L'enquête appréciative est une méthode développée par David Cooperrider dans les années 80 pour renforcer la cohésion et l'élan vital des organisations en se concentrant sur leurs réussites et énergies positives. Elle favorise un dialogue constructif et une vision partagée de l'avenir en mobilisant les individus autour d'objectifs communs, tout en transformant les défis en opportunités. Des étapes structurées sont proposées pour conduire cette démarche, allant de la découverte des forces internes à la mise en œuvre d'actions concrètes.

1. L’Appreciative Inquiry
Une démarche positive pour renforcer l’élan vital
et la cohésion des organisations
En français : Investigation Appréciative
Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative

2. • Modélisée au milieu des années 80 par David
Cooperrider, Université de Cleveland Ohio
• Une orientation délibérément déséquilibrée dans un sens
POSITIF
• Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre
d’entreprises, de collectivités territoriales et
d’organisations « not for profit » dans le monde entier
Une approche qui a fait ses preuves

3. A.I - InvestigationAppréciative
• Investigation : explorer, partir à la découverte
• Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie
• Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les acquis et
les énergies positives des individus et des équipes pour
créer de l’avenir
• Une démarche centrée sur les solutions plutôt que sur les
problèmes
• Un engagement authentique pour des résultats durables

4. Métaphores :
l’intelligence collective en action
Une salle d’opération présente une illustration de l’intelligence
collective en action, somme des savoir-faire individuels
transcendés et multipliés par la pratique et l’observation de
règles de fonctionnement connues de tous et intégrées pour
permettre une efficacité optimale.

5. Quand avoir recours à l’IA?
« La nouvelle génération est prête à prendre plus de responsabilités, nous voulons
favoriser la transition en douceur et prendre un nouvel élan» (Petite agence de
communication française)
« Nous voulons mettre en place une nouvelle organisation qui donne plus de
responsabilités aux antennes locales pour stimuler la vitalité de l’association» (ONG
internationale)
« Nous avons besoin de renforcer la cohésion et la communication entre les différentes
équipes pour mieux assurer le cœur de notre mission » (hôpital aux US)
« Nous voulons mettre en place un plan pour harmoniser les pratiques RH au niveau
mondial et renforcer la cohésion des équipes autour de ce projet» (Entreprise du
secteur de l’hôtellerie)

6. Une orientation délibérément positive
•Besoins exprimés / Identification
du ou des problèmes
•Analyse des causes
•Analyse des solutions possibles
•Planification de l’action corrective
• Apprécie et valorise le meilleur de ce qui
est
• Donne une vision de ce qui pourrait être
(Recherche de la meilleure situation
possible)
• Permet un dialogue sur ce qui devrait être
(vision)
• Conduit à la construction et la réalisation
de la vision
Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative »
HYPOTHESE DE BASE :
L’organisation est perçue comme une
combinaison
de problèmes à résoudre
HYPOTHESEDE BASE :
L’organisation est perçue
comme un réservoir de ressources

7. Préparation
Découverte
« Révéler les forces vitales »
Ambition
« Imaginer le futur désiré »
Décision
« S’engager, construire »
Devenir
« Piloter, partager »
Orientation
positive
Le modèle AI : renforcer l’élan vital

8. Phase 1 : Cadrage
Objectif
• Cadrer les ambitions et le périmètre du projet
• Formuler l’orientation du projet en termes positifs
Action
• Réunion préparatoire avec la DG/DRH
• Etat des lieux, enjeux pour l’entreprise et ses collaborateurs
• Identification d’éventuelles tensions, résistances au changement
• Mise au point d’un cahier des charges
• Constitution d’un groupe de pilotage
• Choix du format, nombre de participants (environ 3 groupes de 8)
• Création du guide d’entretien (voir Phase 2 « Découverte »)
• Définition des indicateurs de réussite : questionnaires, …
• Conduite d’une mini-IA avec le groupe de pilotage
Bénéfices
• Imprimer une orientation positive au projet dès le départ pour se donner les moyens de réussir
collectivement
Date et durée
• Agenda : 2 réunions avec DG / RH suivi d’une phase de communication et de constitution du
Comité de pilotage sur une durée de 2 à 3 semaines en février

9. « Apprécier les différences culturelles
comme une source de richesse
et d’innovation pour répondre aux
besoins du marché mondial»
« Nous voulons mettre en place
un plan pour les pratiques
RH au niveau mondial et
renforcer la cohésion des
équipes autour de ce projet»
« Nous voulons résoudre un
problème de harassement
sur le lieu de travail »
« Créer un climat d’appréciation
et de respect mutuel entre tous
les personnels de l’entreprise »
«Je voudrais être sûr que la fusion
se déroule dans de bonnes
conditions »
« Créer les conditions d’une
réussite de la fusion des deux
entités autour d’une vision
partagée de notre avenir »
« J’ai besoin de mobiliser toute
l’équipe de production autour
de la mise en place d’un
projet d’efficacité énergétique »
« Transformer les contraintes et
régulations environnementales
en source de créativité et
opportunité d’innovation »
Exemples de définitions positives

10. • Objectif
• Identifier les valeurs clés, talents, succès et meilleures pratiques, ambitions,
espoirs, et rêves pour l’avenir – tout ce qui donne de la vie à l’entreprise
• Action
• Entretiens croisés d’une heure entre les participants, en binôme
• Rédaction d’un mini-rapport à l’aide du guide d’entretien
• Synthèse des résultats en sous-groupes (6-8 personnes)
• Possibilité d’impliquer de plus larges groupes via des questionnaires en ligne
• Présentation des résultats en séance plénière (ensemble des participants) :
identification du Cœur positif – tout ce qui donne vie à l’organisation
• Bénéfices
• Favoriser la découverte et l’appréciation réciproque
• Faire l’expérience, au niveau individuel, de l’orientation positive comme source de
mobilisation
• Ce travail en duo permet à chacun d’identifier son mode de fonctionnement et de
communication optimal : lorsqu’il se sent pleinement engagé, en situation de
réussite, pleinement en phase avec les valeurs de l’organisation
• Découvrir les talents et ressources rares
• Créer une anticipation positive vis-à-vis du changement
• Date et durée
• Selon le nombre de participants et de groupes : une demi-journée à une journée,
en février/mars
Phase 2 : Découverte

11. • Objectif
• Créer une vision d’avenir, qui se développe à partir du Cœur positif
mis à jour dans l’étape précédente.
• Ce qui pourrait être si:
• Nous amplifions le Cœur positif et construisons à partir de là.
• Nous prenons appui sur le Cœur positif pour atteindre nos objectifs et /ou
saisir les opportunités qui s’offrent à nous
• Action
• Synthèse des travaux des sous-groupes en plénière
• Création d’une représentation imagée ou en mots de « là où nous
voulons aller ensemble »
• Bénéfice
• Une vision claire, motivante, partagée et réalisable
• Des apports utilisables pour la communication interne du projet
• Date et durée
• Pour un groupe de 24 participants au total : une demi-journée, en
février/mars, idéalement peu après la phase 2
Phase 3 : Ambition (Dream)

12. Phase 4 : Décision
Objectif
• Ancrer le rêve/l’ambition dans la réalité
Action
• Le Comité de pilotage développe un plan d’action reposant sur des
propositions ambitieuses, innovantes, à fort impact pour
l’organisation
• Décider des priorités dans un esprit de co-construction
• Répartir les rôles et responsabilités pour la mise en œuvre du plan
d’action
• Finaliser les indicateurs de performance et le mode de reporting
interne/externe
Bénéfices
• Responsabilisation et implication personnelle des participants dans
la réussite du projet
Date et durée
• Une demi-journée, en février/mars, idéalement le même jour que la phase 3

13. • Objectif
• Faire vivre le rêve/l’ambition et les propositions à fort impact
• Action
• Mise en œuvre du plan d’actions sous la direction du groupe de
pilotage et/ou des managers opérationnels
• Lancement des projets pilotes
• Plan de communication interne et de déploiement
• Reporting régulier (interne/externe) selon les indicateurs de
performance annoncés
• Evaluation-ajustement
• Bénéfices
• Une conduite de changement participative, positive et durable
• Des ambitions atteintes (indicateurs de réussite)
• Des relations harmonieuses avec les parties prenantes internes et
externes
• Date et durée
• Selon la nature des projets : mars-juillet
Phase 5 : Devenir

14. Du rêve... ... à la Réalité
Engagement
Vision commune
Un cap à
franchir
100 idées
1 vision
commune
Projet Objectif Responsable Equipe Début / Fin
Projet A Lorem Ipsum Ressource A Ressource B, C, F Mars / Mai
Projet B Lorem Ipsum Ressource C Ressource B, C, F Mars / Mai
Projet A Lorem Ipsum Ressource F Ressource B, C, F Mars / Mai
DécisionDirection-Miseenœuvre
3 projets
prêts à
démarrer
Priorisation  Engagement
2 journées
1 journée x 2 consultants
+ 1 journées de suivi
Cadrage
réparti sur
2-3 semaines
Mise en œuvre des projets
définis et validés
Déroulement et livrables
Cadrage Découverte Ambition Décision Devenir

15. Références
• Animation d’ateliers de créativité, Voyage du héros, AI :
• La Criée, Lesieur, Eliott & Markus, FHCOM, EON the Stakehodler
Relations Firm, SEREPT, Far Eastern University
• Coaching de dirigeants et de cadres
• En français et en anglais (France, Afrique du Nord, Asie du Sud-
Est) : industrie, services, fonction publique, EHPADs
• Leadership-gestion des conflits
• Formations-coaching participatives sur le thème du leadership, de
la gestion des conflits et de la conduite de changement pour
Teleperformance et SEREPT (Tunisie), Crédit Agricole Centre
Ouest, le groupe Demos
• Management interculturel
• Ateliers-formations pour Demos, Akteos, Logica, Sciences-Po Paris

16. Références : ALTA JURIS
• Le contexte
• Groupement de cabinets d’avocats indépendants qui réunit plus de
130 cabinets et 580 avocats en France, en Europe et dans le
monde, créé en 2000. Après plus de 10 ans, le réseau a besoin
d’un nouveau souffle pour retrouver son dynamisme collaboratif
• La demande
• Positionner le fonctionnement en réseau collaboratif comme un
moteur de croissance commerciale bénéfique à chaque membre du
réseau.
• Accompagner les membres sur l’appropriation de solutions
collaboratives « on line » (Extranet privatif, Réseau social
d’entreprise).
• Le public
• 130 cabinets et 580 avocats en France, en Europe, dans le monde

17. Référence – CréditAgricole « CACO »
• Le contexte
• Mise en place d’un nouveau système informatique très structurant
• Nouvelle méthode de gestion de la relation client impliquant de nouveaux
comportements
• Fortes résistances identifiées et exprimées au départ, scepticisme
• La demande
• Amener les cadres du CACO à devenir acteurs du changement et se
l’approprier pour mieux accompagner leurs équipes
• Le public
• 140 cadres du siège et du réseau : Directeurs, Responsables d’agences
• Le Résultat
• Une participation forte et joyeuse, des questionnaires de satisfaction très
positifs
• Les participants expriment leur confiance dans leur capacité à mettre en
œuvre très rapidement les acquis de la formation pour accompagner leurs
équipes

18. Référence : Far Eastern University
• Objectif
• Une université répartie sur plusieurs campus qui désire élaborer
une vision commune, en phase avec les attentes de leurs parties
prenantes : étudiants, professeurs, futurs employeurs, partenaires
• Méthode
• Une IA sur deux demi-journées, précédée d’une préparation
approfondie
• Un travail en trois sous-groupes de vingt personnes puis en séance
plénière
• Résultats
• Une vision partagée, motivante et fortement différenciatrice,
exprimée par un slogan : « Transforming lives through education »
• Un engagement de chaque campus à mettre en œuvre la vision
• Création de deux campus et d’un programme de eLearning