SlideShare une entreprise Scribd logo
UNIVERSITE IBN ZOHR
Faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et
Sociales, Agadir
Exposé sous thème :
Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios
Sociaux et leur impact sur la performance
de la Fonction RH
Réalisé par :
M. BOUYA Mohamed
M. ZIRARI Abdellatif
Encadré par :
Dr. JIDOUR Mohamed
Matière : Gestion des Ressources Humaines
Plan de l’exposéPlan de l’exposé
IntroductionIntroduction
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?
2) Processus d’élaboration d’un indicateur2) Processus d’élaboration d’un indicateur
3) L’exploitation des ratios et leurs limites3) L’exploitation des ratios et leurs limites
4) Les graphiques4) Les graphiques
5) La pyramide des âges5) La pyramide des âges
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
1) Définition1) Définition
2) Les objectifs2) Les objectifs
3) Le contenu3) Le contenu
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
Plan de l’exposéPlan de l’exposé
Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxChapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux
1) Définition1) Définition
2) Objéctifs2) Objéctifs
3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
5) Exemple de tableaux de bord5) Exemple de tableaux de bord
Chapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonctionChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction
ressources humainesressources humaines
1) L’impact des outils de pilotage sur la1) L’impact des outils de pilotage sur la
performance de la fonction RHperformance de la fonction RH
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH2) Points de vue des praticiens du domaine des RH
ConclusionConclusion
RéférencesRéférences
IntroductionIntroduction
En ressources humaines comme dans lesEn ressources humaines comme dans les
autres domaines, la qualité des décisions estautres domaines, la qualité des décisions est
dépendante de la qualité des informationsdépendante de la qualité des informations
détenues en amont. Pour construire unedétenues en amont. Pour construire une
politique des ressources humaines efficace etpolitique des ressources humaines efficace et
dynamique, il est donc primordial de se doterdynamique, il est donc primordial de se doter
d’un système de pilotage qui est l’agrégationd’un système de pilotage qui est l’agrégation
d’indicateurs qui permet de mieuxd’indicateurs qui permet de mieux
appréhender les phénomènes observés, deappréhender les phénomènes observés, de
dégager et circuler l’information nécessaire àdégager et circuler l’information nécessaire à
la prise de décision.la prise de décision.
IntroductionIntroduction
Suivre lesvariables Détecterdesévolutionssignificatives Anticiperdessituations
IntroductionIntroduction
Pour mettre en place un système dePour mettre en place un système de
pilotage de la fonction ressources humaines,pilotage de la fonction ressources humaines,
il convient de mettre en place des outils deil convient de mettre en place des outils de
pilotage. Pour cela il est nécessaire :pilotage. Pour cela il est nécessaire :
•• d’identifier les principales missionsd’identifier les principales missions
concernées,concernées,
•• de préciser les résultats attendus,de préciser les résultats attendus,
•• de définir les informations et les indicateursde définir les informations et les indicateurs
pertinents nécessaires pour atteindre lespertinents nécessaires pour atteindre les
objectifs.objectifs.
IntroductionIntroduction
=
O u tils d ’in fo rm a tio n et d e co n certa tio n
Les ta b lea u x d e b o rd
=
O u til d e p ilo ta g e et d ’a id e à la d écisio n
M o d élisa tio n
=
O u til d e p ro jectio n
B ila n S o c ia l
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
1)1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Un indicateur est un instrument de mesure etUn indicateur est un instrument de mesure et
d’analyse qui permet de suivre l’évolution d’uned’analyse qui permet de suivre l’évolution d’une
situation. Il fournit une information chiffrée etsituation. Il fournit une information chiffrée et
objective visant à mesurer une variable. Sonobjective visant à mesurer une variable. Son
caractère purement informatif et comptable estcaractère purement informatif et comptable est
primordial et constitue le préalable nécessaire àprimordial et constitue le préalable nécessaire à
toute analyse ultérieure.toute analyse ultérieure.
Un indicateur peut être nominal (chiffresUn indicateur peut être nominal (chiffres
absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
2) Processus d’élaboration d’un indicateur2) Processus d’élaboration d’un indicateur
 Définir le périmètre de l’indicateur:Définir le périmètre de l’indicateur:
- Quel en est précisément l’objet ?- Quel en est précisément l’objet ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?- Que cherche-t-on à mesurer ?
- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la
construction d’un indicateur ?construction d’un indicateur ?
- Quelle est la population concernée ?- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
 Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle lesDéfinir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les
résultats sont escomptés :résultats sont escomptés :
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?- Sur quelle durée doit porter l’observation ?
 Définir qui met en place l’indicateur :Définir qui met en place l’indicateur :
- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit
associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
• Les indicateurs doivent être pertinents,Les indicateurs doivent être pertinents,
fidèles et constants, justes et précis. Le choixfidèles et constants, justes et précis. Le choix
se fait avec le destinataire du document ense fait avec le destinataire du document en
fonction de ses missions et responsabilités. Ilfonction de ses missions et responsabilités. Il
est indispensable de mettre en place desest indispensable de mettre en place des
fiches techniques de description desfiches techniques de description des
indicateurs.indicateurs.
• En fonction des besoins des entreprises, desEn fonction des besoins des entreprises, des
indicateurs seront privilégiés à d’autres. Laindicateurs seront privilégiés à d’autres. La
pertinence d’un indicateur prend du sens etpertinence d’un indicateur prend du sens et
de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avecde l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec
d’autres indicateurs.d’autres indicateurs.
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
S t a t u t
F i l i è r e
C a t é g o r i e h i é r a r c h i q u e
A n c i e n n e t é
 g e
S e x e
C o n c o u r s e t e x a m e n s
p r o f e s s i o n n e l s
F o r m a t i o n
C a d r e d ’ e m p l o i s
G r a d e
R é m u n é r a t i o n e t c h a r g e s
A c t i o n s o c i a l e
T e m p s d e t r a v a i l
A b s e n t é i s m e
M é t i e r
EMPLOYE
Lesdifférentesvariablesqui contourent unemployé
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
Il est nécessaire lors de l’élaboration d’unIl est nécessaire lors de l’élaboration d’un
indicateur de s’interroger sur le choix duindicateur de s’interroger sur le choix du
numérateur (périmètre du phénomène)numérateur (périmètre du phénomène)
mais surtout sur celui du dénominateurmais surtout sur celui du dénominateur
(population soumise à l’événement).(population soumise à l’événement).
Il faut s’interroger sur le paramètre qui vaIl faut s’interroger sur le paramètre qui va
donner du sens à la variable. Il peut êtredonner du sens à la variable. Il peut être
important de la décliner par sexe, age,important de la décliner par sexe, age,
statut (variables explicatives).statut (variables explicatives).
 Exemple de choix d’indicateurExemple de choix d’indicateur
Problème ou besoinProblème ou besoin Moyen d’actionMoyen d’action Indicateur ou ratioIndicateur ou ratio
- Masse salariale élevée- Masse salariale élevée
- Calculs de paie erronés- Calculs de paie erronés
- Rémunération au mérite- Rémunération au mérite
- Régression de la prime- Régression de la prime
d’anciennetéd’ancienneté
- Diminution des- Diminution des
automatismes d’avancementautomatismes d’avancement
- Recours aux contrats- Recours aux contrats
aidés(qualification,aidés(qualification,
adaptation, temps partiel)adaptation, temps partiel)
- Formation aux techniques- Formation aux techniques
de calcul de paiede calcul de paie
- Optimisation de l’outil- Optimisation de l’outil
informatiqueinformatique
- Calendrier des opérations- Calendrier des opérations
de paiede paie
- Communication organisée- Communication organisée
avec les responsablesavec les responsables
opérationnels, comptabilitéopérationnels, comptabilité
et informatique.et informatique.
- Montant de l’ancienneté /- Montant de l’ancienneté /
Masse salariale totaleMasse salariale totale
- Nombre promotions (par- Nombre promotions (par
service) / Effectifservice) / Effectif
- Nombre de contrats- Nombre de contrats
aidés / Effectif totalaidés / Effectif total
- Montant des charges- Montant des charges
économisées / Montant totaléconomisées / Montant total
des charges soacialesdes charges soaciales
- Nombre des réclamations- Nombre des réclamations
- Nombre de paies fausses /- Nombre de paies fausses /
Nombre total de paiesNombre total de paies
-Nombre de fois ou la paie-Nombre de fois ou la paie
est sortie avec retardest sortie avec retard
-Nombre de retards dans le-Nombre de retards dans le
paiement des chargespaiement des charges
socialessociales
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
3) Les graphiques3) Les graphiques
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et dePour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de
pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation dupourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du
phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou unephénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou une
répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliserrépartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser
les graphiques.les graphiques.
 Les graphiques présentent plusieurs intérêts :Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
•• La concisionLa concision
•• La rapidité de perceptionLa rapidité de perception
•• Une vue d’ensemble d’une situationUne vue d’ensemble d’une situation
•• La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.
 On retient deux types de graphiques :On retient deux types de graphiques :
•• Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent lesLes graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent les
évolutions dans le temps d’un phénomène.évolutions dans le temps d’un phénomène.
ExEx. évolution des effectifs, évolution des absences…. évolution des effectifs, évolution des absences…
•• Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent,Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent,
à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.
Ex.Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absencesRépartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences
dans l’année (maladie, accident du travail…).dans l’année (maladie, accident du travail…).
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
3) La pyram ide des âges :3) La pyram ide des âges :
• La pyram ide des âges représente la répartitionLa pyram ide des âges représente la répartition
sexe et âge de la population à un instant donnsexe et âge de la population à un instant donn
• Elle est constituée de deux histogram m es, unElle est constituée de deux histogram m es, un
chaque sexe (par convention, les hom m es à gachaque sexe (par convention, les hom m es à ga
et les fem m es à droite) où les effectifs sont poet les fem m es à droite) où les effectifs sont po
horizontalem ent et les âges verticalem enthorizontalem ent et les âges verticalem ent..
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
• La pyramide des âges représente uneLa pyramide des âges représente une
photographie globale de la répartition parphotographie globale de la répartition par
âge de la population étudiée. Cependant, elleâge de la population étudiée. Cependant, elle
peut masquer des disparités importantes. Parpeut masquer des disparités importantes. Par
exemple, la pyramide des âges de la ville «Z»exemple, la pyramide des âges de la ville «Z»
est une photographie des agents à unest une photographie des agents à un
moment donné. Elle cache des différencesmoment donné. Elle cache des différences
entre cadres d’emplois, certains étant plusentre cadres d’emplois, certains étant plus
jeunes que d’autres, par exemple.jeunes que d’autres, par exemple.
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
1) Définition1) Définition
 Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenuMis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu
obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan socialobligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan social
est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vueest un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue
d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditionsd’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions
de travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’annéede travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’année
N, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitativesN, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives
brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent desbrutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent des
modes d’expression multiples :modes d’expression multiples :
-nominal : valeur absolue, nombre d’unités-nominal : valeur absolue, nombre d’unités
-ordinal : classement d’éléments-ordinal : classement d’éléments
-statistiques : moyennes, médianes…-statistiques : moyennes, médianes…
-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques
-binaire : oui/non-binaire : oui/non
 Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. CetteLe mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette
abondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateurabondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateur
de privilégier l’information brute considérée comme plus proche dede privilégier l’information brute considérée comme plus proche de
l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse dul’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse du
bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait àbilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à
l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social quil’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui
est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
2) Les objectifs2) Les objectifs
• Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre,Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre,
permet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussipermet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussi
de voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte desde voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte des
réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
• C’est un outil :C’est un outil :
de management qui permet :de management qui permet :
•• d'observer, d’étudier le personnel,d'observer, d’étudier le personnel,
•• de suivre les évolutions,de suivre les évolutions,
•• de fixer des objectifs et de s’y tenir,de fixer des objectifs et de s’y tenir,
•• de stimuler le dialogue avec les partenaires.de stimuler le dialogue avec les partenaires.
de planification :de planification :
•• Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permetOutil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet
d’élaborer.d’élaborer.
•• Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle desOutil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des
effectifs.effectifs.
•• Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
d’information :d’information :
•• Photographie à un instant T : il regroupe en un documentPhotographie à un instant T : il regroupe en un document
unique, les principales données chiffrées.unique, les principales données chiffrées.
•• Outil de connaissance sociale de l’entreprise :Outil de connaissance sociale de l’entreprise :
il permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques duil permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques du
personnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifspersonnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifs
au dialogue social.au dialogue social.
•• Elaboration des indicateurs communs, apportant uneElaboration des indicateurs communs, apportant une
homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel ethomogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et
d'analyser ses caractéristiques.d'analyser ses caractéristiques.
•• Vecteur d'information du personnel sur la structure dansVecteur d'information du personnel sur la structure dans
laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à deslaquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des
comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la basecomparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base
d'indicateurs identiquesd'indicateurs identiques
de concertation :de concertation :
•• Stimule le dialogue social avec les représentants du personnelStimule le dialogue social avec les représentants du personnel
sur la base de données claires, objectives et comparables danssur la base de données claires, objectives et comparables dans
le temps.le temps.
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
3) Le contenu3) Le contenu
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnelLe bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnel
de l’entreprise qui sont :de l’entreprise qui sont :
Les emplois :Les emplois :
•• emplois permanentsemplois permanents
•• détail des emplois permanentsdétail des emplois permanents
•• emplois en équivalent temps pleinemplois en équivalent temps plein
•• évolution des emploisévolution des emplois
Les effectifs :Les effectifs :
•• Personnel permanentPersonnel permanent
•• Personnel permanent en équivalent tempsPersonnel permanent en équivalent temps
pleinplein
•• Autres personnels non permanentsAutres personnels non permanents
•• Autres personnels gérésAutres personnels gérés
•• Effectif suivant le statutEffectif suivant le statut
•• Effectif par filièreEffectif par filière
•• Effectif par catégorie hiérarchiqueEffectif par catégorie hiérarchique
•• Effectif par service, par directionEffectif par service, par direction
•• Âge de l’effectifÂge de l’effectif
•• Âge par statut et par cadre d’emploisÂge par statut et par cadre d’emplois
•• Ancienneté dans l’entrepriseAncienneté dans l’entreprise
•• Taux d’encadrementTaux d’encadrement
•• Effectif exerçant un encadrement parEffectif exerçant un encadrement par
catégoriecatégorie
•• Effectif à temps non completEffectif à temps non complet
•• Effectif à temps partielEffectif à temps partiel
•• Effectif par lieu de résidenceEffectif par lieu de résidence
Les flux :Les flux :
•• Entrées et sortiesEntrées et sorties
•• Taux de recrutementTaux de recrutement
•• Taux de sortieTaux de sortie
•• Taux de rotationTaux de rotation
•• Taux de remplacementTaux de remplacement
•• Projection de départs en retraiteProjection de départs en retraite
Les recrutements et les carrières :Les recrutements et les carrières :
•• RecrutementRecrutement
•• Situation antérieure des employésSituation antérieure des employés
recrutésrecrutés
•• Recrutement sur emploi nouveauRecrutement sur emploi nouveau
ou vacantou vacant
•• Modalités de recrutementModalités de recrutement
•• Mobilité interneMobilité interne
•• Avancement de grade et promotionAvancement de grade et promotion
•• Agents au dernier échelonAgents au dernier échelon
•• Mode de promotionMode de promotion
Les travailleurs handicapés :Les travailleurs handicapés :
•• Taux de travailleurs handicapésTaux de travailleurs handicapés
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
3) Le contenu3) Le contenu
Temps de travail et absence :Temps de travail et absence :
•• Nombre de jours travaillés dans l’annéeNombre de jours travaillés dans l’année
•• Cycle de travailCycle de travail
•• Maladie ordinaireMaladie ordinaire
•• Taux d’absence pour maladie de courteTaux d’absence pour maladie de courte
duréedurée
•• Répartition des absencesRépartition des absences
•• Durée des arrêts de travailDurée des arrêts de travail
•• Congés longue maladie et maladie deCongés longue maladie et maladie de
longue duréelongue durée
•• Autres absencesAutres absences
•• Coût des absencesCoût des absences
Rémunération :Rémunération :
•• Rémunération nette moyenneRémunération nette moyenne
•• Part des primes dans la rémunérationPart des primes dans la rémunération
Masse salariale et budget dansMasse salariale et budget dans
l’entreprise :l’entreprise :
•• Masse salariale bruteMasse salariale brute
•• Masse salariale netteMasse salariale nette
•• Part de la masse salariale dans le budgetPart de la masse salariale dans le budget
de fonctionnementde fonctionnement
•• Evolution comparée dépenses deEvolution comparée dépenses de
personnel/autres dépenses depersonnel/autres dépenses de
fonctionnementfonctionnement
•• Coût moyen par emploi permanentCoût moyen par emploi permanent
Conditions de travail :Conditions de travail :
•• Organisation du temps de travailOrganisation du temps de travail
•• Surveillance médicale du personnelSurveillance médicale du personnel
Conditions d’hygiène et de sécurité :Conditions d’hygiène et de sécurité :
•• Accidents du travailAccidents du travail
•• Maladie professionnelleMaladie professionnelle
•• Taux de fréquence et de gravitéTaux de fréquence et de gravité
•• Accidents par cadre d’emploisAccidents par cadre d’emplois
•• Coûts financiers des accidentsCoûts financiers des accidents
•• Hygiène et prévention des risquesHygiène et prévention des risques
professionnelsprofessionnels
•• Personnel chargé de la sécuritéPersonnel chargé de la sécurité
Formation :Formation :
•• Niveau de qualificationNiveau de qualification
•• Types de formations suivies dans l’annéeTypes de formations suivies dans l’année
•• Organisme dispensateur de formateurOrganisme dispensateur de formateur
•• Taux de présence en formationTaux de présence en formation
•• Nombre d’employés bénéficiaires d’auNombre d’employés bénéficiaires d’au
moins une formationmoins une formation
•• Durée moyenne par action de formationDurée moyenne par action de formation
•• Durée moyenne par agent en formationDurée moyenne par agent en formation
•• Demandes non réaliséesDemandes non réalisées
•• Plan de formationPlan de formation
•• Coût de la formationCoût de la formation
Relations professionnelles :Relations professionnelles :
•• Organes paritairesOrganes paritaires
•• Moyens mis à disposition desMoyens mis à disposition des
représentants du personnelreprésentants du personnel
•• Conflits sociauxConflits sociaux
•• Avantages sociauxAvantages sociaux
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan àL’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à
tous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de servicetous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de service
et la direction des ressources humaines permettent de dégager leset la direction des ressources humaines permettent de dégager les
priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer despriorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des
messages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressourcesmessages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressources
humaines a une vision plus précise de la population gérée.humaines a une vision plus précise de la population gérée.
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grandOutil de communication, il est important de le diffuser au plus grand
nombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informationsnombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informations
clés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan socialclés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social
auprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, lesauprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, les
salariés et les actionnaires des entreprises constituées sous formesalariés et les actionnaires des entreprises constituées sous forme
de société par actions.de société par actions.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir lePour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le
segmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activitésegmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activité
et leur comparaison transforme le bilan social en un outiet leur comparaison transforme le bilan social en un outi
dynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents estdynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est
fondamental.fondamental.
Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui sesLe bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses
propres limites : l’agrégation des données rend parfoispropres limites : l’agrégation des données rend parfois
malaisée leur interprétation. Les gestionnaires desmalaisée leur interprétation. Les gestionnaires des
ressources humaines sont très vite conduits à analyser ceressources humaines sont très vite conduits à analyser ce
taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.
Le bilan social ne résout aucun problème : il guide lesLe bilan social ne résout aucun problème : il guide les
responsables dans la formulation des bonnes questions ouresponsables dans la formulation des bonnes questions ou
dans le repérage des manques du système d’information.dans le repérage des manques du système d’information.
Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bordLe bilan social peut être considéré comme un tableau de bord
spécifique dont le principal objectif est la communication etspécifique dont le principal objectif est la communication et
le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présentle dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent
compte tenu du nombre important d’informations. Le bilancompte tenu du nombre important d’informations. Le bilan
social peut constituer une bonne base de départ pour lasocial peut constituer une bonne base de départ pour la
constitution ultérieure de tableaux de bord.constitution ultérieure de tableaux de bord.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
Le bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peuLe bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peu
être un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord socêtre un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord soc
nécessaire.nécessaire.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
1) Définition1) Définition
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décisionLe tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision
àà
destination des responsables, mettant en évidence des écartsdestination des responsables, mettant en évidence des écarts
entre uneentre une
situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la misesituation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise
enen
place de solutions par les responsables.place de solutions par les responsables.
Le tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, uneLe tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une
série desérie de
données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actionsdonnées stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions
entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.
C’est un ensemble d’indicateurs choisi pourC’est un ensemble d’indicateurs choisi pour rendre compterendre compte etet
suivresuivre
une situation.une situation.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
On constate deux grandes familles de tableaux de bordOn constate deux grandes familles de tableaux de bord
::
•• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle :Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sontils sont
les plus utilisés dans la fonction ressources humainesles plus utilisés dans la fonction ressources humaines
où le mois est le cycle le plus significatif deoù le mois est le cycle le plus significatif de
l’organisation (cycle de paie notamment).l’organisation (cycle de paie notamment).
•• Les tableaux de bord à fréquence annuelle :Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ilsils
concernent principalement les niveaux duconcernent principalement les niveaux du
managementmanagement
stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifsstratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
prévisionnels à plus long terme.prévisionnels à plus long terme.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
2) Objectifs2) Objectifs
C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :
• PiloterPiloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet: le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet
d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est uned’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une
représentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsireprésentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsi
mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sontmieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont
assignés.assignés.
• AnimerAnimer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion: La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion
pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un mêmepour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même
service ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, etservice ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et
surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens àsurtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à
l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.
• OrganiserOrganiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de: par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur lesperformance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action quidomaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui
vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleurevont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
combinaison des ressources techniques et humaines.combinaison des ressources techniques et humaines.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fairLe Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fair
point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écartspoint, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écarts
éventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoiréventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoir
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu
 La réalisation d’un tableau de bord nécessite uneLa réalisation d’un tableau de bord nécessite une
volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, ilvolonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il
est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
•• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et surLa rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur
qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi dequi porte l’analyse. Exemple pour le suivi de
l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quellel’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle
partie du personnel)partie du personnel)
•• L’objectif doit comporter des verbes d’actionL’objectif doit comporter des verbes d’action
mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)
•• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffreFaire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre
de l’action à mener (diminuer de x % ; …)de l’action à mener (diminuer de x % ; …)
•• La dernière précision concerne la durée de l’actionLa dernière précision concerne la durée de l’action
engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu
 La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs queLa mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que
quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’unequantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’une
attention soutenue.attention soutenue.
•• Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis.Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis.
Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction deLe choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de
ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre enses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en
place des fiches techniques de description des indicateurs.place des fiches techniques de description des indicateurs.
•• Les tableaux ne doivent comporter que des informationsLes tableaux ne doivent comporter que des informations
nécessaires à la compréhension et à l’action : les commentairesnécessaires à la compréhension et à l’action : les commentaires
doivent être le plus succinct possible.doivent être le plus succinct possible.
•• Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance.Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance.
L’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonctionL’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonction
d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et ded’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de
clignotants .clignotants .
•• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans laIl est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la
présentationprésentation
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu
 La diffusion du tableau de bord constitue la dernièreLa diffusion du tableau de bord constitue la dernière
étape :étape :
•• Adapter les tableaux de bord sociaux à leursAdapter les tableaux de bord sociaux à leurs
destinataires.destinataires.
•• Déterminer les destinataires : direction générale,Déterminer les destinataires : direction générale,
directeurs et chefs de service, direction des ressourcesdirecteurs et chefs de service, direction des ressources
humaines.humaines.
•• Choisir une périodicité de production des tableaux deChoisir une périodicité de production des tableaux de
bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussibord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi
en fonction de la périodicité de production duen fonction de la périodicité de production du
document.document.
•• Diffuser le document à la période prévue.Diffuser le document à la période prévue.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
 Les limites :Les limites :
Le tableau de bord n’est pas :Le tableau de bord n’est pas :
un outil de sanctionun outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif: le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif
au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage desau service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des
réflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Prisréflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Pris
dans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiquesdans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques
perverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des tracesperverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des traces
indélébiles !indélébiles !
un outil figéun outil figé : une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts: une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts
et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence deset vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence des
indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte.indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte.
un outil neutreun outil neutre : le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de: le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de
réalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix duréalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix du
responsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à unresponsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à un
instant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau deinstant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau de
bord totalement rationnel !bord totalement rationnel !
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
 A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soitA quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit
efficace ?efficace ?
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeursIl convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs
reconnues comme normales en fonction des objectifs àreconnues comme normales en fonction des objectifs à
atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeuratteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.
Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. IlUn tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il
doit permettre de réfléchir en commun à lamise en placedoit permettre de réfléchir en commun à lamise en place
d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à desd’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des
actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau deactions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de
bord, le choix de l’action correctrice découle du constat debord, le choix de l’action correctrice découle du constat de
l’anomalie.l’anomalie.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
5) Exemple de tableaux de bord (5) Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilité interneExemple de la mobilité interne):):
 Constat :Constat :
•• implication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes deimplication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes de
démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).
•• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
•• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passeles besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe
àà
22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.
 Recommandation :Recommandation :
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences estFace à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est
fort.fort.
Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérirLe développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérir
desdes
compétences et d’intégrer un environnement nouveau.compétences et d’intégrer un environnement nouveau.
Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre laElle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la
démobilisationdémobilisation
et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement enet l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en
interne.interne.
 Objectif :Objectif :
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
5) Exem ple de tableaux de bord :5) Exem ple de tableaux de bord :
 Tableaux de bord :Tableaux de bord :
T a u x d e m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s v ia m o b ilit é 2 / 2 0 5 3 / 2 1 2 6 / 2 0 9
in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e m o y e n d ’a g e n t s p e r m a n e n t s )
P a r t d u r e c r u t e m e n t v ia m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s 2 / 1 3 3 / 1 7 6 / 2 2
v ia m o b ilit é in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s t o t a l
d a n s l’a n n é e )
N o m b r e d ’a g e n t s m o b ile s Ta u x d e m o b ilit é d a n s la c a t é g o r ie *
A 1 1 / 3 0
B d e v e n u s A 0
1 / 5 6
B 1
C d e v e n u s B 3
4 / 1 2 3
C 1
Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord
SociauxSociaux
 Décision aux regards des indicateurs :Décision aux regards des indicateurs :
Pérenniser le processus. Renforcer laPérenniser le processus. Renforcer la
m obilité desm obilité des
catégories B.catégories B.
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
 La performance est la combinaison de :La performance est la combinaison de :
L’engagement des managers et collaborateurs :L’engagement des managers et collaborateurs : Mettre son énergie et ses compétences,Mettre son énergie et ses compétences,
avecavec
plaisir, au service des objectifs de son organisationplaisir, au service des objectifs de son organisation
La compétences des managers et collaborateurs :La compétences des managers et collaborateurs : Maîtriser les exigences des diversesMaîtriser les exigences des diverses
fonctionsfonctions
de manière à fournir des prestations de qualité aux clientsde manière à fournir des prestations de qualité aux clients
 La fonction RH peut apporter la valeur :La fonction RH peut apporter la valeur :
En contribuant au développement du leadership :En contribuant au développement du leadership :
–– Ce sont eux qui portent le management des RHCe sont eux qui portent le management des RH
–– Leur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans leLeur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans le
terrainterrain
En mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processusEn mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processus
et outils performants :et outils performants :
–– Pour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi àPour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi à
l’identification des écarts de compétencesl’identification des écarts de compétences
–– Pour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflitsPour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflits
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
 Pour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôlesPour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôles
clés :clés :
Rôles opérationnels:Rôles opérationnels:
–– Excellence administrativeExcellence administrative
–– Gestion et dynamisation des talentsGestion et dynamisation des talents
Rôles stratégiques:Rôles stratégiques:
–– Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences;Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences;
alignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risquesalignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risques
humains; valorisation des potentiels; adaptation des processushumains; valorisation des potentiels; adaptation des processus
organisationnels; …organisationnels; …
–– Gestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotageGestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotage
du changementdu changement
 Dans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) seDans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) se
révèle particulièrement puissant :révèle particulièrement puissant :
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
Vers un tableau de bord RH stratégique
Au niveau de
la fonction RH:
Processus
Résultats
stratégiques
(confiance,
engagement,
etc.)
Résultats
opérationnels
(Productivité,
efficacité,
etc.)
Indicateurs
opérationnels
Perform. RH
Indicateurs
stratégiques
Engagement
ANTICIPATIONANTICIPATION
Au niveau
global
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :
On exposera cette section à travers des éléments desOn exposera cette section à travers des éléments des
résultats d’entretiens avec des responsables de Ressoucesrésultats d’entretiens avec des responsables de Ressouces
Humaines de certaines entreprises françaises :Humaines de certaines entreprises françaises :
Entrevue 1 :Entrevue 1 : Compte rendu de la réunion du jeudi 2 novembreCompte rendu de la réunion du jeudi 2 novembre
2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries
Distilleries des Hauts de France »Distilleries des Hauts de France »
Entrevue 2 :Entrevue 2 : Compte-rendu d’interview : Rencontre avecCompte-rendu d’interview : Rencontre avec
Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources HumainesMonsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines
au sein D’AGAPES, Société de Restauration.au sein D’AGAPES, Société de Restauration.
Entrevue 3 :Entrevue 3 : COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC MmeCOMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC Mme
Martine Codron Responsable du service de droit du travailMartine Codron Responsable du service de droit du travail
d’Entreprises et Citésd’Entreprises et Cités
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
Synthèse :Synthèse :
L’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives àL’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives à
synthétiser :synthétiser :
a.a. Le bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières etLe bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières et
sa préparation s’est largement automatisée.sa préparation s’est largement automatisée.
b.b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté uneEn ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté une
très faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totaletrès faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totale
de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel.de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel.
90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour
après diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absenceaprès diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absence
de décision qui en découle.de décision qui en découle.
c.c. Un seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : leUn seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : le
chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cettechapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette
information n’est pas disponible par ailleurs.information n’est pas disponible par ailleurs.
d.d. Les indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisionsLes indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisions
stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social.stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social.
Leur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moinsLeur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins
une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)
Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RHla fonction RH
e.e. Pour aller rechercher un chiffre, une évolution, lePour aller rechercher un chiffre, une évolution, le
DRH préfère se référencer à des tableaux de bordsDRH préfère se référencer à des tableaux de bords
plutôt qu’au bilan social qui ne donne pas uneplutôt qu’au bilan social qui ne donne pas une
analyse assez fine pour pouvoir en extraire uneanalyse assez fine pour pouvoir en extraire une
réelle utilité.réelle utilité.
f.f. Les tableaux de bord se situent dans une logiqueLes tableaux de bord se situent dans une logique
de stratégie d’entreprise (vision futuriste) alorsde stratégie d’entreprise (vision futuriste) alors
que le bilan social ne fait que constater l’année Nque le bilan social ne fait que constater l’année N
(aucune perspective sur l’avenir)(aucune perspective sur l’avenir)
Ainsi, il est frappant de constater que le bilan socialAinsi, il est frappant de constater que le bilan social
ne joue jamais cette fonction d’aide au pilotage nine joue jamais cette fonction d’aide au pilotage ni
n’alimente les indicateurs de pilotage social.n’alimente les indicateurs de pilotage social.
ConclusionConclusion
• L’ évolution générale des modèles managériauxL’ évolution générale des modèles managériaux
considèrent que les ressources humaines, à traversconsidèrent que les ressources humaines, à travers
leurs compétences, leurs savoirs, constituent desleurs compétences, leurs savoirs, constituent des
ressources clés de l'entreprise, créatrices de valeurressources clés de l'entreprise, créatrices de valeur
et d'avantage concurrentiel. Le modèle deset d'avantage concurrentiel. Le modèle des balancedbalanced
scorecardsscorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne de, initié par Kaplan et Norton témoigne de
cette évolution du contrôle de gestion, dans lacette évolution du contrôle de gestion, dans la
mesure où les variables RH se voient attribuer lemesure où les variables RH se voient attribuer le
rôle de "rôle de "driverdriver" de performance dans la carte" de performance dans la carte
stratégique de l'entreprisestratégique de l'entreprise
• Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'huiEnfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui
un terrain d'application particulièrement prometteurun terrain d'application particulièrement prometteur
à travers les systèmes de reporting et de pilotage deà travers les systèmes de reporting et de pilotage de
la responsabilité sociale de l'entreprise et dula responsabilité sociale de l'entreprise et du
développement durable.développement durable.
RéférencesRéférences
- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : "- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bordBilan social et tableaux de bord
: des outils de pilotage au service des ressources humaines: des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION «" in COLLECTION «
Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France.Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France.
- BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C.- BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C.
(2001) : "(2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleureLe bilan social : une meilleure information pour une meilleure
utilisationutilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et
technologies de Lille.technologies de Lille.
- BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord- BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord
social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès.social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès.
- IMBERT, J. (2007) : "- IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre etLes tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et
évaluer le système de pilotageévaluer le système de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES
Editions d'Organisation, France.Editions d'Organisation, France.
- HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie- HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie
d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève.d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève.
- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm
Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH

Contenu connexe

Tendances

Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Carol Lerate
 
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur : www.coursdefsjes.com
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur  : www.coursdefsjes.comOutils de pilotage des rh / Téléchargeable sur  : www.coursdefsjes.com
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur : www.coursdefsjes.com
cours fsjes
 
Cours GRH.ppt
Cours GRH.pptCours GRH.ppt
Cours GRH.ppt
sergeomgba1
 
Le tableau de bord
Le tableau de bord Le tableau de bord
Le tableau de bord
Béatrice BRINET
 
Le tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotageLe tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
Verbinnen Dominique
 
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREP
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREPManagement des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREP
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREPFethi Ferhane
 
10 minutes : Tableaux de bord
10 minutes : Tableaux de bord10 minutes : Tableaux de bord
10 minutes : Tableaux de bord
Converteo
 
Audit social
Audit socialAudit social
Audit social
cekonif
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
moha750516
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Herman KOALA
 
Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)Amine Bennis
 
Changement et leadersip
Changement et leadersipChangement et leadersip
Changement et leadersip
Pascal Thery Formations
 
les tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entrepriseles tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entreprise
sdistasi
 
Le changement par l'exemple
Le changement par l'exempleLe changement par l'exemple
Le changement par l'exemple
Faurie Christophe
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
jamal yasser
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
Saber Ferjani
 
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Intelligence economique
Intelligence economiqueIntelligence economique
Intelligence economique
Michel Bruley
 

Tendances (20)

Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013
 
Présentation gouvernance
Présentation gouvernancePrésentation gouvernance
Présentation gouvernance
 
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur : www.coursdefsjes.com
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur  : www.coursdefsjes.comOutils de pilotage des rh / Téléchargeable sur  : www.coursdefsjes.com
Outils de pilotage des rh / Téléchargeable sur : www.coursdefsjes.com
 
Cours GRH.ppt
Cours GRH.pptCours GRH.ppt
Cours GRH.ppt
 
Conduire le changement
Conduire le changementConduire le changement
Conduire le changement
 
Le tableau de bord
Le tableau de bord Le tableau de bord
Le tableau de bord
 
Le tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotageLe tableau de bord de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
 
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREP
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREPManagement des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREP
Management des ressources humaines : Cas de l'entreprise SOPREP
 
10 minutes : Tableaux de bord
10 minutes : Tableaux de bord10 minutes : Tableaux de bord
10 minutes : Tableaux de bord
 
Audit social
Audit socialAudit social
Audit social
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
 
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entrepriseGestion des ressources humaines dans l’entreprise
Gestion des ressources humaines dans l’entreprise
 
Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)Corrigé exercices (1)
Corrigé exercices (1)
 
Changement et leadersip
Changement et leadersipChangement et leadersip
Changement et leadersip
 
les tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entrepriseles tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entreprise
 
Le changement par l'exemple
Le changement par l'exempleLe changement par l'exemple
Le changement par l'exemple
 
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.comGestion des ressources humaines www.cours-economie.com
Gestion des ressources humaines www.cours-economie.com
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
 
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
METZ COURS 2 Autorité,pouvoir, leadership
 
Intelligence economique
Intelligence economiqueIntelligence economique
Intelligence economique
 

Similaire à Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH

5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf
yagoubi mahmoud
 
9 reporting pilotage_donnees_sociales
9 reporting pilotage_donnees_sociales9 reporting pilotage_donnees_sociales
9 reporting pilotage_donnees_socialesChristelle Ollivier
 
Description d'un bon indicateur de performance
Description d'un bon indicateur de performanceDescription d'un bon indicateur de performance
Description d'un bon indicateur de performance
TSS
 
L'impact ta priorité
L'impact ta prioritéL'impact ta priorité
L'impact ta priorité
EnactusFrance
 
Bilan social trav fin
Bilan social trav finBilan social trav fin
Bilan social trav finBen447
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9
Loic Sarton
 
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
Jean Gariépy
 
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)J'ai besoin de com
 
Mario andrade internal controls and risk management francais
Mario andrade internal controls and risk management francaisMario andrade internal controls and risk management francais
Mario andrade internal controls and risk management francais
icgfmconference
 
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourseLa mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourseSoukaina Maimouni
 
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
azizabhaj
 
1 audit des-emplois
1 audit des-emplois1 audit des-emplois
1 audit des-emploisqarji
 
Seminaire gestion de projet 1
Seminaire gestion de projet 1Seminaire gestion de projet 1
Seminaire gestion de projet 1
choqueti
 
Gouvernance du système d'information et parties prenantes
Gouvernance du système d'information et parties prenantesGouvernance du système d'information et parties prenantes
Gouvernance du système d'information et parties prenantes
Abdeslam Menacere
 
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
jegardbis
 
Aproged 2015 18 mars chantier gouvernance documation v3
Aproged 2015 18 mars   chantier gouvernance documation v3Aproged 2015 18 mars   chantier gouvernance documation v3
Aproged 2015 18 mars chantier gouvernance documation v3
Aproged
 
Rh et sécurité
 Rh et  sécurité  Rh et  sécurité
Rh et sécurité
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Dossier de veille sur la veille m2 revi 2017 - Poledocumentation
Dossier de veille sur la veille   m2 revi 2017 - PoledocumentationDossier de veille sur la veille   m2 revi 2017 - Poledocumentation
Dossier de veille sur la veille m2 revi 2017 - Poledocumentation
PoleDocumentation.fr
 
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
BTC CTB
 
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportementBehaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
Kantar
 

Similaire à Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH (20)

5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf5326baa223aa5.pdf
5326baa223aa5.pdf
 
9 reporting pilotage_donnees_sociales
9 reporting pilotage_donnees_sociales9 reporting pilotage_donnees_sociales
9 reporting pilotage_donnees_sociales
 
Description d'un bon indicateur de performance
Description d'un bon indicateur de performanceDescription d'un bon indicateur de performance
Description d'un bon indicateur de performance
 
L'impact ta priorité
L'impact ta prioritéL'impact ta priorité
L'impact ta priorité
 
Bilan social trav fin
Bilan social trav finBilan social trav fin
Bilan social trav fin
 
Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9Loic sarton seance 9
Loic sarton seance 9
 
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
2004-09-23 Marc Fréchette Estimation des efforts de développement en projet i...
 
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)
"Les clés d'une communication efficace" par Laurence Jados (2011)
 
Mario andrade internal controls and risk management francais
Mario andrade internal controls and risk management francaisMario andrade internal controls and risk management francais
Mario andrade internal controls and risk management francais
 
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourseLa mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
 
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
350992916-Tableau-SE.pptx lololooooooooooooooooooooo
 
1 audit des-emplois
1 audit des-emplois1 audit des-emplois
1 audit des-emplois
 
Seminaire gestion de projet 1
Seminaire gestion de projet 1Seminaire gestion de projet 1
Seminaire gestion de projet 1
 
Gouvernance du système d'information et parties prenantes
Gouvernance du système d'information et parties prenantesGouvernance du système d'information et parties prenantes
Gouvernance du système d'information et parties prenantes
 
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
RH et Finance 2014 Atelier 1 : De l'analyse des risques globaux à l'analyse d...
 
Aproged 2015 18 mars chantier gouvernance documation v3
Aproged 2015 18 mars   chantier gouvernance documation v3Aproged 2015 18 mars   chantier gouvernance documation v3
Aproged 2015 18 mars chantier gouvernance documation v3
 
Rh et sécurité
 Rh et  sécurité  Rh et  sécurité
Rh et sécurité
 
Dossier de veille sur la veille m2 revi 2017 - Poledocumentation
Dossier de veille sur la veille   m2 revi 2017 - PoledocumentationDossier de veille sur la veille   m2 revi 2017 - Poledocumentation
Dossier de veille sur la veille m2 revi 2017 - Poledocumentation
 
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi - Marie-Jo...
 
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportementBehaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
Behaviour Change : Les 8 dimensions structurantes du changement de comportement
 

Dernier

Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
BenotGeorges3
 
Textes de famille concernant les guerres V2.pdf
Textes de famille concernant les guerres V2.pdfTextes de famille concernant les guerres V2.pdf
Textes de famille concernant les guerres V2.pdf
Michel Bruley
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van        Herpen.      pptxIris         van        Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
Txaruka
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van         Herpen.      pptxIris         van         Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
Txaruka
 
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdfVeille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
frizzole
 
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
M2i Formation
 
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
Bibliothèque de L'Union
 

Dernier (7)

Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 12-06-24
 
Textes de famille concernant les guerres V2.pdf
Textes de famille concernant les guerres V2.pdfTextes de famille concernant les guerres V2.pdf
Textes de famille concernant les guerres V2.pdf
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van        Herpen.      pptxIris         van        Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
 
Iris van Herpen. pptx
Iris         van         Herpen.      pptxIris         van         Herpen.      pptx
Iris van Herpen. pptx
 
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdfVeille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
Veille Audocdi 90 - mois de juin 2024.pdf
 
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
Formation M2i - Onboarding réussi - les clés pour intégrer efficacement vos n...
 
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
Bibliothèque de L'Union - Bilan de l'année 2023
 

Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH

  • 1. UNIVERSITE IBN ZOHR Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Agadir Exposé sous thème : Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios Sociaux et leur impact sur la performance de la Fonction RH Réalisé par : M. BOUYA Mohamed M. ZIRARI Abdellatif Encadré par : Dr. JIDOUR Mohamed Matière : Gestion des Ressources Humaines
  • 2. Plan de l’exposéPlan de l’exposé IntroductionIntroduction Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?1) Qu’est-ce qu’un indicateur ? 2) Processus d’élaboration d’un indicateur2) Processus d’élaboration d’un indicateur 3) L’exploitation des ratios et leurs limites3) L’exploitation des ratios et leurs limites 4) Les graphiques4) Les graphiques 5) La pyramide des âges5) La pyramide des âges Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 1) Définition1) Définition 2) Les objectifs2) Les objectifs 3) Le contenu3) Le contenu 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites
  • 3. Plan de l’exposéPlan de l’exposé Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxChapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux 1) Définition1) Définition 2) Objéctifs2) Objéctifs 3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites 5) Exemple de tableaux de bord5) Exemple de tableaux de bord Chapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonctionChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction ressources humainesressources humaines 1) L’impact des outils de pilotage sur la1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RHperformance de la fonction RH 2) Points de vue des praticiens du domaine des RH2) Points de vue des praticiens du domaine des RH ConclusionConclusion RéférencesRéférences
  • 4. IntroductionIntroduction En ressources humaines comme dans lesEn ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions estautres domaines, la qualité des décisions est dépendante de la qualité des informationsdépendante de la qualité des informations détenues en amont. Pour construire unedétenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace etpolitique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doterdynamique, il est donc primordial de se doter d’un système de pilotage qui est l’agrégationd’un système de pilotage qui est l’agrégation d’indicateurs qui permet de mieuxd’indicateurs qui permet de mieux appréhender les phénomènes observés, deappréhender les phénomènes observés, de dégager et circuler l’information nécessaire àdégager et circuler l’information nécessaire à la prise de décision.la prise de décision.
  • 6. IntroductionIntroduction Pour mettre en place un système dePour mettre en place un système de pilotage de la fonction ressources humaines,pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des outils deil convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est nécessaire :pilotage. Pour cela il est nécessaire : •• d’identifier les principales missionsd’identifier les principales missions concernées,concernées, •• de préciser les résultats attendus,de préciser les résultats attendus, •• de définir les informations et les indicateursde définir les informations et les indicateurs pertinents nécessaires pour atteindre lespertinents nécessaires pour atteindre les objectifs.objectifs.
  • 7. IntroductionIntroduction = O u tils d ’in fo rm a tio n et d e co n certa tio n Les ta b lea u x d e b o rd = O u til d e p ilo ta g e et d ’a id e à la d écisio n M o d élisa tio n = O u til d e p ro jectio n B ila n S o c ia l
  • 8. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 1)1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?Qu’est-ce qu’un indicateur ? Un indicateur est un instrument de mesure etUn indicateur est un instrument de mesure et d’analyse qui permet de suivre l’évolution d’uned’analyse qui permet de suivre l’évolution d’une situation. Il fournit une information chiffrée etsituation. Il fournit une information chiffrée et objective visant à mesurer une variable. Sonobjective visant à mesurer une variable. Son caractère purement informatif et comptable estcaractère purement informatif et comptable est primordial et constitue le préalable nécessaire àprimordial et constitue le préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.toute analyse ultérieure. Un indicateur peut être nominal (chiffresUn indicateur peut être nominal (chiffres absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).
  • 9. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 2) Processus d’élaboration d’un indicateur2) Processus d’élaboration d’un indicateur  Définir le périmètre de l’indicateur:Définir le périmètre de l’indicateur: - Quel en est précisément l’objet ?- Quel en est précisément l’objet ? - Que cherche-t-on à mesurer ?- Que cherche-t-on à mesurer ? - L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d’un indicateur ?construction d’un indicateur ? - Quelle est la population concernée ?- Quelle est la population concernée ? - Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?  Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle lesDéfinir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les résultats sont escomptés :résultats sont escomptés : - Sur quelle durée doit porter l’observation ?- Sur quelle durée doit porter l’observation ?  Définir qui met en place l’indicateur :Définir qui met en place l’indicateur : - DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise - DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.
  • 10. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux • Les indicateurs doivent être pertinents,Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et constants, justes et précis. Le choixfidèles et constants, justes et précis. Le choix se fait avec le destinataire du document ense fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Ilfonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en place desest indispensable de mettre en place des fiches techniques de description desfiches techniques de description des indicateurs.indicateurs. • En fonction des besoins des entreprises, desEn fonction des besoins des entreprises, des indicateurs seront privilégiés à d’autres. Laindicateurs seront privilégiés à d’autres. La pertinence d’un indicateur prend du sens etpertinence d’un indicateur prend du sens et de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avecde l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec d’autres indicateurs.d’autres indicateurs.
  • 11. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux S t a t u t F i l i è r e C a t é g o r i e h i é r a r c h i q u e A n c i e n n e t é Â g e S e x e C o n c o u r s e t e x a m e n s p r o f e s s i o n n e l s F o r m a t i o n C a d r e d ’ e m p l o i s G r a d e R é m u n é r a t i o n e t c h a r g e s A c t i o n s o c i a l e T e m p s d e t r a v a i l A b s e n t é i s m e M é t i e r EMPLOYE Lesdifférentesvariablesqui contourent unemployé
  • 12. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux Il est nécessaire lors de l’élaboration d’unIl est nécessaire lors de l’élaboration d’un indicateur de s’interroger sur le choix duindicateur de s’interroger sur le choix du numérateur (périmètre du phénomène)numérateur (périmètre du phénomène) mais surtout sur celui du dénominateurmais surtout sur celui du dénominateur (population soumise à l’événement).(population soumise à l’événement). Il faut s’interroger sur le paramètre qui vaIl faut s’interroger sur le paramètre qui va donner du sens à la variable. Il peut êtredonner du sens à la variable. Il peut être important de la décliner par sexe, age,important de la décliner par sexe, age, statut (variables explicatives).statut (variables explicatives).
  • 13.  Exemple de choix d’indicateurExemple de choix d’indicateur Problème ou besoinProblème ou besoin Moyen d’actionMoyen d’action Indicateur ou ratioIndicateur ou ratio - Masse salariale élevée- Masse salariale élevée - Calculs de paie erronés- Calculs de paie erronés - Rémunération au mérite- Rémunération au mérite - Régression de la prime- Régression de la prime d’anciennetéd’ancienneté - Diminution des- Diminution des automatismes d’avancementautomatismes d’avancement - Recours aux contrats- Recours aux contrats aidés(qualification,aidés(qualification, adaptation, temps partiel)adaptation, temps partiel) - Formation aux techniques- Formation aux techniques de calcul de paiede calcul de paie - Optimisation de l’outil- Optimisation de l’outil informatiqueinformatique - Calendrier des opérations- Calendrier des opérations de paiede paie - Communication organisée- Communication organisée avec les responsablesavec les responsables opérationnels, comptabilitéopérationnels, comptabilité et informatique.et informatique. - Montant de l’ancienneté /- Montant de l’ancienneté / Masse salariale totaleMasse salariale totale - Nombre promotions (par- Nombre promotions (par service) / Effectifservice) / Effectif - Nombre de contrats- Nombre de contrats aidés / Effectif totalaidés / Effectif total - Montant des charges- Montant des charges économisées / Montant totaléconomisées / Montant total des charges soacialesdes charges soaciales - Nombre des réclamations- Nombre des réclamations - Nombre de paies fausses /- Nombre de paies fausses / Nombre total de paiesNombre total de paies -Nombre de fois ou la paie-Nombre de fois ou la paie est sortie avec retardest sortie avec retard -Nombre de retards dans le-Nombre de retards dans le paiement des chargespaiement des charges socialessociales
  • 14. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 3) Les graphiques3) Les graphiques Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et dePour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation dupourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou unephénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou une répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliserrépartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser les graphiques.les graphiques.  Les graphiques présentent plusieurs intérêts :Les graphiques présentent plusieurs intérêts : •• La concisionLa concision •• La rapidité de perceptionLa rapidité de perception •• Une vue d’ensemble d’une situationUne vue d’ensemble d’une situation •• La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.  On retient deux types de graphiques :On retient deux types de graphiques : •• Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent lesLes graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent les évolutions dans le temps d’un phénomène.évolutions dans le temps d’un phénomène. ExEx. évolution des effectifs, évolution des absences…. évolution des effectifs, évolution des absences… •• Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent,Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent, à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène. Ex.Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absencesRépartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences dans l’année (maladie, accident du travail…).dans l’année (maladie, accident du travail…).
  • 15. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux 3) La pyram ide des âges :3) La pyram ide des âges : • La pyram ide des âges représente la répartitionLa pyram ide des âges représente la répartition sexe et âge de la population à un instant donnsexe et âge de la population à un instant donn • Elle est constituée de deux histogram m es, unElle est constituée de deux histogram m es, un chaque sexe (par convention, les hom m es à gachaque sexe (par convention, les hom m es à ga et les fem m es à droite) où les effectifs sont poet les fem m es à droite) où les effectifs sont po horizontalem ent et les âges verticalem enthorizontalem ent et les âges verticalem ent..
  • 16. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
  • 17. Chapitre 1 : Les Indicateurs SociauxChapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux • La pyramide des âges représente uneLa pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition parphotographie globale de la répartition par âge de la population étudiée. Cependant, elleâge de la population étudiée. Cependant, elle peut masquer des disparités importantes. Parpeut masquer des disparités importantes. Par exemple, la pyramide des âges de la ville «Z»exemple, la pyramide des âges de la ville «Z» est une photographie des agents à unest une photographie des agents à un moment donné. Elle cache des différencesmoment donné. Elle cache des différences entre cadres d’emplois, certains étant plusentre cadres d’emplois, certains étant plus jeunes que d’autres, par exemple.jeunes que d’autres, par exemple.
  • 18. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 1) Définition1) Définition  Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenuMis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan socialobligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan social est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vueest un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditionsd’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’annéede travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’année N, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitativesN, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent desbrutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent des modes d’expression multiples :modes d’expression multiples : -nominal : valeur absolue, nombre d’unités-nominal : valeur absolue, nombre d’unités -ordinal : classement d’éléments-ordinal : classement d’éléments -statistiques : moyennes, médianes…-statistiques : moyennes, médianes… -ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques -binaire : oui/non-binaire : oui/non  Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. CetteLe mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette abondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateurabondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateur de privilégier l’information brute considérée comme plus proche dede privilégier l’information brute considérée comme plus proche de l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse dul’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse du bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait àbilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social quil’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».
  • 19. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 2) Les objectifs2) Les objectifs • Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre,Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussipermet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussi de voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte desde voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis. • C’est un outil :C’est un outil : de management qui permet :de management qui permet : •• d'observer, d’étudier le personnel,d'observer, d’étudier le personnel, •• de suivre les évolutions,de suivre les évolutions, •• de fixer des objectifs et de s’y tenir,de fixer des objectifs et de s’y tenir, •• de stimuler le dialogue avec les partenaires.de stimuler le dialogue avec les partenaires. de planification :de planification : •• Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permetOutil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet d’élaborer.d’élaborer. •• Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle desOutil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs.effectifs. •• Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.
  • 20. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social d’information :d’information : •• Photographie à un instant T : il regroupe en un documentPhotographie à un instant T : il regroupe en un document unique, les principales données chiffrées.unique, les principales données chiffrées. •• Outil de connaissance sociale de l’entreprise :Outil de connaissance sociale de l’entreprise : il permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques duil permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques du personnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifspersonnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifs au dialogue social.au dialogue social. •• Elaboration des indicateurs communs, apportant uneElaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel ethomogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et d'analyser ses caractéristiques.d'analyser ses caractéristiques. •• Vecteur d'information du personnel sur la structure dansVecteur d'information du personnel sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à deslaquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la basecomparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base d'indicateurs identiquesd'indicateurs identiques de concertation :de concertation : •• Stimule le dialogue social avec les représentants du personnelStimule le dialogue social avec les représentants du personnel sur la base de données claires, objectives et comparables danssur la base de données claires, objectives et comparables dans le temps.le temps.
  • 21. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 3) Le contenu3) Le contenu Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnelLe bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnel de l’entreprise qui sont :de l’entreprise qui sont : Les emplois :Les emplois : •• emplois permanentsemplois permanents •• détail des emplois permanentsdétail des emplois permanents •• emplois en équivalent temps pleinemplois en équivalent temps plein •• évolution des emploisévolution des emplois Les effectifs :Les effectifs : •• Personnel permanentPersonnel permanent •• Personnel permanent en équivalent tempsPersonnel permanent en équivalent temps pleinplein •• Autres personnels non permanentsAutres personnels non permanents •• Autres personnels gérésAutres personnels gérés •• Effectif suivant le statutEffectif suivant le statut •• Effectif par filièreEffectif par filière •• Effectif par catégorie hiérarchiqueEffectif par catégorie hiérarchique •• Effectif par service, par directionEffectif par service, par direction •• Âge de l’effectifÂge de l’effectif •• Âge par statut et par cadre d’emploisÂge par statut et par cadre d’emplois •• Ancienneté dans l’entrepriseAncienneté dans l’entreprise •• Taux d’encadrementTaux d’encadrement •• Effectif exerçant un encadrement parEffectif exerçant un encadrement par catégoriecatégorie •• Effectif à temps non completEffectif à temps non complet •• Effectif à temps partielEffectif à temps partiel •• Effectif par lieu de résidenceEffectif par lieu de résidence Les flux :Les flux : •• Entrées et sortiesEntrées et sorties •• Taux de recrutementTaux de recrutement •• Taux de sortieTaux de sortie •• Taux de rotationTaux de rotation •• Taux de remplacementTaux de remplacement •• Projection de départs en retraiteProjection de départs en retraite Les recrutements et les carrières :Les recrutements et les carrières : •• RecrutementRecrutement •• Situation antérieure des employésSituation antérieure des employés recrutésrecrutés •• Recrutement sur emploi nouveauRecrutement sur emploi nouveau ou vacantou vacant •• Modalités de recrutementModalités de recrutement •• Mobilité interneMobilité interne •• Avancement de grade et promotionAvancement de grade et promotion •• Agents au dernier échelonAgents au dernier échelon •• Mode de promotionMode de promotion Les travailleurs handicapés :Les travailleurs handicapés : •• Taux de travailleurs handicapésTaux de travailleurs handicapés
  • 22. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 3) Le contenu3) Le contenu Temps de travail et absence :Temps de travail et absence : •• Nombre de jours travaillés dans l’annéeNombre de jours travaillés dans l’année •• Cycle de travailCycle de travail •• Maladie ordinaireMaladie ordinaire •• Taux d’absence pour maladie de courteTaux d’absence pour maladie de courte duréedurée •• Répartition des absencesRépartition des absences •• Durée des arrêts de travailDurée des arrêts de travail •• Congés longue maladie et maladie deCongés longue maladie et maladie de longue duréelongue durée •• Autres absencesAutres absences •• Coût des absencesCoût des absences Rémunération :Rémunération : •• Rémunération nette moyenneRémunération nette moyenne •• Part des primes dans la rémunérationPart des primes dans la rémunération Masse salariale et budget dansMasse salariale et budget dans l’entreprise :l’entreprise : •• Masse salariale bruteMasse salariale brute •• Masse salariale netteMasse salariale nette •• Part de la masse salariale dans le budgetPart de la masse salariale dans le budget de fonctionnementde fonctionnement •• Evolution comparée dépenses deEvolution comparée dépenses de personnel/autres dépenses depersonnel/autres dépenses de fonctionnementfonctionnement •• Coût moyen par emploi permanentCoût moyen par emploi permanent Conditions de travail :Conditions de travail : •• Organisation du temps de travailOrganisation du temps de travail •• Surveillance médicale du personnelSurveillance médicale du personnel Conditions d’hygiène et de sécurité :Conditions d’hygiène et de sécurité : •• Accidents du travailAccidents du travail •• Maladie professionnelleMaladie professionnelle •• Taux de fréquence et de gravitéTaux de fréquence et de gravité •• Accidents par cadre d’emploisAccidents par cadre d’emplois •• Coûts financiers des accidentsCoûts financiers des accidents •• Hygiène et prévention des risquesHygiène et prévention des risques professionnelsprofessionnels •• Personnel chargé de la sécuritéPersonnel chargé de la sécurité Formation :Formation : •• Niveau de qualificationNiveau de qualification •• Types de formations suivies dans l’annéeTypes de formations suivies dans l’année •• Organisme dispensateur de formateurOrganisme dispensateur de formateur •• Taux de présence en formationTaux de présence en formation •• Nombre d’employés bénéficiaires d’auNombre d’employés bénéficiaires d’au moins une formationmoins une formation •• Durée moyenne par action de formationDurée moyenne par action de formation •• Durée moyenne par agent en formationDurée moyenne par agent en formation •• Demandes non réaliséesDemandes non réalisées •• Plan de formationPlan de formation •• Coût de la formationCoût de la formation Relations professionnelles :Relations professionnelles : •• Organes paritairesOrganes paritaires •• Moyens mis à disposition desMoyens mis à disposition des représentants du personnelreprésentants du personnel •• Conflits sociauxConflits sociaux •• Avantages sociauxAvantages sociaux
  • 23. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan àL’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de servicetous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines permettent de dégager leset la direction des ressources humaines permettent de dégager les priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer despriorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des messages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressourcesmessages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus précise de la population gérée.humaines a une vision plus précise de la population gérée. Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grandOutil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informationsnombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informations clés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan socialclés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social auprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, lesauprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, les salariés et les actionnaires des entreprises constituées sous formesalariés et les actionnaires des entreprises constituées sous forme de société par actions.de société par actions. Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir lePour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activitésegmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activité et leur comparaison transforme le bilan social en un outiet leur comparaison transforme le bilan social en un outi dynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents estdynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est fondamental.fondamental.
  • 24. Chapitre 2 : Le Bilan SocialChapitre 2 : Le Bilan Social 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui sesLe bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses propres limites : l’agrégation des données rend parfoispropres limites : l’agrégation des données rend parfois malaisée leur interprétation. Les gestionnaires desmalaisée leur interprétation. Les gestionnaires des ressources humaines sont très vite conduits à analyser ceressources humaines sont très vite conduits à analyser ce taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc. Le bilan social ne résout aucun problème : il guide lesLe bilan social ne résout aucun problème : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ouresponsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le repérage des manques du système d’information.dans le repérage des manques du système d’information. Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bordLe bilan social peut être considéré comme un tableau de bord spécifique dont le principal objectif est la communication etspécifique dont le principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présentle dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent compte tenu du nombre important d’informations. Le bilancompte tenu du nombre important d’informations. Le bilan social peut constituer une bonne base de départ pour lasocial peut constituer une bonne base de départ pour la constitution ultérieure de tableaux de bord.constitution ultérieure de tableaux de bord.
  • 25. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux Le bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peuLe bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peu être un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord socêtre un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord soc nécessaire.nécessaire.
  • 26. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 1) Définition1) Définition Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décisionLe tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision àà destination des responsables, mettant en évidence des écartsdestination des responsables, mettant en évidence des écarts entre uneentre une situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la misesituation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise enen place de solutions par les responsables.place de solutions par les responsables. Le tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, uneLe tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série desérie de données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actionsdonnées stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.entreprises et de dégager les évolutions prévisibles. C’est un ensemble d’indicateurs choisi pourC’est un ensemble d’indicateurs choisi pour rendre compterendre compte etet suivresuivre une situation.une situation.
  • 27. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux On constate deux grandes familles de tableaux de bordOn constate deux grandes familles de tableaux de bord :: •• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle :Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sontils sont les plus utilisés dans la fonction ressources humainesles plus utilisés dans la fonction ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif deoù le mois est le cycle le plus significatif de l’organisation (cycle de paie notamment).l’organisation (cycle de paie notamment). •• Les tableaux de bord à fréquence annuelle :Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ilsils concernent principalement les niveaux duconcernent principalement les niveaux du managementmanagement stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifsstratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme.prévisionnels à plus long terme.
  • 28. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 2) Objectifs2) Objectifs C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour : • PiloterPiloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet: le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est uned’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsireprésentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sontmieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.assignés. • AnimerAnimer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion: La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un mêmepour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, etservice ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens àsurtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel. • OrganiserOrganiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de: par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur lesperformance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action quidomaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleurevont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.combinaison des ressources techniques et humaines.
  • 29. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fairLe Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fair point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écartspoint, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écarts éventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoiréventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoir
  • 30. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu  La réalisation d’un tableau de bord nécessite uneLa réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, ilvolonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller. •• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et surLa rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi dequi porte l’analyse. Exemple pour le suivi de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quellel’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle partie du personnel)partie du personnel) •• L’objectif doit comporter des verbes d’actionL’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…) •• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffreFaire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer de x % ; …)de l’action à mener (diminuer de x % ; …) •• La dernière précision concerne la durée de l’actionLa dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)
  • 31. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu  La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs queLa mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’unequantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’une attention soutenue.attention soutenue. •• Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis.Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis. Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction deLe choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre enses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs.place des fiches techniques de description des indicateurs. •• Les tableaux ne doivent comporter que des informationsLes tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à l’action : les commentairesnécessaires à la compréhension et à l’action : les commentaires doivent être le plus succinct possible.doivent être le plus succinct possible. •• Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance.Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance. L’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonctionL’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonction d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et ded’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de clignotants .clignotants . •• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans laIl est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la présentationprésentation
  • 32. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 3) Élaboration des tableaux de bord et contenu3) Élaboration des tableaux de bord et contenu  La diffusion du tableau de bord constitue la dernièreLa diffusion du tableau de bord constitue la dernière étape :étape : •• Adapter les tableaux de bord sociaux à leursAdapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires.destinataires. •• Déterminer les destinataires : direction générale,Déterminer les destinataires : direction générale, directeurs et chefs de service, direction des ressourcesdirecteurs et chefs de service, direction des ressources humaines.humaines. •• Choisir une périodicité de production des tableaux deChoisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussibord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de production duen fonction de la périodicité de production du document.document. •• Diffuser le document à la période prévue.Diffuser le document à la période prévue.
  • 33. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites  Les limites :Les limites : Le tableau de bord n’est pas :Le tableau de bord n’est pas : un outil de sanctionun outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif: le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage desau service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des réflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Prisréflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Pris dans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiquesdans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques perverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des tracesperverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des traces indélébiles !indélébiles ! un outil figéun outil figé : une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts: une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence deset vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence des indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte.indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte. un outil neutreun outil neutre : le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de: le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de réalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix duréalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix du responsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à unresponsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à un instant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau deinstant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau de bord totalement rationnel !bord totalement rationnel !
  • 34. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 4) Exploitation et limites4) Exploitation et limites  A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soitA quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit efficace ?efficace ? Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeursIl convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs àreconnues comme normales en fonction des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeuratteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale. Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose. Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. IlUn tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en commun à lamise en placedoit permettre de réfléchir en commun à lamise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à desd’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau deactions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat debord, le choix de l’action correctrice découle du constat de l’anomalie.l’anomalie.
  • 35. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 5) Exemple de tableaux de bord (5) Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilité interneExemple de la mobilité interne):):  Constat :Constat : •• implication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes deimplication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes de démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints). •• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne. •• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passeles besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe àà 22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.  Recommandation :Recommandation : Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences estFace à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort.fort. Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérirLe développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérir desdes compétences et d’intégrer un environnement nouveau.compétences et d’intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre laElle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la démobilisationdémobilisation et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement enet l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en interne.interne.  Objectif :Objectif : Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
  • 36. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux 5) Exem ple de tableaux de bord :5) Exem ple de tableaux de bord :  Tableaux de bord :Tableaux de bord : T a u x d e m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s v ia m o b ilit é 2 / 2 0 5 3 / 2 1 2 6 / 2 0 9 in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e m o y e n d ’a g e n t s p e r m a n e n t s ) P a r t d u r e c r u t e m e n t v ia m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s 2 / 1 3 3 / 1 7 6 / 2 2 v ia m o b ilit é in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s t o t a l d a n s l’a n n é e ) N o m b r e d ’a g e n t s m o b ile s Ta u x d e m o b ilit é d a n s la c a t é g o r ie * A 1 1 / 3 0 B d e v e n u s A 0 1 / 5 6 B 1 C d e v e n u s B 3 4 / 1 2 3 C 1
  • 37. Chapitre 3 : Les Tableaux de BordChapitre 3 : Les Tableaux de Bord SociauxSociaux  Décision aux regards des indicateurs :Décision aux regards des indicateurs : Pérenniser le processus. Renforcer laPérenniser le processus. Renforcer la m obilité desm obilité des catégories B.catégories B.
  • 38. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH 1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RHla fonction RH  La performance est la combinaison de :La performance est la combinaison de : L’engagement des managers et collaborateurs :L’engagement des managers et collaborateurs : Mettre son énergie et ses compétences,Mettre son énergie et ses compétences, avecavec plaisir, au service des objectifs de son organisationplaisir, au service des objectifs de son organisation La compétences des managers et collaborateurs :La compétences des managers et collaborateurs : Maîtriser les exigences des diversesMaîtriser les exigences des diverses fonctionsfonctions de manière à fournir des prestations de qualité aux clientsde manière à fournir des prestations de qualité aux clients  La fonction RH peut apporter la valeur :La fonction RH peut apporter la valeur : En contribuant au développement du leadership :En contribuant au développement du leadership : –– Ce sont eux qui portent le management des RHCe sont eux qui portent le management des RH –– Leur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans leLeur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans le terrainterrain En mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processusEn mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processus et outils performants :et outils performants : –– Pour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi àPour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi à l’identification des écarts de compétencesl’identification des écarts de compétences –– Pour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflitsPour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflits
  • 39. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH 1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de la fonction RHla fonction RH  Pour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôlesPour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôles clés :clés : Rôles opérationnels:Rôles opérationnels: –– Excellence administrativeExcellence administrative –– Gestion et dynamisation des talentsGestion et dynamisation des talents Rôles stratégiques:Rôles stratégiques: –– Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences;Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences; alignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risquesalignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risques humains; valorisation des potentiels; adaptation des processushumains; valorisation des potentiels; adaptation des processus organisationnels; …organisationnels; … –– Gestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotageGestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotage du changementdu changement  Dans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) seDans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) se révèle particulièrement puissant :révèle particulièrement puissant :
  • 40. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH Vers un tableau de bord RH stratégique Au niveau de la fonction RH: Processus Résultats stratégiques (confiance, engagement, etc.) Résultats opérationnels (Productivité, efficacité, etc.) Indicateurs opérationnels Perform. RH Indicateurs stratégiques Engagement ANTICIPATIONANTICIPATION Au niveau global
  • 41. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH 2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :2) Points de vue des praticiens du domaine des RH : On exposera cette section à travers des éléments desOn exposera cette section à travers des éléments des résultats d’entretiens avec des responsables de Ressoucesrésultats d’entretiens avec des responsables de Ressouces Humaines de certaines entreprises françaises :Humaines de certaines entreprises françaises : Entrevue 1 :Entrevue 1 : Compte rendu de la réunion du jeudi 2 novembreCompte rendu de la réunion du jeudi 2 novembre 2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries Distilleries des Hauts de France »Distilleries des Hauts de France » Entrevue 2 :Entrevue 2 : Compte-rendu d’interview : Rencontre avecCompte-rendu d’interview : Rencontre avec Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources HumainesMonsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines au sein D’AGAPES, Société de Restauration.au sein D’AGAPES, Société de Restauration. Entrevue 3 :Entrevue 3 : COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC MmeCOMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC Mme Martine Codron Responsable du service de droit du travailMartine Codron Responsable du service de droit du travail d’Entreprises et Citésd’Entreprises et Cités
  • 42. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH Synthèse :Synthèse : L’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives àL’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives à synthétiser :synthétiser : a.a. Le bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières etLe bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières et sa préparation s’est largement automatisée.sa préparation s’est largement automatisée. b.b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté uneEn ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté une très faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totaletrès faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totale de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel.de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel. 90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour après diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absenceaprès diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absence de décision qui en découle.de décision qui en découle. c.c. Un seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : leUn seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : le chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cettechapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette information n’est pas disponible par ailleurs.information n’est pas disponible par ailleurs. d.d. Les indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisionsLes indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisions stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social.stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social. Leur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moinsLeur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)
  • 43. Chapitre 4 : L’impact sur la performance deChapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction RHla fonction RH e.e. Pour aller rechercher un chiffre, une évolution, lePour aller rechercher un chiffre, une évolution, le DRH préfère se référencer à des tableaux de bordsDRH préfère se référencer à des tableaux de bords plutôt qu’au bilan social qui ne donne pas uneplutôt qu’au bilan social qui ne donne pas une analyse assez fine pour pouvoir en extraire uneanalyse assez fine pour pouvoir en extraire une réelle utilité.réelle utilité. f.f. Les tableaux de bord se situent dans une logiqueLes tableaux de bord se situent dans une logique de stratégie d’entreprise (vision futuriste) alorsde stratégie d’entreprise (vision futuriste) alors que le bilan social ne fait que constater l’année Nque le bilan social ne fait que constater l’année N (aucune perspective sur l’avenir)(aucune perspective sur l’avenir) Ainsi, il est frappant de constater que le bilan socialAinsi, il est frappant de constater que le bilan social ne joue jamais cette fonction d’aide au pilotage nine joue jamais cette fonction d’aide au pilotage ni n’alimente les indicateurs de pilotage social.n’alimente les indicateurs de pilotage social.
  • 44. ConclusionConclusion • L’ évolution générale des modèles managériauxL’ évolution générale des modèles managériaux considèrent que les ressources humaines, à traversconsidèrent que les ressources humaines, à travers leurs compétences, leurs savoirs, constituent desleurs compétences, leurs savoirs, constituent des ressources clés de l'entreprise, créatrices de valeurressources clés de l'entreprise, créatrices de valeur et d'avantage concurrentiel. Le modèle deset d'avantage concurrentiel. Le modèle des balancedbalanced scorecardsscorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne de, initié par Kaplan et Norton témoigne de cette évolution du contrôle de gestion, dans lacette évolution du contrôle de gestion, dans la mesure où les variables RH se voient attribuer lemesure où les variables RH se voient attribuer le rôle de "rôle de "driverdriver" de performance dans la carte" de performance dans la carte stratégique de l'entreprisestratégique de l'entreprise • Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'huiEnfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui un terrain d'application particulièrement prometteurun terrain d'application particulièrement prometteur à travers les systèmes de reporting et de pilotage deà travers les systèmes de reporting et de pilotage de la responsabilité sociale de l'entreprise et dula responsabilité sociale de l'entreprise et du développement durable.développement durable.
  • 45. RéférencesRéférences - FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : "- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bordBilan social et tableaux de bord : des outils de pilotage au service des ressources humaines: des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION «" in COLLECTION « Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France.Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France. - BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C.- BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C. (2001) : "(2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleureLe bilan social : une meilleure information pour une meilleure utilisationutilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et technologies de Lille.technologies de Lille. - BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord- BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès.social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès. - IMBERT, J. (2007) : "- IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre etLes tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotageévaluer le système de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES Editions d'Organisation, France.Editions d'Organisation, France. - HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie- HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève.d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève. - Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm