Le document traite de l'état actuel de la gestion de projet au Québec, en analysant les résultats d'études de cas et d'un sondage auprès de responsables de projet et de directions générales. Il souligne l'importance de la gouvernance et de l'adaptabilité face à un environnement complexe, ainsi que l'évolution des méthodes de gestion de projets qui se connectent de plus en plus à la stratégie organisationnelle. Les conclusions indiquent une amélioration de la maturité de la gestion de projet et son impact positif sur la performance innovatrice des organisations.

1. Projets et Innovation –
état sommaire de la situation de la
fonction projet au Québec
Hélène Sicotte
Communauté de pratique en
gestion organisationnelle de projet
Mercredi 12 mars

2. Agenda
• Qui et pourquoi - Avec quoi
• Résultats des études de cas sous le thème
de l’évolution
– L’aube
– La matinée
– L’après-midi
• Résultats du sondage
– Auprès de la direction générale
– Auprès des responsables de projets
• Conclusions

3. Objectifs de recherche
• Comprendre la mise en œuvre de la
gestion de projet dans les organisations par
l’entremise de ses dimensions :
-stratégie, gouvernance, structure, processus &
pratiques et compétences
• Tirer des apprentissages théoriques et
pratiques pour les organisations impliquées

4. Méthode
• Cibler des organisations correspondant à
différents types: celles qui réalisent leurs
objectifs stratégiques en partie
par des projets
• Procéder par études de cas pour mieux
comprendre cette réalité
• Transcrire en sondage pour atteindre un plus
grand nombre d’organisations
• Fournir un étalonnage aux organisations
participantes qui le veulent

5. Que regarder? Quand?

6. L’aube de l’expansion
• Un environnement
complexe et
turbulent dont les
changements vont
affecter plusieurs
sinon tous les
aspects de
l’organisation.
En sera-t-on
conscient à temps,
i.e. avant l’impact?
Comment changer
de paradigme?

7. L’aube de l’expansion
• Une stratégie axée
sur la mission
perçue de
l’organisation et en
fonction d’une
relative stabilité.
• La gestion des
projets s’inscrit
dans l’éventail des
outils.
La haute direction
actuelle saura-t-elle
effectuer un
changement de
cap?

8. L’aube de l’expansion
• Des projets bien
menés mais non
fédérés. Une
contribution à
l’organisation peu
souvent sondée.
À qui la
responsabilité?
Comment les
catégoriser?

9. L’aube de l’expansion
• Une gouvernance
en devenir.
• Une structure en
mouvance.
• Des processus en
définition.
• En fait, de quoi
parle-t-on?
Par où
commencer?
La charrue ou les
bœufs, lequel est
lequel?

10. La matinée orchestrale
• Il apparaît de plus en
plus clairement que
l’environnement
presse de toutes parts
l’organisation.
• Faire mieux, plus vite
pour moins cher. A
t’on perdu la course
avant de l’avoir
commencé?
 Qui donnera l’impulsion?
 La haute direction
pousse et tire pour des
changements et des
résultats? Trop, trop vite
ou trop peu trop tard?

11. La matinée orchestrale
• Adaptation et
orientation plus
ciblée et
mesurable.
• Éléments de la
stratégie qui
permettent
l’alignement des
projets.
 D’en haut ou « d’en bas »,
la volonté d’obtenir des
directions pour orienter le
cycle de vie des projets et
leur organisation?

12. La matinée orchestrale
• De plus en plus de
projets qui
challengent les
ressources et les
opérations.
• Des gros, des petits;
trop d’éléphants
blancs et pas assez
de perles.
 La professionnalisation
s’impose: un peu pour tous
ou beaucoup pour certains?
 Comment faire suivre la
GRH et les regroupements?
Vitamine D

13. La matinée orchestrale
• La gouvernance
s’établit plus
clairement et se
complexifie.
• La structure suit ou
précède la
gouvernance, les
processus en
assurent la
cohésion.
 L’organisation des projets
s’impose différemment des
opérations.
 Comment ne pas trop ralentir la
prise de décision? Comment
obtenir l’adhésion aux nouveaux
processus et à la distribution des
rôles?

14. La matinée orchestrale
• Bureaux de projets,
gestion de
portefeuille,
alignement
stratégique des
projets.
• Gouvernance et
reddition de compte.
• Arrimage des outils
GP et des SI
corporatifs.
 Ça ne finit pas de
bouger?
 Comment orchestrer les
changements
efficacement et
valablement pour mon
organisation?

15. L’après midi en effervescence
• Réseau de bureaux de
projets, version x.
• Gestion de portefeuille en
temps réel avec alignement
et rétroaction stratégiques
des projets.
• Gouvernance proactive, lieu
d’engagement des sponsors
et des clients.
• Compétences dynamiques
qui renouvellent
l’organisation.
• Processus GP connectés
aux points névralgiques
avec ceux de l’organisation.
 Comment prévoir le
futur?
 Comment s’y préparer à
tout le moins?

16. Conclusions
• Des similitudes mais pas de recette générale.
• Aucune organisation n’évolue de la même façon,
ni dans la même direction… exactement.
• La « fonction » GP s’intègre de plus en plus à la
structure, à la gouvernance, se connecte aux
opérations et à la culture; des métiers et des
profils de compétences GP apparaissent.
• En rétrospective, la haute direction est satisfaite
du chemin emprunté.

17. Répondants du sondage
• 136 personnes: 57 responsables
de projet et 79 appartenant à la
direction générale
• 21 répondants d’organisations
publiques
• 19 répondants d’entreprises des
secteurs financiers et immobiliers
• Répartition de la taille assez
similaire à celle du Québec, un peu
plus vers les grandes

18. Les responsables de projets répondent
5- Répartition usuelle des projets depuis 3 ans?
Nouveaux produits 23±21 20
%
Produits améliorés ou modifiés 24±26 15
%
Caractéristiques des projets
Produits avec une forte proportion
de service 17±27 5
% Nb total de projets par année 215±312 40
Nouveaux services 10±15 5
%
Nombre moyen, actifs par
année
151±494 29
Services améliorés ou modifiés
13±14 10
%
Durée moyenne 9±7 8
mois
Modifications des processus
opérationnels 21±26 10
%
Budget (incluant le personnel)
14M±42M
425K
Modifications des processus en
interface avec le client (par ex :
CRM, facturation) 13±21 5
%
Nb d’employés qui participent
aux projets
148±421 9,5
Autre :
%
Proportion du budget global
consacré aux projets
45±39
45
%

19. Projets, PMO et portefeuilles
Moyenne Médiane Mode
Combien de personnes en charge des projets? 20 (48) 4 2
Les projets sont-ils multifonctionnels? 4,37 (2) 5 5
Combien de PMO? 1,66 (2,24) 1 1
Combien de personnes au PMO? 16 (42) 3,5 0
Combien de portefeuilles? 7,43 (12,35) 3 1
Combien de personnes à la gestion du portefeuille? 6,12 (15,28) 2 2

20. Fonctions du PMO
Il y a 3 ans Actuellement
Faire le suivi et contrôle des projets 3,18 4,09
Développer des compétences en gestion de projet 2,73 3,46
Développer des méthodologies en gestion de projet 2,85 3,54
Faire la gestion globale de multiples projets (gestion de portefeuille) 3,18 3,90
Assurer le support à la planification stratégique de l’organisation 2,64 3,33
Assurer le support à l’exécution des stratégies 2,73 3,30
Gérer le savoir issu des projets 2,76 3,18
Gérer les chefs de projets (recruter, évaluer, déterminer les salaires, etc.) 2,61 2,91
Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet (préparation
d’échéancier, etc.)
2,88 3,45
Gérer les relations avec les clients des projets 3,06 3,27
Gérer les projets 3,61 4,09
Rôle de gestion active
Rôle de conseil stratégique

21. • Un portefeuille, pourquoi?
- 3 ans Actuellement
Maximise la rentabilité financière de nos projets 3,22 3,74
Améliore notre position concurrentielle 3,42 3,92
Nous permet de mieux allouer nos ressources limitées 3,30 3,92
Crée une synergie efficace entre nos projets 3,08 3,68
Nous fait faire les « bons » projets 3,08 3,78
• Un bureau de projet, pourquoi?
PMO gère activement 3,18 3,79
PMO conseille stratégique 2,73 3,42

22. Gestion de portefeuille: critères d’évaluation
des projets
Il y a 3 ans Actuellement
Nous utilisons des critères financiers
3,36 (1,32)
Me=3
3,80 (1,29)
4
Nous utilisons des critères stratégiques
3,09 (1,13)
3
3,76 (1,20)
4
Nous utilisons des critères de risques
2,76 (1,30)
2
3,22 (1,38)
3

23. Performance innovatrice (DG-DP) et
efficacité de la GP (DP)
La proportion de succès de nos nouveaux produits/services est nettement supérieure
Notre part de marché s’accroît plus rapidement
Nous introduisons proportionnellement plus de nouveaux produits/services
Notre retour sur investissement est nettement plus élevé
La projection de notre profitabilité à long terme est nettement plus élevée
Nous avons recherché les synergies de marché entre les projets
Nous avons recherché les synergies technologiques entre les projets
Nous avons utilisé un processus de développement s’appuyant sur une méthodologie agile
Les outils que nous avons utilisés pour gérer nos projets étaient efficaces
Les méthodologies de gestion de projet que nous avons utilisé étaient efficaces

24. Il y a trois et actuellement: où sont les différences
d’après les répondants?
Il y a 3 ans Actuellement diff.
Moy Écart-type Moy Écart-type sign.
Gouvernance de projet 3,20 1,17 3,90 0,91 ***
Nomination d'un sponsor 3,38 1,19 3,88 1,04 ***
Maturité GOP 3,08 0,87 3,61 0,71 ***
Stratégie: prospecteur 3,38 0,92 3,92 0,74 ***
Stratégie: proactif 3,23 0,89 3,75 0,76 ***
Stratégie: analyseur 2,64 0,95 3,00 1,00 ***
Performance innovatrice 2,91 0,81 3,38 0,75 ***
Turbulence de l'environnement 3,09 0,79 3,49 0,84 ***
Climat organisationnel appuie innovation 3,25 0,69 3,60 0,64 ***
Culture proactive 3,26 0,91 3,73 0,63 ***
Flexibilité informelle 2,87 0,73 3,17 0,79 ***
Gestion portefeuille p.c.q. compétitivité 3,31 1,09 3,82 0,94 ***
Gestion portefeuille p.c.q. efficience 3,15 1,01 3,77 0,87 ***

25. Il y a trois et actuellement: où sont les différences
d’après les responsables de projets?
Processus de prise de décision 3,33 0,85 3,96 0,69 ***
Suivi et gestion risques 2,69 1,11 3,44 1,02 ***
Gestion de coûts 3,30 1,17 3,88 1,09 ***
Efficacité de la GP 2,57 0,80 3,21 0,74 ***
Gestion portefeuille p.c.q. prépare futur 2,89 1,07 3,40 1,09 ***
PMO gère activement 3,18 1,09 3,79 1,04 ***
PMO conseille stratégique 2,73 1,09 3,42 1,17 ***
Gestion formelle de portefeuille 2,50 1,00 3,06 1,09 ***
Sélection et priorisation portefeuille 2,65 1,39 3,41 1,05 ***
Évaluation de portefeuille 2,94 1,04 3,32 1,04 ***
Moy. Écart-type
Il y a 3 ans Actuellement

26. Qu’est-ce qui contribue à l’efficacité des projets,
d’après les responsables de projets?
Actuellement
Efficacité
Ilya3ans
Processus de prise de décision 0,48**
Suivi et gestion de risques 0,58***
Gestion des coûts 0,41**
Portefeuille p.c.q. prépare futur 0,44**
PMO actif 0,27n.s.
PMO conseil 0,56**
Gestion formelle de portefeuille 0,59***
Sélection et priorisation portefeuille 0,52***
Évaluation de portefeuille 0,52***

27. Qu’est-ce qui contribue à la performance
innovatrice, d’après la direction générale?
Actuellement
Performance
innovatrice
Ilya3ans
Maturité GOP 0,41***
Nomination d’un sponsor 0,22**
Gouvernance 0,35***
Climat organisationnel appuie innovation 0,20*
Culture proactive 0,14n.s.
Flexibilité informelle 0,16*
Portefeuille p.c.q. compétitivité 0,37***
Portefeuille p.c.q. efficience 0,36***

28. Orientations stratégiques des organisations
Il y a 3 ans Actuellement Différence
significative
Prospecteur 3,38 (0,92) 3,92 (0,74) ***
Analyseur 2,64 (0,95) 3,00 (1,00) ***
Proactif 3,23 (0,89) 3,75 (0,76) ***
Il y a 3 ans
Le proactif est fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité de la GP
Le prospecteur est aussi fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité
de la GP quoique un peu moins
Actuellement
Très peu de variation
Stratégies passée vs. Performances actuelles = les liens se placent à un niveau
légèrement inférieur

29. Orientations stratégiques
des organisations et GOP
Maturité Gouvernance Sponsor PMO gère PMO conseille Port-formel Port-sélection Port-évaluation
Stratégie: prospecteur 0,33*** 0,26** 0,21* 0,32* 0,45** 0,31*** 0,37*** 0,45***
Stratégie: proactif 0,50*** 0,40*** 0,25** 0,50** 0,72*** 0,46*** 0,47*** 0,54***
Stratégie: analyseur 0,56*** 0,40*** 0,13n.s. 0,27n.s. 0,67*** 0,50*** 0,46*** 0,66***

30. Conclusions
• Entre il y a 3 ans et actuellement, une évolution
presque toujours positive
• La gestion organisationnelle de projet est en
relation forte avec la performance innovatrice de
l’organisation et l’efficacité des projets
• La relation forte entre les orientations
stratégiques et la GOP laisse supposer que
celle-ci bénéficie d’une gouverne stratégique
claire
• L’analyse différenciée des secteurs financiers et
immobiliers montre l’intérêt de faire des portraits
spécifiques

31. Exemple de grille d’allocation
Force de l’organisation
Potentiel
dumarché
Fort
Élevé
Moyen Faible
Faible
Moyen

32. Autre essai de modèle
Contexte social, économique et technologique et environnemental
Contexte organisationnel
Stratégie
Gouvernance
Design de l’organisation
Processus opérationnels
Stratégie des projets
Gouvernance opérationnelle
Structure (Réseaux intra et inter)
Processus et pratiques
Gestion organisationnelle des projets
Performance
des projets
Performance
de
l’organisation
Changements et sa gestion dans le temps: compétences organisationnelles

33. CdP Gestion organisationnelle
• 9 avril : Practice Guide for Organizational Project Management
(Yvan Petit)
• 28 mai : Présentation des étudiants MGP : Audit de la gestion
organisationnelle de projet dans une organisation
• 11 juin : Atelier de clôture
Autres activités
• Nouvelle communauté de pratique sur la gestion des risques
(atelier 1er mai)
Prochaines activités