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CHANGEMENTs
Réflexions sur
les processus de
changement,
extraites de la
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« Conduire le
changement… »

Pascal Guibert novembre 2013
Au cœur des entreprises depuis 10 ans
•Passage à l’euro, numé risation
des entreprises, gestion des 35h…
ont gé né ralisé la conduite du
changement
•Depuis 10 ans le changement a
changé : permanence, rapidité ,
•L’entreprise alterne des phases de
stabilité et d’instabilité par rapport à
son environnement.
•Ces phase d’instabilité entament
sa vitalité et né cessitent des
transformations pour retrouver un
nouvel é quilibre.
conduire le changement s’impose
•Conduire le changement s’impose
comme une phase de ré gulation
straté gique de l’entreprise à son
environnement.
•Conduire le changement est
é galement devenue une expertise
avec ses savoir faire, outils, bonnes
pratiques, notre mé tier.
5 composantes clé s
pour ré ussir
une conduite
de changement
1. La Vision
Un projet doit ê porté par une vision
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« On ne ré ussit pas un changement
si l’on ne sait pas où on va »
•Substantielle : portant sur le fond
des sujets ou des problè mes
•Positive : donnant de la
perspective à chacun
•Claire : une formulation
immé diatement compré hensible
• Complè te : ne laissant aucun
point dans l’ombre ni de sujet non
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Cette vision doit ê partagé e
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Une vision ne porte ses effets que
si elle est partagé e avec toutes les
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ré former mais ré former sans
communiquer c’est aller à l’é chec »
• sans partage il y a risque que la
vision apparaisse comme celle de
la direction (pire du consultant )
donc inexploitable.
•« Ça prend du temps mais cela en
vaut la peine ».
2. Un terrain
Un terrain à connaî tre et à pré parer
•On ne change pas une
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de le pré parer aux changements à
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3. Un moment
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dé finir une straté gie du temps :
entre passivité , ré activité , pré
activité et pro activité
•Susciter le moment favorable c’est
s’appuyer sur des leviers pour
ré aliser le changement : un
diagnostic objectif, la pression des
clients, une date butoir
4. Des personnes
Choisir un leader pour porter le changement
« Pour le meilleur ou pour le pire
,le leader incarne le changement »
•L’é quation personnelle est clé :
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•Capacité à faire passer une
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l’é quipe, à impulser du rythme, à
é couter, dé cider, dé lé guer, motiver
les individus…
Ré unir une é quipe rapproché e
« ré ussir le changement c’est
d’abord construire la bonne
é quipe »
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é quipe est indispensable
•L’alignement entre l’organigramme
et l’équipe de pilotage est variable,
soulè ve des questions
Entraî ner l’ensemble des collaborateurs
« Il faut donner envie aux gens de
changer et maintenir cette envie «
•Le changement prend du temps et
il faut maintenir tout ce temps un
niveau é levé de motivation
•Donner envie de changer c’est
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appuyer sur leurs arguments
•Motiver c’est à la fois partager les
motifs et aussi motiver
concrè tement ceux qui devront la
traduire en actes.
•Pré voir les chutes de moral
•Valoriser les points d’avancé e et
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« Gé rer le rythme est essentiel
depuis la conception, jusqu’à la 
vérification de sa mise en œuvre et
l’évaluation des résultats »
•La pré paration requiert tout le
temps né cessaire
•Suivre des é tapes donne des
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6. Une alchimie
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10 critè res de ré ussite d’un changement
1 Sur le fond il satisfait les raisons d’ê du projet
tre
(opp : le nouveau dispositif n’est pas plus efficace que le pré cé dent
2 Il aboutit à une situation d’ensemble plus satisfaisante que si le changement
n’avait pas é té opé ré .
(opp: l’amé lioration constaté e se fait au dé triment d’autres objectifs non
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(opp: il n’a inté gré aucune des idé es é mergentes proposé es aux diffé rents
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6 Il respecte le mandat fixé par la direction, l’actionnaire…
(opp : à la faveur du jeu des acteurs , le changement a é té dé tourné ..)
7 Il tient compte des inté rê des parties prenantes mê
ts
mes é loigné es ou
exté rieures
(opp:le changement s’est fait sur le dos d’un acteur é loigné ou externe)
8 Il est fondé sur une communication claire exempte de malentendus
(opp: le changement s’est fait sur des malentendus )
9 Il a suivi un processus ayant permis ces ré sultats, impliqué s les diffé rents
acteurs et reproductible
(opp:le processus suivi n’a pas donné satisfaction et ne pourra ê reproduit)
tre
10 Il a donné lieu à une analyse des succè s et é checs ,bonnes pratiques
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Conduire le changement

  • 1. CHANGEMENTs Réflexions sur les processus de changement, extraites de la conférence : « Conduire le changement… » Pascal Guibert novembre 2013
  • 2. Au cœur des entreprises depuis 10 ans •Passage à l’euro, numé risation des entreprises, gestion des 35h… ont gé né ralisé la conduite du changement •Depuis 10 ans le changement a changé : permanence, rapidité , •L’entreprise alterne des phases de stabilité et d’instabilité par rapport à son environnement. •Ces phase d’instabilité entament sa vitalité et né cessitent des transformations pour retrouver un nouvel é quilibre.
  • 3. conduire le changement s’impose •Conduire le changement s’impose comme une phase de ré gulation straté gique de l’entreprise à son environnement. •Conduire le changement est é galement devenue une expertise avec ses savoir faire, outils, bonnes pratiques, notre mé tier.
  • 4. 5 composantes clé s pour ré ussir une conduite de changement
  • 6. Un projet doit ê porté par une vision tre « On ne ré ussit pas un changement si l’on ne sait pas où on va » •Substantielle : portant sur le fond des sujets ou des problè mes •Positive : donnant de la perspective à chacun •Claire : une formulation immé diatement compré hensible • Complè te : ne laissant aucun point dans l’ombre ni de sujet non traité
  • 7. Cette vision doit ê partagé e tre Une vision ne porte ses effets que si elle est partagé e avec toutes les parties prenantes •« communiquer ce n’est pas ré former mais ré former sans communiquer c’est aller à l’é chec » • sans partage il y a risque que la vision apparaisse comme celle de la direction (pire du consultant ) donc inexploitable. •« Ça prend du temps mais cela en vaut la peine ».
  • 9. Un terrain à connaî tre et à pré parer •On ne change pas une organisation sans connaître son histoire , sa raison d’être.. •Il ne s’agit pas de rester immobile mais d’en tenir compte ,de s’en servir comme un levier. •« Plus un terrain est ancré dans son identité , plus il est né cessaire de le pré parer aux changements à venir »
  • 11. Un moment à saisir ou à susciter •La capacité à saisir le moment va dé finir une straté gie du temps : entre passivité , ré activité , pré activité et pro activité •Susciter le moment favorable c’est s’appuyer sur des leviers pour ré aliser le changement : un diagnostic objectif, la pression des clients, une date butoir
  • 13. Choisir un leader pour porter le changement « Pour le meilleur ou pour le pire ,le leader incarne le changement » •L’é quation personnelle est clé : charisme , lé gitimité , compé tence.. •Capacité à faire passer une vision, à assurer la cohé sion de l’é quipe, à impulser du rythme, à é couter, dé cider, dé lé guer, motiver les individus…
  • 14. Ré unir une é quipe rapproché e « ré ussir le changement c’est d’abord construire la bonne é quipe » •La liberté du pilote de choisir son é quipe est indispensable •L’alignement entre l’organigramme et l’équipe de pilotage est variable, soulè ve des questions
  • 15. Entraî ner l’ensemble des collaborateurs « Il faut donner envie aux gens de changer et maintenir cette envie « •Le changement prend du temps et il faut maintenir tout ce temps un niveau é levé de motivation •Donner envie de changer c’est donner envie aux opposants, s’ appuyer sur leurs arguments •Motiver c’est à la fois partager les motifs et aussi motiver concrè tement ceux qui devront la traduire en actes. •Pré voir les chutes de moral •Valoriser les points d’avancé e et ceux qui les ont mené .
  • 17. Gé rer le rythme du changement « Gé rer le rythme est essentiel depuis la conception, jusqu’à la  vérification de sa mise en œuvre et l’évaluation des résultats » •La pré paration requiert tout le temps né cessaire •Suivre des é tapes donne des repè res et freine les impatiences •L’exé cution demande un rythme soutenu
  • 18. Né gocier de la visibilité budgé taire •Pour gé rer un programme dans la continuité il faut né gocier une visibilité budgé taire suffisante parfois sur plusieurs exercices
  • 19. Faire appel à des consultants • Pour quoi faire?? La vraie question • Conduire le changement ?? l’affaire des managers •Apporter u œil exté rieur dans la phase audit? Indispensable •Apporter de l‘expertise dans la phase de pré paration ? Souvent utile •Accompagner les dirigeants , pilotes dans la duré e ? Soutien indispensable •Rectifier les iné vitables incidents de parcours ? Souvent dé cisif •Evaluer leur apport? indispensable à chaque é tape.
  • 20. 6. Une alchimie vision >> valeurs >> organisation managé riale
  • 21. Un changement est ré ussi si…
  • 22. 10 critè res de ré ussite d’un changement 1 Sur le fond il satisfait les raisons d’ê du projet tre (opp : le nouveau dispositif n’est pas plus efficace que le pré cé dent 2 Il aboutit à une situation d’ensemble plus satisfaisante que si le changement n’avait pas é té opé ré . (opp: l’amé lioration constaté e se fait au dé triment d’autres objectifs non concerné s par le projet) 3 Il n’est pas à minima mais a su inté grer un maximum d’idé es innovantes (opp: il n’a inté gré aucune des idé es é mergentes proposé es aux diffé rents niveaux de l’entreprise ) 4 Il est ancré dans des critè res de lé gitimité et justification (opp:le changement a é té mis en œuvre par la seule contrainte in ou ext) 5Il maintient voire amé liore les relations entre les acteurs de l’organisation (opp: traumatisé s par la brutalité du changement l’organisation est plombé e)
  • 23. 10 critè res de ré ussite d’un changement (suite) 6 Il respecte le mandat fixé par la direction, l’actionnaire… (opp : à la faveur du jeu des acteurs , le changement a é té dé tourné ..) 7 Il tient compte des inté rê des parties prenantes mê ts mes é loigné es ou exté rieures (opp:le changement s’est fait sur le dos d’un acteur é loigné ou externe) 8 Il est fondé sur une communication claire exempte de malentendus (opp: le changement s’est fait sur des malentendus ) 9 Il a suivi un processus ayant permis ces ré sultats, impliqué s les diffé rents acteurs et reproductible (opp:le processus suivi n’a pas donné satisfaction et ne pourra ê reproduit) tre 10 Il a donné lieu à une analyse des succè s et é checs ,bonnes pratiques diffusé es à l’exté rieur (opp:il reste caché par les acteurs )
  • 24. La capacité de changement = valeur clé des entreprises des anné es 2010

Notes de l'éditeur

  1. Jean Claude Guillebaud relève lui 5 mutations majeures majeures : La mondialisation économique La numérisation du monde Le développement des biotechnologies : L�OCDE d馭init les biotechnologies comme ォ l誕pplication des principes scientifiques et de l'ing駭ierie � la transformation de mat駻iaux par des agents biologiques pour produire des biens et services サ.1Les biotechnologies, ou ォ technologies de bioconversion サ comme leur nom l'indique, r駸ultent d'un mariage entre la science des 黎res vivants - la biologie - et un ensemble de techniques nouvelles issues d'autres disciplines telles que la microbiologie, la biochimie, la biophysique, la g駭騁ique, la biologie mol馗ulaire, l'informatique⑰ar abus de langage, on les restreint souvent au domaine du g駭ie g駭騁ique et aux technologies issues de la transg駭鑚e, permettant en particulier d'intervenir sur le patrimoine g駭騁ique des esp鐵es pour le d馗rypter ou le modifier (cr饌tion d'organismes g駭騁iquement modifi駸 (OGM)). La naissance des nanotechnologies : Prenez un cheveu, coupez-le en deux dans le sens de la longueur, puis encore en deux, et encore en deux, et encore� Continuez l'op駻ation jusqu'� obtenir 100 000 morceaux de cheveu. Vous n'y 黎es pas parvenu ? C'est normal, il est impossible d'op駻er � l'oeil nu sur des entit駸 qu'on ne voit pas.Pourtant les chercheurs en nanotechnologies, eux, travaillent quotidiennement sur des mol馗ules d'un milliardi鑪e de m鑼re. Pour cela, ils utilisent des instruments tr鑚 sp馗iaux, comme le microscope � effet tunnel qui, gr稍e � une pointe m騁allique tr鑚 fine, peut se d駱lacer � quelques nanom鑼res d'une surface et "voir" les atomes de la surface.Les nanosciences concernent l'騁ude des ph駭om鈩es observ駸 pour des objets dont la taille est de quelques nanom鑼res et dont les propri騁駸 d馗oulent sp馗ifiquement de cette taille nanom騁rique.Les nanotechnologies regroupent, elles, l'ensemble des techniques permettant de fabriquer, d'observer ou de mesurer ces objets. Les promesses sont nombreuses, en voici un inventaire non exhaustif : 駘ectronique : vitesses de traitement des millions de fois plus rapidesmat駻iaux : mat駻iaux et outils de coupe plus r駸istantsm馘ecine : nouveaux syst鑪es de diffusion des m馘icaments qui ciblent les endroits voulus dans l'organisme駭ergie : nouveaux types de batterie, stockage de l'hydrog鈩eespace : syst鑪es robotiques petits et efficacesenvironnement : membranes pour filtrer les polluants ou le sel dans l'eaud馭ense : textiles l馮ers qui se r駱arent d'eux-m麥es, remplacement du sang, syst鑪es de surveillance miniaturis駸. La modification du climat
  2. Jean Claude Guillebaud relève lui 5 mutations majeures majeures : La mondialisation économique La numérisation du monde Le développement des biotechnologies : L�OCDE d馭init les biotechnologies comme ォ l誕pplication des principes scientifiques et de l'ing駭ierie � la transformation de mat駻iaux par des agents biologiques pour produire des biens et services サ.1Les biotechnologies, ou ォ technologies de bioconversion サ comme leur nom l'indique, r駸ultent d'un mariage entre la science des 黎res vivants - la biologie - et un ensemble de techniques nouvelles issues d'autres disciplines telles que la microbiologie, la biochimie, la biophysique, la g駭騁ique, la biologie mol馗ulaire, l'informatique⑰ar abus de langage, on les restreint souvent au domaine du g駭ie g駭騁ique et aux technologies issues de la transg駭鑚e, permettant en particulier d'intervenir sur le patrimoine g駭騁ique des esp鐵es pour le d馗rypter ou le modifier (cr饌tion d'organismes g駭騁iquement modifi駸 (OGM)). La naissance des nanotechnologies : Prenez un cheveu, coupez-le en deux dans le sens de la longueur, puis encore en deux, et encore en deux, et encore� Continuez l'op駻ation jusqu'� obtenir 100 000 morceaux de cheveu. Vous n'y 黎es pas parvenu ? C'est normal, il est impossible d'op駻er � l'oeil nu sur des entit駸 qu'on ne voit pas.Pourtant les chercheurs en nanotechnologies, eux, travaillent quotidiennement sur des mol馗ules d'un milliardi鑪e de m鑼re. Pour cela, ils utilisent des instruments tr鑚 sp馗iaux, comme le microscope � effet tunnel qui, gr稍e � une pointe m騁allique tr鑚 fine, peut se d駱lacer � quelques nanom鑼res d'une surface et "voir" les atomes de la surface.Les nanosciences concernent l'騁ude des ph駭om鈩es observ駸 pour des objets dont la taille est de quelques nanom鑼res et dont les propri騁駸 d馗oulent sp馗ifiquement de cette taille nanom騁rique.Les nanotechnologies regroupent, elles, l'ensemble des techniques permettant de fabriquer, d'observer ou de mesurer ces objets. Les promesses sont nombreuses, en voici un inventaire non exhaustif : 駘ectronique : vitesses de traitement des millions de fois plus rapidesmat駻iaux : mat駻iaux et outils de coupe plus r駸istantsm馘ecine : nouveaux syst鑪es de diffusion des m馘icaments qui ciblent les endroits voulus dans l'organisme駭ergie : nouveaux types de batterie, stockage de l'hydrog鈩eespace : syst鑪es robotiques petits et efficacesenvironnement : membranes pour filtrer les polluants ou le sel dans l'eaud馭ense : textiles l馮ers qui se r駱arent d'eux-m麥es, remplacement du sang, syst鑪es de surveillance miniaturis駸. La modification du climat
  3. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  4. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  5. Exemple 1 : Nissan 180 : plan de changement chez nissan avec 3 objectifs fondamentaux : 1million de véhicules en plus; 8% de marge opérationnelle atteinte, « 0 » de dettes. Exemple 2 : projet 3G : 3ième génération de l’entreprise MRM (groupe de communication Mac Cann) : 100%Digital +100%CU + 100%management Un jour de Juillet 1888, Emile Bernard se met à peindre, de mémoire, un tableau qu'il
intitulera "Bretonnes dans la prairie verte", oeuvre en rupture définitive avec
la représentation figurative. Lorsque son ami Paul Gauguin lui rend visite,
il est fortement impressionné (sans jeu de mots) par son oeuvre . C'est le déclic ! De retour à son atelier, Gauguin peint la "Vision après le sermon"
encore intitulée "Lutte de Jacob avec l'ange". Il veut l'offrir au curé de Nizon, au village voisin ,
et en faire don à sa paroisse. Il est persuadé que la toile convient à cette église de granit,
ornée de saints primitifs en bois polychrome, mais le cadeau est violemment rejeté par le prêtre.
Refus finalement heureux, car il allait entraîner des conséquences considérables. Désespéré, Gauguin retourne avec ses amis Emile Bernard et Charles Laval à Pont-Aven,
puis passe par Paris où il expose l'oeuvre maudite. C'est alors que la toile reçoit un accueil
aussi chaleureux qu'inattendu : Paul Gauguin est enfin proclamé "inventeur d'un style nouveau".
  6. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  7. Exemple VSC : l’entreprise était très inquiète et insatisfaite de son déficit de vision. En réalité elle préférait travailler sur ce sujet jusqu’à plus soif et finissait par s’y épuiser. Un jour au hasard d’un exercice apparu un dessin qui les mettait tous sur un navire traversant un océan sans perspective exacte; Ce dessin leur montrait l’important : être ensemble et travailler sur de meilleures conditions du « être ensemble « ,le management
  8. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  9. un diagnostic objectif : rapport d’expert indiquant de façon indiscutable un point faible de l’entreprise La pression des clients : demande récurrente qui se doit d’être satisfaite Date butoir : loi, réglementation
  10. Exemple MRM : un leader est choisi pour mener le projet et très rapidement ne s’entend pas avec son patron; il faudra attendre 1 an et son rermplacement pour que le projet décolle
  11. Exemple MRM : le copil largement en dehors du codir a permis d’élargir l’équipe de direction,donner de l’énergie, redonner envie au codir
  12. 3 types d’opposants au changement : ceux qui estiment qu’il n’est pas nécessaire//ceux qui estiment qu’il est menaçant // ceux qui craignet de ne pas être capable de changer
  13. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  14. L’envie permanente d’accélérer Parfois une pause est nécessaire car l’entreprise doit se mobiliser ailleurs
  15. Exemple VSC : l’entreprise était très inquiète et insatisfaite de son déficit de vision. En réalité elle préférait travailler sur ce sujet jusqu’à plus soif et finissait par s’y épuiser. Un jour au hasard d’un exercice apparu un dessin qui les mettait tous sur un navire traversant un océan sans perspective exacte; Ce dessin leur montrait l’important : être ensemble et travailler sur de meilleures conditions du « être ensemble « ,le management
  16. Exemple VSC : l’entreprise était très inquiète et insatisfaite de son déficit de vision. En réalité elle préférait travailler sur ce sujet jusqu’à plus soif et finissait par s’y épuiser. Un jour au hasard d’un exercice apparu un dessin qui les mettait tous sur un navire traversant un océan sans perspective exacte; Ce dessin leur montrait l’important : être ensemble et travailler sur de meilleures conditions du « être ensemble « ,le management
  17. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  18. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.
  19. Exemple VSC : l’entreprise était très inquiète et insatisfaite de son déficit de vision. En réalité elle préférait travailler sur ce sujet jusqu’à plus soif et finissait par s’y épuiser. Un jour au hasard d’un exercice apparu un dessin qui les mettait tous sur un navire traversant un océan sans perspective exacte; Ce dessin leur montrait l’important : être ensemble et travailler sur de meilleures conditions du « être ensemble « ,le management
  20. Exemple VSC : l’entreprise était très inquiète et insatisfaite de son déficit de vision. En réalité elle préférait travailler sur ce sujet jusqu’à plus soif et finissait par s’y épuiser. Un jour au hasard d’un exercice apparu un dessin qui les mettait tous sur un navire traversant un océan sans perspective exacte; Ce dessin leur montrait l’important : être ensemble et travailler sur de meilleures conditions du « être ensemble « ,le management
  21. Faire la part entre l’avoir et le changement . C’est à dire séparer ce qui est souvent confondu dans notre société de consommation : l’objet, le désir, le rôle Changer d’objet pour changer de peau, pour devenir quelqu’un d’autre.Acheter une panoplie pour : golf, cyclisme, pêche, aventure.. Grandir, vieillir comment les décrire ? Celui qui voulait changer de couleur de peau Celui qui voulait séparer le bon du mauvais côté Le Docteur Jekyll, un philanthrope obs馘� par sa double personnalit�, met au point une drogue pour s駱arer son bon c� de son mauvais, mais c'est ce c�-l� qui, nuit apr鑚 nuit, finalement prendra le dessus et le transformera en monstrueux Mister Hyde.