11 Indicateurs opérationnels

17. 17© RSM Techno 2016
Objectifs
stratégiques
Gestion de
portefeuille de
projets
Gestion des
programmes
Gestion des projets
Stratégie et communication
Leadership stratégique
Gouvernance
Gestion des parties prenantes
Leadership collaboratif
Gestion d équipe (RH)
Stratégie et communication
Gestion des parties prenantes
Expertise fonctionnelle/domaine (SME)
Efficacité opérationnelle
Gestion d équipe (RH)
Gestion de projets
Expertise fonctionnelle/domaine (SME)
Gestion des parties prenantes

18. 18© RSM Techno 2016
• La gestion de portefeuille n’est
pas compliquée …
… si implantée de façon
intelligente et graduelle.
• Si vous attendez d’être prêt…
… vous perdez le temps
précieux.
• Alors, faites le premier pas …
…Commencez!
10 mai 2012

19. 19© RSM Techno 2016
Radenko Corovic
Radenko.corovic@gmail.com@
 418-657-0905
Merci !
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