2015-Bernier Belleau Angles forts de la gestion du changement

La gestion du changement
Les angles forts de la gestion du changement:Les angles forts de la gestion du changement:Les angles forts de la gestion du changement:Les angles forts de la gestion du changement:
leçons apprisesleçons apprisesleçons apprisesleçons apprises
Par Jean Bernier, M.Sc., Adm.A., Fellow CMC
Vice-président, associé, Développement corporatif et partenariats
jean.bernier@lambda.ca
Par Michel Belleau, M.Sc.
Directeur et associé, Pratiques d’affaires
michel.belleau@lambda.ca
La Société conseil Lambda
www.lambda.ca
Présenté au
PMI - Colloque en
gestion de projet 2015
29 avril 2015
« Ce n’est pas l’espèce la plus forte
qui survit, pas la plus intelligente,
c’est celle qui s’adapte au
changement »
Charles Darwin

PMI - Colloque en gestion de projets 2015 2222
Intro

Contenu
IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction
Positionnement de la gestion du changement -
Contexte 2015
Leadership dans la gestion du changement
Quoi de neuf en gestion du changement?Quoi de neuf en gestion du changement?Quoi de neuf en gestion du changement?Quoi de neuf en gestion du changement?
Leçons apprisesLeçons apprisesLeçons apprisesLeçons apprises
Pistes d’actionPistes d’actionPistes d’actionPistes d’action
ConclusionConclusionConclusionConclusion
Les leviers de la gestion du changement
Les facteurs d’influence de la gestion du changement

Dur constat !
70 %70 %70 %70 %
Taux d’échec dansTaux d’échec dansTaux d’échec dansTaux d’échec dans
les transformationsles transformationsles transformationsles transformations
Source: KOTTER, John P.
52 %52 %52 %52 %
Taux d’échec dansTaux d’échec dansTaux d’échec dansTaux d’échec dans
les transformationsles transformationsles transformationsles transformations
20 %20 %20 %20 %
Des organisationsDes organisationsDes organisationsDes organisations
voient plus de 75%voient plus de 75%voient plus de 75%voient plus de 75%
de leurs projetsde leurs projetsde leurs projetsde leurs projets
remporter du succèsremporter du succèsremporter du succèsremporter du succès
Source: PMI’s Pulse of the
Profession In-Depth Report,
Enabling Organizational Change
Through Strategic Initiatives,
March 2014
Source: IBM Institute for Business
Value, Making change work …
while the work keep changing,
August 2014
Contexte 2015

Contexte 2015
Évolution deÉvolution deÉvolution deÉvolution de
l’environnementl’environnementl’environnementl’environnement
Adaptation deAdaptation deAdaptation deAdaptation de
l’l’l’l’organisationorganisationorganisationorganisation
84 %84 %84 %84 %
disent que ça prenddisent que ça prenddisent que ça prenddisent que ça prend
une équipe interne deune équipe interne deune équipe interne deune équipe interne de
gestion dugestion dugestion dugestion du
changement à tempschangement à tempschangement à tempschangement à temps
pleinpleinpleinplein
Source: Change First, Enterprise
Change Management: Making Change
your Business, March 2015

Contexte 2015
68%
68%
68%
68%
53%
53%
53%
53%
40%
40%
40%
40%
34%
34%
34%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Dirigeants Cadres
intermédiaires
Superviseurs Employés
% de personnes en accord avec
l’affirmation suivante:
La direction deLa direction deLa direction deLa direction de
l’entreprise expliquel’entreprise expliquel’entreprise expliquel’entreprise explique
clairement le bienclairement le bienclairement le bienclairement le bien----
fondé des décisionsfondé des décisionsfondé des décisionsfondé des décisions
importantes qu’elleimportantes qu’elleimportantes qu’elleimportantes qu’elle
prend.prend.prend.prend.
Source: Towers-Watson, sondage 2013 sur le
rendement des investissements en
communication et gestion du changement

Contexte 2015
86 %86 %86 %86 %
sont près du pointsont près du pointsont près du pointsont près du point
de saturation ende saturation ende saturation ende saturation en
changement ouchangement ouchangement ouchangement ou
l’ont dépassél’ont dépassél’ont dépassél’ont dépassé
24 %
27 %
25 %
Source: Prosci, Best Practices in Change
Management, 2014

Contexte 2015
40%40%40%40%
17%17%17%17%
19%19%19%19%
24%24%24%24%
Engagé Détaché Non soutenu Désengagé
Source: Towers Watson, 2014
Global Workforce Study, 2014
Il y aIl y aIl y aIl y a
60 %60 %60 %60 %
de qui on pourrait ende qui on pourrait ende qui on pourrait ende qui on pourrait en
obtenir plusobtenir plusobtenir plusobtenir plus

Contexte 2015
Positionnement de la gestion du changementPositionnement de la gestion du changementPositionnement de la gestion du changementPositionnement de la gestion du changement
Plusieurs approches, concepts et méthodologies existentPlusieurs approches, concepts et méthodologies existentPlusieurs approches, concepts et méthodologies existentPlusieurs approches, concepts et méthodologies existent
(Auteurs :Pierre Collerette - Martin Lauzier - Robert Schneider, Peter Senge, John
Kotter, approches : Adkar, Everest, etc.)
Positionnement ou enjeux au départPositionnement ou enjeux au départPositionnement ou enjeux au départPositionnement ou enjeux au départ :
Ce que la gestion du changement peut apporter et appuyer:
• Permettre de bien comprendre et s’approprier les changements dans les
façons de faire et dans les résultats à produire;
• Permettre d’accepter les changements;
• Mobiliser les gens vers les changements.
Ce que la gestion du changement ne peut pas apporter :
• Excuser et compenser pour les oublis dans les changements aux façons de
faire ou aux fonctionnalités offertes par les ressources informationnelles;
• Expliquer pourquoi les résultats attendus ne sont pas rencontrés en raison
de l’absence des nouvelles fonctionnalités ou de façons de faire.

Contexte 2015
Leadership dans la gestion du changementLeadership dans la gestion du changementLeadership dans la gestion du changementLeadership dans la gestion du changement
Le leadership représente l’habileté à inspirer et assurer lainspirer et assurer lainspirer et assurer lainspirer et assurer la
motivation et la confiancemotivation et la confiancemotivation et la confiancemotivation et la confiance des membres au niveau individuel et
du groupe.
Plusieurs références :Plusieurs références :Plusieurs références :Plusieurs références :
Les 4 niveaux de leadershipLes 4 niveaux de leadershipLes 4 niveaux de leadershipLes 4 niveaux de leadership :::: Personnel, interpersonnel, managérial, organisationnel
Référence : « L’étoffe des leaders : les principes cardinaux du leadership », Stephen R. Covey, First Business, 1996
Les principes de base du leadershipLes principes de base du leadershipLes principes de base du leadershipLes principes de base du leadership :::: L’apprentissage permanent, le service à la base de toute
mission, l’énergie positive, la confiance réciproque, une vie équilibrée, la vie comme une aventure,
la synergie, le renouvellement
LeLeLeLe style de leadership pour exercer une mobilisation :de leadership pour exercer une mobilisation :de leadership pour exercer une mobilisation :de leadership pour exercer une mobilisation : Intensité, ténacité, rayonnement,
originalité, vision
Référence : Journal des Affaires, 2014

Les 7 dons humains uniques :Les 7 dons humains uniques :Les 7 dons humains uniques :Les 7 dons humains uniques : La conscience de soi ou la connaissance de soi,
l’imagination et la conscience morale, la volonté, la mentalité d’abondance, le courage et la
considération, la créativité, le renouvellement de soi.
Les 7 habitudes des leadersLes 7 habitudes des leadersLes 7 habitudes des leadersLes 7 habitudes des leaders :::: Soyez proactifs, sachez dès le départ où vous voulez aller, donnez
la priorité aux priorités, pensez gagnant-gagnant, cherchez d’abord à comprendre et ensuite à
être compris, profitez de la synergie, aiguisez vos facultés (amélioration continue et
renouvellement de soi).
Les 8 principes du leadershipLes 8 principes du leadershipLes 8 principes du leadershipLes 8 principes du leadership :::: Croyance forte aux valeurs, optimisme, courage, éthique
professionnelle, préparation adéquate, esprit et travail d’équipe, communication, humour au
travail.
Référence : ex-maire de New-York Julian G.
Les niveaux de maturité :Les niveaux de maturité :Les niveaux de maturité :Les niveaux de maturité : Déléguer, supporter, coacher, diriger.
Référence : Kenneth Blanchard
Les styles de leader :Les styles de leader :Les styles de leader :Les styles de leader : Analytique, driver, aimable, expressif.
Référence Modèle de Wilson
Contexte 2015

Quel type de leader suivriezQuel type de leader suivriezQuel type de leader suivriezQuel type de leader suivriez----vous pour une participation àvous pour une participation àvous pour une participation àvous pour une participation à
un projet novateur et d’envergure ?un projet novateur et d’envergure ?un projet novateur et d’envergure ?un projet novateur et d’envergure ?
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Volet humain Volet administratif Volet professionnel Toutes ces réponses
30,60%
5,60%
13,90%
50%
Contexte 2015

Selon vous, quels sont les énoncés qui caractérisent leSelon vous, quels sont les énoncés qui caractérisent leSelon vous, quels sont les énoncés qui caractérisent leSelon vous, quels sont les énoncés qui caractérisent le
mieux le leadership des gestionnaires ?mieux le leadership des gestionnaires ?mieux le leadership des gestionnaires ?mieux le leadership des gestionnaires ?
Contexte 2015

Quoi de neuf en GdeC
Les dernières tendances
Valorisation
Méthodologies
Intégration
Positionnement
Certification
Réseaux sociaux

L’Impacts des bonnes pratiques
Source: Prosci 2014, Best Practices in Change management
Faible (111) Moyen (259) Bon (313) Excellent (65)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Atteinte des
objectifs
Maintien de
l’échéancier
Respect du
budget
Efficacité des programmes de GdeC
Objectifs
+31%Budget
+8%
Échéancier
+22%

ETC enETC enETC enETC en
GdeCGdeCGdeCGdeC
% d’ETC
en GdeC
dans le
projet
$ en GdeC % $ en
GdeC dans
le projet
Moins de
100
employés
visés
2 20% à
25%
100 k$ 10%
De 100 à
1000
employés
visés
2 à 3 15% à
20%
400 k$ à
500 k$
15% à
25%
Investissement de ressources en gestion du changementInvestissement de ressources en gestion du changementInvestissement de ressources en gestion du changementInvestissement de ressources en gestion du changement
Quelques chiffres
Source: Prosci, Best Practices in Change
Management, 2014

Les angles forts du changement:
leçons apprises
Où intervenirOù intervenirOù intervenirOù intervenir
pour assurer unpour assurer unpour assurer unpour assurer un
maximum demaximum demaximum demaximum de
résultatsrésultatsrésultatsrésultats

Établir le
sentiment
d’urgence Bâtir une
coalition
d’acteurs
Convenir de
la vision et
de la
stratégie
Communiquer
pour
mobiliser
Intervenir
sur le terrain
Obtenir des
gains à
court terme
Garder le
cap sur les
efforts
Rendre le
changement
durable
Leadership en gestion du changement
Source: Inspiré du modèle de John P. Kotter
1111
2222
3333
4444
5555
6666
7777
8888

Établir le
sentiment
d’urgence Bâtir une
coalition
d’acteurs
Convenir de
la vision et
de la
stratégie
Communiquer
pour
mobiliser
Intervenir
sur le terrain
Obtenir des
gains à
court terme
Garder le
cap sur les
efforts
Rendre le
changement
durable
Leadership en gestion du changement
ConvenirConvenirConvenirConvenir
d’und’und’und’un
scénarioscénarioscénarioscénario

Faire durer
Ce qu’il faut savoir:
Assurer le relai
Un deuil à faire
8.8.8.8.8.8.8.8.

Garder le cap
sur les efforts
Tout est dans le suivi
Projet ≠ changement
Adaptation/réalignement
7.7.7.7.7.7.7.7.

Obtenir des
gains à court
terme
Résultats comme facteur
clé
Condamné à réussir:
choisir la bonne stratégie
Un bail à renouveler
6.6.6.6.6.6.6.6.

Intervenir sur
le terrain
… les actions sont
les meilleures amies
des mots
5.5.5.5.5.5.5.5.

86 %86 %86 %86 %Visibilité desVisibilité desVisibilité desVisibilité des
dirigeants lors d’unedirigeants lors d’unedirigeants lors d’unedirigeants lors d’une
transformation àtransformation àtransformation àtransformation à
succèssuccèssuccèssuccès
48 %48 %48 %48 %
Visibilité desVisibilité desVisibilité desVisibilité des
dirigeants lors d’unedirigeants lors d’unedirigeants lors d’unedirigeants lors d’une
transformation quitransformation quitransformation quitransformation qui
a échouéa échouéa échouéa échoué
Source: McKinsey, Global Survey results:
Creating organizational transformations,
2008
+ 38 %+ 38 %+ 38 %+ 38 %

PMI - Colloque en gestion de projets 2015 26262626PMI - Colloque en gestion de projets 2015 26262626
Communiquer
pour mobiliser
On communique en
dehors de notre volonté
– leadership à assumer
Pourquoi? Où on va?
Comment y arriver?
Échanger =
communiquer ≠
transmettre
4.4.4.4.4.4.4.4.

Établir le
sentiment
d’urgence
La crainte de perte
est plus forte que
l’espérance de gain
Ne pas aller trop vite
à la solution
1.1.1.1.1.1.1.1.

Sondage
Question:
Prenez en exemple le dernier projet dans votre unité. Est-ce que l’urgence d’agir
(le besoin de répondre à un problème ou à une menace ou les conséquences de
maintenir le statu quo) a été clairement établie et reconnue par les différents
acteurs?
PEU ou PAS
établie
13 % 49 % 38 %
Source: sondage IIBA et ÉNAP (63 répondants)
PARTIELLEMENT
établie
BIEN
établie

Bâtir une
coalition
d’acteurs
L’engagement avec la
haute direction est un
bail à renouveler … avec
les résultats
2.2.2.2.2.2.2.2.

Convenir de la
vision et de la
stratégie
On ne manque pas de
vision
La stratégie avant les
plans
Les bénéfices attendus
agissent comme une
boussole
3.3.3.3.3.3.3.3.

À notre avis
Malgré les bonsMalgré les bonsMalgré les bonsMalgré les bons
ingrédients, ceingrédients, ceingrédients, ceingrédients, ce
n’est pas unen’est pas unen’est pas unen’est pas une
garantie de succèsgarantie de succèsgarantie de succèsgarantie de succès
Avant de planifier,Avant de planifier,Avant de planifier,Avant de planifier,
avoir un autreavoir un autreavoir un autreavoir un autre
éclairageéclairageéclairageéclairage
Plusieurs pistesPlusieurs pistesPlusieurs pistesPlusieurs pistes
pertinentespertinentespertinentespertinentes

Quelques pistes
Pratique gestion
de portefeuille
Pratique gestion
de portefeuille
Test du modèle
d’affaires
Test du modèle
d’affaires
Évaluation
disposition au
changement
Évaluation
disposition au
changement
Atelier de
simulation
Atelier de
simulation
Plan
d’engagement
Plan
d’engagement
Votre panier
SUCCÈS
la bonne solutionLIVRER la bonne solution
Évaluation de la
disposition au changement
(change readiness)

Quelques pistes
Pratique gestion
de portefeuille
Pratique gestion
de portefeuille
Test du modèle
d’affaires
Test du modèle
d’affaires
Évaluation
disposition au
changement
Évaluation
disposition au
changement
Atelier de
simulation
Atelier de
simulation
Plan
d’engagement
Plan
d’engagement
Votre panier
• Comment intervenir si…Comment intervenir si…Comment intervenir si…Comment intervenir si…
• Différents scénarios,Différents scénarios,Différents scénarios,Différents scénarios,
différentes interventionsdifférentes interventionsdifférentes interventionsdifférentes interventions
• Concrétisation deConcrétisation deConcrétisation deConcrétisation de
l’engagementl’engagementl’engagementl’engagement
Atelier de simulation

Quelques pistes
Pratique gestion
de portefeuille
Pratique gestion
de portefeuille
Test du modèle
d’affaires
Test du modèle
d’affaires
Évaluation
disposition au
changement
Évaluation
disposition au
changement
Atelier de
simulation
Atelier de
simulation
Plan
d’engagement
Plan
d’engagement
Votre panier
• No 1 des contributeurs etNo 1 des contributeurs etNo 1 des contributeurs etNo 1 des contributeurs et
no 1 des obstaclesno 1 des obstaclesno 1 des obstaclesno 1 des obstacles
• Quand ça va bien, etQuand ça va bien, etQuand ça va bien, etQuand ça va bien, et
surtout quand ça vasurtout quand ça vasurtout quand ça vasurtout quand ça va
moins bienmoins bienmoins bienmoins bien
• Une course à relais avecUne course à relais avecUne course à relais avecUne course à relais avec
le passage du témoinle passage du témoinle passage du témoinle passage du témoin
Plan d’engagement

Quelques pistes
Pratique gestion
de portefeuille
Pratique gestion
de portefeuille
Test du modèle
d’affaires
Test du modèle
d’affaires
Évaluation
disposition au
changement
Évaluation
disposition au
changement
Atelier de
simulation
Atelier de
simulation
Plan
d’engagement
Plan
d’engagement
Votre panier
Principaux partenairesPrincipaux partenairesPrincipaux partenairesPrincipaux partenaires Activités clésActivités clésActivités clésActivités clés
Ressources clésRessources clésRessources clésRessources clés
Proposition de valeurProposition de valeurProposition de valeurProposition de valeur
Structure des coûtsStructure des coûtsStructure des coûtsStructure des coûts Sources de revenusSources de revenusSources de revenusSources de revenus
Relation clientèleRelation clientèleRelation clientèleRelation clientèle Segments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèleSegments de clientèle
Canaux de distributionCanaux de distributionCanaux de distributionCanaux de distribution
Source: Business Model Generation
Test du modèle d’affaires

Quelques pistes
Pratique gestion
de portefeuille
Pratique gestion
de portefeuille
Test du modèle
d’affaires
Test du modèle
d’affaires
Évaluation
disposition au
changement
Évaluation
disposition au
changement
Atelier de
simulation
Atelier de
simulation
Plan
d’engagement
Plan
d’engagement
Votre panier
• Condamné au succèsCondamné au succèsCondamné au succèsCondamné au succès
• Quelles sont lesQuelles sont lesQuelles sont lesQuelles sont les
priorités?priorités?priorités?priorités?
• Articulation d’uneArticulation d’uneArticulation d’uneArticulation d’une
vision cohérentevision cohérentevision cohérentevision cohérente
Pratique de gestion
du portefeuille

Conclusion
Le leadership en crise
+39 %+39 %+39 %+39 %
Source: Gallup, State of the American managers, Avril 2015
Les gestionnaires quiLes gestionnaires quiLes gestionnaires quiLes gestionnaires qui
travaillent pour destravaillent pour destravaillent pour destravaillent pour des
leaders engagés sontleaders engagés sontleaders engagés sontleaders engagés sont
plus susceptibles d’êtreplus susceptibles d’êtreplus susceptibles d’êtreplus susceptibles d’être
à leur tour engagésà leur tour engagésà leur tour engagésà leur tour engagés
+59 %+59 %+59 %+59 %
Les employés quiLes employés quiLes employés quiLes employés qui
travaillent pour destravaillent pour destravaillent pour destravaillent pour des
gestionnairesgestionnairesgestionnairesgestionnaires engagésengagésengagésengagés
sont plus susceptiblessont plus susceptiblessont plus susceptiblessont plus susceptibles
d’être à leur tourd’être à leur tourd’être à leur tourd’être à leur tour
engagésengagésengagésengagés
30 %30 %30 %30 %
des gestionnaires ont ledes gestionnaires ont ledes gestionnaires ont ledes gestionnaires ont le
talent (1 sur 10) ou letalent (1 sur 10) ou letalent (1 sur 10) ou letalent (1 sur 10) ou le
potentiel de talent (2potentiel de talent (2potentiel de talent (2potentiel de talent (2
sur 10) pour être desur 10) pour être desur 10) pour être desur 10) pour être de
bons gestionnairesbons gestionnairesbons gestionnairesbons gestionnaires
UNUNUNUN employé suremployé suremployé suremployé sur
DEUXDEUXDEUXDEUX quittera sonquittera sonquittera sonquittera son
emploi en raison deemploi en raison deemploi en raison deemploi en raison de
son gestionnaireson gestionnaireson gestionnaireson gestionnaire
« L’effet de
cascade »

Conclusion

Les leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changementLes leviers de la gestion du changement
Une approche éprouvée et approuvéeUne approche éprouvée et approuvéeUne approche éprouvée et approuvéeUne approche éprouvée et approuvée;
Les stratégies et les plans de réalisationLes stratégies et les plans de réalisationLes stratégies et les plans de réalisationLes stratégies et les plans de réalisation pour les communications, les
formations, les mises en œuvre et les mises en marché;
Les ressources, les processus, les outilsLes ressources, les processus, les outilsLes ressources, les processus, les outilsLes ressources, les processus, les outils.
RessourcesRessourcesRessourcesRessources
ProcessusProcessusProcessusProcessus OutilsOutilsOutilsOutils
Compétences
Habiletés
Connaissances
Expérience
Documenté
Implanté
Utilisé
Applications
Informations
AffairesAffairesAffairesAffaires
etetetet
opérationsopérationsopérationsopérations
RessourcesRessourcesRessourcesRessources
informationnellesinformationnellesinformationnellesinformationnelles
ClientèlesClientèlesClientèlesClientèles
externesexternesexternesexternes
IntervenantsIntervenantsIntervenantsIntervenants
internesinternesinternesinternes
PartenairesPartenairesPartenairesPartenaires
FournisseursFournisseursFournisseursFournisseurs GestionGestionGestionGestion
MissionMissionMissionMission
AdministrationAdministrationAdministrationAdministration
Partage des connaissancesPartage des connaissancesPartage des connaissancesPartage des connaissances
et des informationset des informationset des informationset des informations
Conclusion

Les facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changementLes facteurs d’influence pour la gestion du changement
Le niveau de maturité;
L’envergure des changements;
Les modalités de gestion et de fonctionnement.
Modes deModes deModes deModes de
gestion et degestion et degestion et degestion et de
fonctionnementfonctionnementfonctionnementfonctionnement
MaturitéMaturitéMaturitéMaturité
EnvergureEnvergureEnvergureEnvergure
Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :Niveaux de maturité :
Niveau 1Niveau 1Niveau 1Niveau 1
Niveau 4Niveau 4Niveau 4Niveau 4 Modalités de gestionModalités de gestionModalités de gestionModalités de gestion
Modalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnementModalités de fonctionnement
Envergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services deEnvergure des services de
mission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administrationmission et d’administration
Conclusion

Conclusion

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