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Travailler en réseau intelligence collective

Robert de Quelen
Robert de Quelen
Robert de QuelenConsultant et coach international senior à Robert de Quelen

Travailler en réseau nécessite de mobiliser l'Intelligence Collective avec des méthodes telles que l'Appreciative Inquiry (Investigation Appréciative).

Travailler en réseau intelligence collective

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Travailler en réseau pour
                           réussir ensemble
                           Vérone, le 25 janvier 2013
                           www.astrolab-communication.com




                                                             1
© Astrolab Communication                   25 janvier 2013
Sommaire

                    I.      L’intelligence collective : théorie et définitions
                    II.     Les méthodes de travail en réseau
                    III. Les outils de travail en réseau
                    IV. Exemples concrets, études de cas




                                                                                 2
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ     25 janvier 2013
Exercice interactif :
                     les interviews croisées *

•     Les quatre questions appréciatives
    1. Décrivez un moment où vous avez donné le meilleur de vous-même.
      Que faisiez-vous, et qu’est-ce qui a fait que vous étiez aussi efficaces
      à ce moment-là?

    2. Pouvez-vous penser à un épisode où vous avez fait partie d’un groupe
      confronté à un défi sérieux, auquel vous avez réussi à faire face
      collectivement?

    3. Quelles caractéristiques du groupe ont alors le plus contribué à la
      réussite?

    4.Comment ces caractéristiques / ces ressources ou qualités se
      manifestent-elles dans votre travail en groupe au quotidien? En quoi
      cela contribue t-il à rendre votre vie plus riche, plus intéressante et
      pleine de sens ?

* Exercice interactif issu de la méthode Appreciative Inquiry : interviews appréciatives
I. L’INTELLIGENCE
                           COLLECTIVE
                         I.I Théorie et définitions




                                                             4
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ   25 janvier 2013
La vision traditionnelle




                     « la Vie est un
                       éternel combat de
                       tous contre tous,
                       par tous les
                       moyens»




                                                                      5
© Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ      25 janvier 2013
Ce que Darwin a réellement écrit




                                     Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière




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Travailler en réseau intelligence collective

  • 1. Travailler en réseau pour réussir ensemble Vérone, le 25 janvier 2013 www.astrolab-communication.com 1 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 2. Sommaire I. L’intelligence collective : théorie et définitions II. Les méthodes de travail en réseau III. Les outils de travail en réseau IV. Exemples concrets, études de cas 2 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 3. Exercice interactif : les interviews croisées * • Les quatre questions appréciatives 1. Décrivez un moment où vous avez donné le meilleur de vous-même. Que faisiez-vous, et qu’est-ce qui a fait que vous étiez aussi efficaces à ce moment-là? 2. Pouvez-vous penser à un épisode où vous avez fait partie d’un groupe confronté à un défi sérieux, auquel vous avez réussi à faire face collectivement? 3. Quelles caractéristiques du groupe ont alors le plus contribué à la réussite? 4.Comment ces caractéristiques / ces ressources ou qualités se manifestent-elles dans votre travail en groupe au quotidien? En quoi cela contribue t-il à rendre votre vie plus riche, plus intéressante et pleine de sens ? * Exercice interactif issu de la méthode Appreciative Inquiry : interviews appréciatives
  • 4. I. L’INTELLIGENCE COLLECTIVE I.I Théorie et définitions 4 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 5. La vision traditionnelle « la Vie est un éternel combat de tous contre tous, par tous les moyens» 5 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 6. Ce que Darwin a réellement écrit Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière 6 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 7. Théorie et définitions « la Vie n’a pas conquis la Terre par des combats, mais en tissant des réseaux» Lynn Margulis, microbiologiste américaine, professeure à l’université du Massachusetts à Amherst. Auteur de la théorie endosymbiotique qui propose que les cellules eucaryotes seraient le résultat d’une suite d’associations symbiotiques avec différents procaryotes. « La vérité étant plus étrange que la fiction, la biologie a découvert la réalité de l’existence d’êtres vivants formés de combinaisons d’autres êtres vivants » Lynn Margulis et Dorian Sagan, Microcosmos. Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière, Darwin et les bouleversements du monde, Points Sciences 7 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 8. Une symbiose réussie Les récifs de corail sont issus de la symbiose entre une algue et un polype, créant une forme entièrement nouvelle qui se nourrit de la complémentarité de deux formes de vie appartenant l’une au règne animal, l’autre au règne végétal 8 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 9. L’Intelligence Collective : Wikipédia « L'intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. Sous certaines conditions, la synergie créée par la collaboration fait émerger des facultés de représentation, de création et d'apprentissage supérieures à celles des individus isolés. Les formes d'intelligence collective sont très diverses selon les types de communauté et les membres qu'elles réunissent.» 25 janvier 2013
  • 10. L’Intelligence Collective : Wikipédia (suite) Les sociétés humaines en particulier n'obéissent pas à des règles aussi mécaniques que d'autres systèmes naturels, par exemple les colonies d'insectes. Les caractéristiques de l'intelligence collective sont, pour les plus simples d'entre elles : Une information locale et limitée : Chaque individu ne possède qu'une connaissance partielle de l'environnement et n'a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Un ensemble de règles simples : Chaque individu obéit à un ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du système global. Des interactions sociales multiples : Chaque individu est en relation avec un ou plusieurs autres individus du groupe. Une structure émergente utile à la collectivité : Chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance au sein du groupe est meilleure que s'il était isolé. 10 © Astrolab Communica t ion 25 janvier 2013
  • 11. Créativité collective : vers une nouvelle révolution copernicienne en psychologie L’Occident a longtemps célébré la figure du génie solitaire, mais pour les chinois, derrière tout homme qui réussit, il y a une femme. L’article de Slate.com « two is the magic number » explore les nombreux exemples de couples dont l’interaction créative se trouve à l’origine d’innovations majeures. Une approche corroborée par les dernières découvertes des neurosciences (John Cacioppo); voir aussi: Rizzolati et les neurones miroirs. Ce que nous considérons comme le « moi » est par essence social. Une révolution copernicienne pour la psychologie occidentale. (Les cultures asiatiques mettent depuis toujours l’accent sur la réussite collective.) 11 http://www.slate.com/articles/life/creative_pairs/2010/09/two_is_the_magic_number.html © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 12. Urban Forest : « un arbre généalogique social » Consultation citoyenne interactive : chaque réponse génère une feuille de l’arbre, dont les branches croissent en fonction de l’intérêt suscité. La ville devient le lieu où l’intelligence collective s’expérimente à grande échelle. Quand « trop d’information tue l’information », quand l’hyper-spécialisation aboutit à la juxtaposition chaotique d’expertises en silos, la manière d’organiser les données et d’en extraire du sens devient un enjeu majeur. 12 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 13. L’intelligence collective en action Une salle d’opération présente une illustration de l’intelligence collective en action, somme des savoir-faire individuels transcendés et multipliés par la pratique et l’observation de règles de fonctionnement connues de tous et intégrées pour permettre une efficacité optimale. 13 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 14. Et dans le monde de l’entreprise?
  • 15. « L’intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle, quant à elle, dépend de connexions interpersonnelles. » Richard McDermott, président de McDermott Consulting 15 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 16. La double révolution d’IBM Louis Gerstner est devenu célèbre pour avoir rendu son agilité à la firme IBM, un cas désormais étudié dans toutes les écoles de management. Le terme de « coopétition » désigne la capacité des réseaux de partenaires d’IBM à coopèrer dans certains domaines tout en demeurant concurrents dans d’autres. La Charte IBM Club Alliances règle les modalités de fonctionnement de ce modèle entièrement original qui a fait école depuis. J'ai fait danser un éléphant (Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround). 16 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 17. La double révolution d’IBM valorise les « groupes de projets » La révolution de (19)93 : des mainframes à l’infogérance. Le pari de Louis Gerstner: • Par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces historiques, à commencer par ses puissantes capacités en recherche et développement, pour proposer des solutions intégrées et non plus seulement des produits isolés. • C'est aussi le moment choisi pour revoir toute l'organisation commerciale pour pouvoir répondre de manière globale et unifiée aux demandes émanant des grands clients internationaux. Depuis 2002 et l'acquisition de la branche conseil de PriceWaterhouseCoopers, IBM est devenu la première entité de conseil dans le monde entier. Les consultants travaillent au sein de la firme en groupes de projets, organisés comme un vaste marché du travail interne, où les qualités humaines et managériales, la capacité à communiquer et motiver comptent autant que le savoir-faire technique 17 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 18. Pourquoi travailler en réseaux? • Evolution des sociétés de consulting : • D’une culture d’entreprise fortement individualiste au développement du travail en équipes et groupes de projets • Influence des technologies de l’information : « le pouvoir ne réside plus dans la détention de l’information, mais dans son partage et son optimisation » (Lou Gerstner, ancien PDG d’IBM) • Le partage des valeurs, de la connaissance, des données, de l’information font désormais partie du capital des organisations les plus dynamiques (le Moal) • Le choix s’impose : adopter une culture cohésive ou s’accrocher à la tradition au risque d’être dépassé? 18 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 19. II. LES METHODES DE TRAVAIL EN RESEAU Comment optimiser l’usage des ressources intellectuelles d’une organisation en réseau? 19 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 20. Le MIT « découvre » la synergie MIT : le concept de synergie signifie que le résultat est plus efficace lorsqu’il est atteint par l’ensemble des éléments d’un groupe, d’une organisation que lorsqu’il est atteint par l’action indépendante de chacun des membres du groupe. Trois facteurs contribuent au bon fonctionnement de ces petits groupes: 1. Un climat de travail favorable 2. L’équité du temps de la parole 3. La diversité dans la composition du groupe 20 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 06 SEPT 2012
  • 21. Travailler en réseau à distance Les trois dilemmes : • Communauté • Activité • Intégration Les quatre barrières • La distance (où commence t-elle?) • La culture • Le temps • La technologie 21 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 22. Travailler en réseau à distance : les clés du succès Dimension communauté : attirer et aligner • Activités de team building, communication Etablir des relations productives • Etablir et entretenir la confiance • Etablir des relations à distance Gérer l’interdépendance : • La « ligne de flottaison », le RRI, les facteurs de succès 22 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 23. Travailler en réseau à distance : les clés du succès Dimension Activité Ajouter de la valeur au travail des autres : Charte de bonnes pratiques en réseau Améliorer les connections • Quelle est la juste distance? • Communication : plus la distance est grande, plus la communication devra être explicite, éviter les sous-entendus, clarifier ce qui est attendu de l’autre en termes d’action et de comportement • Sélectionner la bonne technologie selon les tâches 23 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 24. Travailler en réseau à distance : les clés du succès Dimension intégration Faciliter l’apprentissage croisé • Qu’est-ce qui change lorsqu’on travaille à distance? • Célébrer, apprendre d’un projet, savoir le clore • Coaching et apprentissage • Mettre en œuvre ce que l’on a appris 24 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 25. Faciliter INTEGRATION l’apprentissage Se mettre d’accord Améliorer les sur Connections l’interdépendance COMMUNAUTE SYNCHRONISER Apporter de la Attirer & Aligner valeur aux autres Etablir des Se gérer soi- relations même productives ACTIVITE 25 EMMANUELLE HERVE 2010
  • 26. RRI : clarifier les rôles, responsabilités et interfaces Responsabilités RRI Roles Interfaces Clarifier les « règles de vie » à l’avance, de manière explicite, pour éviter des désagréments ultérieurs 26
  • 27. Travailler en réseau : l’Analyse Méta GERER L’INFORMATION INVENTER Acquérir Explorer Analyser Créer, Concevoir Capitaliser Découvrir Retrouver Imaginer, rêver META Anecdote : le mail des australiens ORGANISER GERER L’HUMAIN aux collègues sud-coréens Diriger (lead) Mobiliser Manager Motiver Déléguer Communiquer Gérer Ressentir La capacité « Meta » à se situer alternativement « dedans » et « en hors » du réseau. Adopter une « perspective plongeante » comme une caméra située au- 27 dessus de la mêlée pour analyser son propre comportement avec objectivité. © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ
  • 29. La vie de l’équipe (modèle TPM, Team Performance Model Drexler/Sibbet) • L’équipe juste constituée Formation • Qui expérimente Prendre possession • Qui se consolide Normaliser • Mature Performer 29
  • 30. 1/ Orientation 7/ Renouveler, On Pourquoi suis-je ici? continue? 2/ Construire la confiance, Qui êtes vous? 6/ Des résultats! Génial! 5/ Mise en œuvre 3/ Clarification des objectifs, Que Qui fait quoi, quand, où, faisons nous ? comment? 4/ Engagement, On y va ? CREATION MAINTIEN 30
  • 31. L’équipe en formation L’équipe juste constituée • Faire connaissance • Eviter les controverses • Considérer ce qui doit être fait et comment • Ne pas rentrer en conflit • Construire les règles du travailler ensemble • Faire des activités de team building 31
  • 32. Qui expérimente Prendre possession • Commencer à organiser les rôles, les limites, les bonus • Les conflits commencent à apparaitre mais peuvent rester sous jacents • Laisser du temps pour l’expression • Le leadership est challengé, bousculé • Hostilité latente 32
  • 33. Normalisation L’équipe se consolide • Les gens commencent à s’identifier à l’équipe • Les conflits personnels ont été résolus • L’esprit de l’équipe commence à apparaitre • Des progrès sont faits • Le leadership est partagé 33
  • 34. On performe! L’équipe est mature • Même en travaillant seuls, les membres travaillent pour le groupe • Les gens sont très orientés vers les tâches • On peut expérimenter des idées nouvelles avec cette équipe • La morale et la loyauté de l’équipe sont au plus haut • Les relations entre les gens sont empreintes d’empathie • Les gens sont proches • L’équipe est constructive et productive 34 EMMANUELLE HERVE
  • 35. Outils et méthodes : l’Investigation Appréciative Une démarche positive pour renforcer l’élan vital et la cohésion des organisations • En anglais : Appreciative Inquiry • Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative. 35
  • 36. « Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en utilisant le même mode de pensée que celui que nous avions lorsque nous les avons créés. » (Albert Einstein)
  • 37. Une approche née de la recherche Modélisée au milieu des années 80 par David Cooperrider, Université de Cleveland Ohio Introduite en France par Alain Cayrol Une orientation délibérément déséquilibrée dans un sens POSITIF Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre d’organisations dans le monde entier à l’échelle d’une équipe, d’une entreprise, d’une ville (Chicago, Londres) et même d’un pays (Afrique du Sud)
  • 38. L’Investigation Appréciative Investigation : explorer, partir à la découverte Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie Une réponse concrète, efficace et durable aux enjeux de la conduite participative de projets Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les acquis et les énergies positives des individus et des équipes pour créer de l’avenir Une démarche centrée sur les solutions plutôt que sur les problèmes
  • 39. Le modèle IA : renforcer l’élan vital Préparation Découverte « Révéler les forces vitales » Devenir Orientation Ambition « Piloter, partager » positive « Imaginer le futur désiré » Décision « S’engager, construire »
  • 40. Une orientation délibérément positive Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative » • Apprécie et valorise le meilleur de ce qui •Besoins exprimés / Identification est du ou des problèmes • Donne une vision de ce qui pourrait être (Recherche de la meilleure situation possible) •Analyse des causes • Permet un dialogue sur ce qui devrait être (vision) •Analyse des solutions possibles • Conduit à la construction et la réalisation de la vision •Planification de l’action corrective HYPOTHESE DE BASE : HYPOTHESE DE BASE : L’organisation est perçue comme une L ’organisation est perçue combinaison comme un réservoir de problèmes à résoudre de ressources
  • 41. Résultats attendus Les organisations qui font appel à cette méthode • Abordent le thème du changement de manière positive • Mobilisent les équipes autour d’une vision partagée qui transcende les différences (métiers, services, cultures) • Construisent à partir de leurs réussites et de leurs meilleures pratiques • Atteignent un niveau d’excellence tant sur le plan de leur réussite économique que sur celui de leur contribution humaine et sociale
  • 42. Mobiliser l’Intelligence Emotionnelle Collective pour passer du savoir au faire
  • 43. III. LES OUTILS DE TRAVAIL EN RESEAU – ETUDE DE CAS 43 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 25 janvier 2013
  • 44. Astrolab, une entreprise en réseau Emmanuelle Hervé Ingénieur, 15 ans expatriée DuPont de Nemours responsable de la BU EMEA 7 ans de communication de crise pétrochimie et pharma Jean-Baptiste Plantin Christophe Lamandé Expert digital Historien, 20 ans de projet e-business et 15 ans à la direction de la communication digitale communication et du Marketing chez Carrefour Turquie et Carrefour groupe Ministère de la défense, groupe Officier de réserve de la gendarmerie PPR et Crédit Agricole Nationale Robert de Quelen Master coach organisations 25 ans de communication en France et à l’international pour 44 Edelman et Eon © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ
  • 45. Astrolab, une entreprise en réseau Enjeu • Trois mois de déplacements incessants (oct/dec 2012) • Des projets sensibles, urgents, à fort enjeu stratégique Solution • Partage d’information accessible à distance, en mode « projet » • Mobilisation d’experts : environnement, crise sociale • Gestion d’une simulation de crise en Tunisie depuis la France – une partie de l’équipe sur place, auprès du client • En parallèle : fusion d’une SCOP et d’une société cotée en bourse, un weekend pour créer tous les documents • Validation, recherches, échange de meilleures pratiques avec le réseau international Infinite Latitudes 45 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ www.astrolab-communication.com
  • 46. Résumé : les facteurs de réussite Valeurs Opportunités Motivation Socle commun Expérience Outils positive Règles de vie
  • 47. Avant de s’engager : la petite voix Les avantages qu’il y aurait à ne pas y aller • Conserver ses habitudes • « C’est trop compliqué » • « A quoi bon, j’ai déjà suffisamment de travail » • « Puis-je vraiment leur faire confiance »? • … • Mise en perspective : que « pèsent » réellement ces « avantages » face au risque d’immobilisme? 47 © Astrolab Communication 25 janvier 2013
  • 48. III. EXERCICE INTERACTIF 48 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 06 SEPT 2012
  • 49. Exercice interactif N°2 : • Vos trois vœux pour le réseau • Si vous pouviez faire trois vœux pour ce réseau, quels seraient-ils? • Qu’est-ce qui vous donnerait encore plus envie de vous y engager ? • Comment décrire un réseau qui vous aide à réussir ? • Quelle première action, même triviale en apparence, pourrions-nous entreprendre pour aller dans cette direction dès maintenant? • Comment les membres du réseau pourraient-ils s’aider encore plus ? • Synthèse