Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise et au-delà
•
0 j'aime•360 vues
La crise de la COVID-19 a pour double effet d’accélérer certains changements antérieurs à cet évènement et de créer des ruptures radicales dans nos façons de travailler et de vivre. Ainsi, nous avons été contraints d’adapter nos comportements pour survivre en période de pandémie. Nous devrons les adapter à nouveau à la sortie de cette crise pour retrouver performance et bien-être dans nos vies. Découvrez comment l’agilité comportementale permet de s’adapter dynamiquement aux nombreux bouleversements que nous vivons et que nous allons continuer à vivre au-delà cette crise. Votre conférencier vous fera voyager dans l’univers des comportements agiles en illustrant son propos par des exemples concrets, une petite dose de théorie, le tout accompagné de nombreux échanges pour coller à votre réalité.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise et au-delà
Similaire à Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise et au-delà (20)
Plus de PMI-Montréal
Plus de PMI-Montréal (20)
Dernier
Dernier (18)
Agilité comportementale – Comment adapter ses comportements en temps de crise et au-delà
- 1. AGILITÉ COMPORTEMENTALE Comment adapter ses comportements en temps de crise et au-delà ? Frédéric Moreau, coach agile organisationnel poldigital.com
- 2. Votre conférencier 24 APRIL 2020 2Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 3. Sondage Quels comportements avez- vous changé depuis le début de la crise sanitaire ? 24 APRIL 2020Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 3
- 4. Incertitude subit • Peur • Déni • Inquiétude • Résignation • Agilité 24 APRIL 2020Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 4 Essentiel choisit • Sécurité • Bien-être • Sens • Entraide • Focus Distanciation nécessaire • Protection • Isolement • Méfiance • Lassitude • Tristesse
- 5. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 100% V.I.C.A. Dans le chaos notre priorité est de stabiliser le système par de nouvelles pratiques que l’on doit vite inventer. Les décisions tendent à être centralisées. Dans la complexité notre priorité est de trouver du succès par l’émergence de solutions issues d’un groupe confronté au problème. Les décisions se décentralisent. Une réalité encore entre chaos et complexité 24 APRIL 2020 5 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 6. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 6 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 6
- 7. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 7 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 7 1. Gérer la crise
- 8. 24 APRIL 2020 8 Source : Gouvernement du Québec Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 8
- 9. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 9 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 9 1. Gérer la crise 2. Gérer le déconfinement
- 10. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 10 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 10 1. Gérer la crise 2. Gérer le déconfinement 3. Gérer la reprise
- 11. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Simple Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 11 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 11 1. Gérer la crise 2. Gérer le déconfinement 3. Gérer la reprise 4. Gérer la nouvelle norme
- 12. Complexe Cause et effet connus rétrospectivement, ne se répètent pas ou rarement Pratiques par émergence (sonder – ressentir - répondre) Compliqué Cause et effet séparés dans le temps et l'espace, répétable Bonnes pratiques (ressentir – analyser – répondre) Chaotique Presque impossible de relier les causes et les effets entre eux Nouvelles pratiques (agir – ressentir – répondre) Évident Cause et effet connus, prédictible et répétable Meilleures pratiques (ressentir – catégoriser – répondre) Désordre 24 APRIL 2020 12 Modèle Cynefin Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 APRIL 2020 12
- 13. LES COMPORTEMENTS 24 APRIL 2020 13Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 14. Comportements : portion visible de la culture 24 APRIL 2020 14Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital Comportements Facteurs externes Facteurs internes Au travail, à la maison, dans la société Obligations et pressions sociales, organisationnelles, économiques, politiques, technologiques, psychologiques Croyances, valeurs et préférences ancrés en nous, qui résultent de notre état de conscience, de notre histoire et de nos traits de personnalité
- 15. 24 APRIL 2020 15 Comportements attendus Culture normalisée Recherche de stabilité et de conformité Comportements adaptés Culture d’agilité Recherche d’alignement avec un contexte turbulent Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 16. Comportements attendus en environnement complexe ou chaotique • Vision Besoin d’être engagé sur le sens, la raison d’être de l’action. Une organisation doit trouver son étoile du nord et le faire savoir. • Compréhension Besoin de clarté sur la nature du phénomène, bien comprendre ses caractéristiques et principes de fonctionnement. Sonder un groupe varié et confronter différents points de vue. • Courage Prendre des décisions courageuses, qui comportent des risques, et qui ne sont pas toujours populaires. • Adaptabilité Les changements rapides et soudains nécessitent une grande capacité d’adaptation. Les plans à long terme, les croyances ancrés et les structures rigides ne survivent pas à une réalité turbulente. Source : Bill George, professeur à la Harvard Business School, leadership VUCA 2.0 24 APRIL 2020 16Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 17. AGILITÉ COMPORTEMENTALE 24 APRIL 2020 17Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 18. Une discipline pratiquée depuis 2010 dans les grandes organisations 24 APRIL 2020 18Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 19. La performance expliquée par des comportements d’adaptation 24 APRIL 2020 19Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 20. Modèle Agile Profile d’agilité comportementale 24 APRIL 2020 20Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital Agir avec intuition et pertinence Planifier et prévoir ANTICIPATION Écouter et s’entraider Coordonner et fluidifier COOPÉRATION Agir avec ouverture au changement Mobiliser et engager INNOVATION Suractivé Sous-activé Modèle Agile Profile, Agil’OA
- 21. EXEMPLES 24 APRIL 2020 21Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 22. Séquence 1 Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 22
- 23. Exemple d’activation – séquence Formule 1 Agir avec intuition et pertinence Planifier et prévoir Écouter et s’entraider Suractivé Sous-activé ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION Agir avec ouverture au changement Mobiliser et engager Coordonner et fluidifier Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 23
- 24. Séquence 2 Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 24
- 25. Exemple d’activation – séquence Apollo 13 Agir avec intuition et pertinence Planifier et prévoir Écouter et s’entraider Coordonner et fluidifier Mobiliser et engager Suractivé Sous-activé ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION Agir avec ouverture au changement Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 25
- 26. Exemple d’activation PME paragouvernementale au Québec Enjeux de priorisation des produits sur lesquels investir Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 26
- 27. Situation identifiée en cours d’atelier La direction a repris la main sur le projet, ce qui a démobilisé l’équipe Planifier et prévoir Suractivé Sous-activé ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION Agir avec intuition et pertinence Écouter et s’entraider Coordonner et fluidifier Mobiliser et engager Agir avec ouverture au changement Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 27
- 28. Solution mise en œuvre après analyse des écarts Suractivé Sous-activé ANTICIPATION COOPÉRATION INNOVATION Communication du CODIR à l’équipe sur la décision de leur redonner le projet Préparation et organisation d’un atelier avec l’équipe pour repartir le projet sur des bases solides Planifier et prévoirAgir avec intuition et pertinence Écouter et s’entraider Coordonner et fluidifier Agir avec ouverture au changement Mobiliser et engager Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 28
- 29. Bibliographie • Le Manager Agile, Jérôme Barrand, 3e édition, 2017 • Leadership Agility, Stephen A. Josephs and William B. Joiner, 2006 • Team of Teams, General Stanley McChrystal and Tantum Collins, 2015 • The Age of Agile, Stephen Denning, 2018 • Turn the ship around, L. David Marquet, 2013 • Beyond Budgeting, Jeremy Hope and Robin Fraser, 2003 • Reinventing organizations, Frederic Laloux, 2014 • Organizational culture and leadership, Schein, Edgar H.; Jossey-Bass 2010 • Holacracy, Brian Robertson, 2015 • https://www.forbes.com/sites/hbsworkingkno wledge/2017/02/17/vuca-2-0-a-strategy-for- steady-leadership-in-an-unsteady- world/#661943a913d8 • Antifragile, Nassim Taleb, 2012 • https://hbr.org/2020/04/how-to-persuade- people-to-change-their-behavior Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital 24 April 2020 29
- 30. PÉRIODE D’ÉCHANGE 24 APRIL 2020 30Agilité comportementale en période de crise et au-delà – Frédéric Moreau, POL Digital
- 31. MERCI FRÉDÉRIC MOREAU COACH AGILE ORGANISATIONNEL Frederic.moreau@poldigital.com 514 503-3357
- 32. CODE PDU : C019X66RTA 1. DASHBOARD PMI GLOBAL 2. REPORT PDUS 3. PDU CLAIM CODE