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collective dans les équipes projets
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Robert de Quelen
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Un processus créateur de valeur
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Origine QQOQCCP: Hermagoras de Temnos (Grèce, 1er siècle av JC)
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Intégrer le facteur interculturel dans le PMP
▪ INTRODUCTION
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▪ PROJECT SCOPE
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référence (PMBoK) du Project
Management Institute
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▪ COST BASELINE
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Les leviers du directeur de projet
Bibliographie
▪ Dank Pink :la vérité sur ce qui nous motive
▪ Fabien Chabreuil : la spirale dynamique
▪ Olivier Meier : « le management interculturel », Stratégie Organisation Performance » – Dunod 2004
▪ E.T. Hall : le Danse de la vie, Seuil, 1984
▪ D. Bollinger, Geert Hofstede « les différences culturelles dans le management / comment chaque pays gère ses
hommes », Ed. d’organisation, 1987
▪ Geert Hofstede : « Culture’s consequences, comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations »,
Sage Publications, 2001
▪ Trompenaars, F., Hampden-Turner C: « Riding the waves of culture : Understanding Diversity in Global Business », neew
York, McGrawHill 1998
▪ Christine Marsan : Gérer et surmonter les conflits, Dunod
▪ Franz de Waal : « l’âge de l’empathie »
▪ Philippe d’Iribarne, « la logique de l’honneur »
▪ Pascal Baudry : « Français et américains, l’autre rive », Pearson/Village Mondial 2000.
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  • 1. Favoriser l’émergence de l’intelligence collective dans les équipes projets Forum PMI, octobre 2017 Robert de Quelen Partagez vos témoignages sur la plateforme : www.intercultural-project.com
  • 2. Un processus créateur de valeur L’intelligence collective crée de la valeur à partir de la diversité, quel que soit le niveau d’expertise des personnes impliquées
  • 3. « L’intelligence collective, c’est une somme d’intelligences de la situation conjuguée à des savoirs » Olivier Zara
  • 4. Imaginons ce qui pourrait se passer si les entreprises étaient gérées comme des villes? F. Lalou, Reinventing organizations Imaginons : autorégulation du trafic urbain
  • 5. Conditions d’émergence de l’Intelligence collective Un cadre : règles du jeu Des connaissances Des participantsUn objectif partagé De l’empathie
  • 6. Fédérer : vision, vécu, rituels, symboles
  • 7. Créer un monde commun • Contraintes de production • Chiffre d’Affaires • Originalité• Créativité R&D Marketing ProductionCommerce Chacun voit le projet en fonction de ses valeurs et de sa culture (pays, métier, génération) D’après : CSP, le management transversal, Dunod
  • 8. « Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer belle et grande » Antoine de Saint Exupéry, Citadelle
  • 9. La vie de l’équipe projet Formation • L’équipe juste constituée Prendre possession • Qui expérimente Normaliser • Qui se consolide Performer • Mature 22 Forming Storming Norming Performing (modèle TPM, Team Performance Model Drexler/Sibbet)
  • 10. La carte des parties prenantes 1. Recenser toutes les parties prenantes du projet 2. Les situer dans une carte des parties prenantes 3. Déterminer quelles parties prenantes clés doivent : 1. Etre absolument informées : contenu, fréquence, mode d’interaction 2. Etre absolument « engagées » (prises de contact et actions de ralliement ou de neutralisation) 4. Pour capitaliser cette analyse et gérer les résistances 1. Inscrire les risques et opportunités principales dans le catalogue des risques du projet 2. Lancer les actions prioritaires 3. Inscrire dans le plan de communication du projet les actions clés (alliés/opposants)
  • 11. La carte des parties prenantes Pouvoir / Influence fort +- Intérêt sur la réussite du projet faible Alliés Opposants Résistance passive ambassadeurs suiveurs Engager étroitement Conserver un lien étroit Tenir informés Prendre en compte
  • 12. La carte d’empathie d’une partie prenante ➢ Permet de creuser une partie prenante clé (individuelle ou collective) pour mieux déterminer les actions à mener Source : Alexander Osterwalder Apport de notre projet ? - Besoins satisfaits par notre projet - Apports, améliorations réelles ou supposées Comment / que pense(n)t-il(s) ? - Caractéristiques culturelles - Inquiétudes, contexte, défis - Compréhension de notre projet Qu’entend(ent)-il(s) ? - Bruits, rumeurs - Nos messages - Les messages d’autres parties prenantes Que di(sen)t-il(s) ? - Messages officiels - Messages informels - Relations à d’autres parties prenantes Que voi(en)t-il(s) ? - Environnement - Image que nous dégageons - Les compétiteurs, les autres équipes - … Opposition à notre projet? - Craintes - Impacts négatifs réels ou supposés
  • 13. Différence = ingrédient ▪ Comprendre les motivations, craintes, représentations derrière les comportements ▪ Demander avant d’affirmer (ou de juger) ▪ « En quoi est-ce important pour vous »?
  • 15. Les différents modes de prise de décision collective ▪ Consensus : processus long et fastidieux mais résultats durables ▪ Majorité : le risque est de générer des frustrations au sein de la minorité (absence d’adhésion) ▪ Consentement : seules les personnes réellement motivées participent, les autres ne s’opposent pas ▪ Arbitrage : on renvoie la décision au N+1, à d’autres instances ▪ Délégation : à un comité d’experts ▪ Pas de décision : report, ajournement
  • 16. Intelligence collective et prise de décision ▪ Comment s’assurer que les décisions sont prises au niveau adéquat? ▪ La matrice Axio, modélisée par Olivier Zara, identifie trois niveaux : ▪ Collectif (toutes les personnes concernées) ▪ Collégial : groupe d’experts, groupe de travail ▪ Individuel : le responsable, directeur projet
  • 17. Intelligence collective et prise de décision ▪ A chaque étape du projet, on peut se poser la question de savoir quel est le niveau le plus pertinent : ▪ Consultation ▪ Influence ▪ Décision
  • 18. Intelligence collective et prise de décision ▪ Le manager / directeur projet assume la responsabilité finale de toutes les décisions, qu’elles soient prises en mode consensus, arbitrage ou par le groupe d’experts
  • 19. Réflexion / communication ▪ Distinguer réflexion collective et communication collective : ▪ La communication permet d'échanger des informations sans qu'il y ait forcément des coopérations intellectuelles ▪ La réflexion implique des coopérations intellectuelles qui permettent de créer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information. Olivier Zara
  • 20. Intelligence collective : établir le bon niveau de décision avec la matrice Axio Source : Olivier Zara La réflexion collective prépare la prise de décision L’équipe lobotomisée = échec garanti
  • 21. La culture, enjeu caché des projets
  • 22. Les projets en échec : le facteur interculturel comme aggravateur Source : Project Management Institute, étude « Pulse of the Profession 2016 »
  • 23. ▪ Objectif pour le groupe : ▪ Identifier les écarts culturels qui peuvent apparaître dans un projet fortement interculturel ▪ Etablir une cartographie (carte heuristique, ou « mind map ») de ces situations « à risque » et « à opportunités » (Re)connaître les situations où les écarts culturels s’expriment particulièrement
  • 24. • Qui? • Quoi? • Où? • Quand? • Comment? • Combien? • Pourquoi? Origine QQOQCCP: Hermagoras de Temnos (Grèce, 1er siècle av JC) La technique « QQOQCCP »
  • 25. ▪ Le résultat peut être utilisé ensuite dans de nombreux processus : ▪ Gestion des risques ▪ Gestion des parties prenantes ▪ Plan de management du projet (Re)connaître les situations où les écarts culturels s’expriment particulièrement
  • 26. Source: « Alice au pays des projets » - Editions Afnor Un exemple de ce que cela peut donner
  • 27. • Le Plan de Management de Projet (PMP) est quasiment le seul document « obligatoire » dans de nombreuses méthodologies de gestion de projet (PMI-PMP, PRINCE2, …). • Il contient les informations essentielles répondant à la question : « comment gérons-nous ce projet » • Il décrit : • Les objectifs et contraintes du projet (périmètre, coût, délais, performance), • Les moyens (ressources) mis en œuvre pour l’atteindre, • L’organisation des processus qui contribuent à sa bonne gestion (risques, communication, achats, …). Intégrer le facteur interculturel dans le PMP
  • 28. ▪ INTRODUCTION ▪ PROJECT MANAGEMENT APPROACH ▪ PROJECT SCOPE ▪ MILESTONE LIST ▪ SCHEDULE BASELINE AND WORK BREAKDOWN STRUCTURE ▪ CHANGE MANAGEMENT PLAN ▪ COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN ▪ COST MANAGEMENT PLAN ▪ PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Exemple : structure de PMP préconisé par le manuel de référence (PMBoK) du Project Management Institute Source: http://www.projectmanagementdocs.com/ Intégrer le facteur interculturel dans le PMP ▪ QUALITY MANAGEMENT PLAN ▪ RISK MANAGEMENT PLAN ▪ RISK REGISTER ▪ STAFFING MANAGEMENT PLAN ▪ RESOURCE CALENDAR ▪ COST BASELINE ▪ QUALITY BASELINE ▪ SPONSOR ACCEPTANCE
  • 29. Les leviers du directeur de projet
  • 30.
  • 31. Bibliographie ▪ Dank Pink :la vérité sur ce qui nous motive ▪ Fabien Chabreuil : la spirale dynamique ▪ Olivier Meier : « le management interculturel », Stratégie Organisation Performance » – Dunod 2004 ▪ E.T. Hall : le Danse de la vie, Seuil, 1984 ▪ D. Bollinger, Geert Hofstede « les différences culturelles dans le management / comment chaque pays gère ses hommes », Ed. d’organisation, 1987 ▪ Geert Hofstede : « Culture’s consequences, comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations », Sage Publications, 2001 ▪ Trompenaars, F., Hampden-Turner C: « Riding the waves of culture : Understanding Diversity in Global Business », neew York, McGrawHill 1998 ▪ Christine Marsan : Gérer et surmonter les conflits, Dunod ▪ Franz de Waal : « l’âge de l’empathie » ▪ Philippe d’Iribarne, « la logique de l’honneur » ▪ Pascal Baudry : « Français et américains, l’autre rive », Pearson/Village Mondial 2000. 49