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Stratégie Océan Bleu
www.onopia.com
WEBINAIRE
Stratégie Océan Bleu
Créer de nouveaux espaces stratégiques
de 10h00 - 11h00
Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez sélectionner
Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
Intervenant : Josué Migard
Co-animateur : Peter Keates
La mission d’Onopia est d’aider les
entreprises de toutes tailles et de tous les
secteurs d’activités, à se différencier, à
améliorer leur rentabilité, à augmenter leur
croissance, en créant de nouveaux
Produits, Services, Business Models et
Expériences Client.
L’équipe de consultants séniors apporte son
savoir faire développé depuis de nombreuses
années sur le terrain.
A PROPOS D’ONOPIA
Mission Equipe
Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au
designer d’experience, du design thinker au
business model designer en passant par
l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe
Onopia se complètent à merveille !
EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,
Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les
Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la
France, le Centre des Jeunes Dirigeants…
Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie,
Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset
Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes
Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept,
Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin
Investissements, Madinvestors, Maison de la Création
d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel
Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques
unes
LES CLIENTS
GRANDS GROUPES PME
Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et
dirigeants !
De très nombreux secteurs sont représentés, de
l’industrie au service !
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les
secteurs !
Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles
nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Sans l’intervention d’Onopia, notre
démarche d’innovation de business
model n’aurait pas été aussi aboutie.
Nathalie Carré - CCI France
Nous aidons les
entreprises à innover
comme une startup
www.onopia.com
Introduction
W. Chan Kim
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Renée Mauborgne
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises,
Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
• Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de :
• Quinze années de recherche et d’analyse
• 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries
• Plus d’un siècle d’activité industrielle
• Le livre présente les principes de la stratégie
océan bleu et 7 de ses outils
• Le livre a battu tous les records de traduction
de Harvard Business Press, il s’est vendu à
plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le
monde.
• Conception d’un processus reproductible,
regroupant mise en œuvre des principes et
18 outils.
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux
produits et services dans des marchés mâtures
UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS
L’offre est similaire aux offres
concurrentes
→ distinction uniquement par le
prix
→ guerre des prix
= océan rouge
Le positionnement de l’offre est
totalement nouveau et différent :
• En reconstruisant les règles du
secteur.
• En atténuant/éliminant certains
critères de valeurs et en créant
de nouveaux.
• En redessinant les frontières du
secteur = en élargissant la cible
vers les « non-clients »
= océan bleu
OCEAN ROUGE OCEAN BLEU
Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Positionnement concurrentiel
Océan Rouge Océan Bleu
Qu’est-ce qu’un
océan rouge ?
Un marché mâture…
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Pression des
entrants
potentiels
Pression des
clients
Pression des
substituants
potentiels
Pression des
fournisseurs
Compétition
entre les
concurrents
Quelle est la vision de
beaucoup de décideurs, face
à leur marché ?
Quelles sont les messages
clefs que le décideur
s’envoie à lui-même ?
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?



Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
• Mon marché est restreint, cloisonné
• Mon marché est fortement concurrentiel
• Mes concurrents tirent les prix vers le bas
• Je dois battre les concurrents
• Je suis obligé de baisser mes prix
• Je dois augmenter ma productivité
• Je dois aussi baisser mes marges
• Mes concurrents améliorent aussi leur productivité
• Les plus gros acteurs peuvent faire plus
d’économies d’échelle
• Les plus gros mangent les petits
• Je suis en souffrance
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Je suis focalisé sur mes
Concurrents !
• Avec les évolutions technologiques, la plupart
des produits convergent vers un produit similaire
• Seule la marque fait la différence
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Contre
Un exemple de cette uniformisation
le marché US des dentifrices pour enfants
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
Qui s’imposera dans
cet océan ??
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
Océan Rouge Océan Bleu
• Démarche stratégique traditionnelle
• Stratégie business selon Porter
• L’objectif : battre la concurrence grâce
à un avantage (concurrentiel) sur elle
Positionnement concurrentiel
DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit qui
offre quelque chose de
mieux
(1 à 2 critères augmentés)
Coûts de production
inférieurs à la
concurrence
(économies d’échelles,
effet d’expérience)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
Course à l’excellence
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise
Course à l’excellence
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
• Meilleure productivité que la concurrence
• Des prix moins chers (à offre égale)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
Première voie stratégique possible pour l’entreprise
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit
positionné dans un océan rouge ?
Nature de l’avantage concurrentiel
Marchécible
FrontlargeFrontétroit
Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence
Domination par les coûts Différenciation
Concentration
Fondé sur la baisse
des coûts
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la
différence
Course à
l’excellence
Course à la différence
Elles sont exclusives
ou
Que retenir des stratégies génériques selon Porter
Différenciation
Domination par les
coûts
Hôtel Marignan * *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Hôtel des Carmes **
5 r Carmes 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Prix
Restauration
Salons
Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
M
obilier
Tailledela
salledebain
Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous
1. Tous les 2 étoiles proposent
les mêmes critères de valeurs…
au même niveau de valeur
1
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Réservons un hôtel en ligne
Sur quel critère un
gérant d’hôtel peut-il
jouer pour faire la
différence ?
Passons au concret
Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Prix
Restauration
Salons
Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
M
obilier
Tailledela
salledebain
Le seul véritable critère pour se différencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Conclusion
Pour sortir de cette concurrence
frontale…
Il faut changer de mode de pensée
et réinventer l’entreprise
Océan Rouge Océan Bleu
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
• Tourner le dos à la concurrence,
• Déceler et conquérir de
nouveaux clients (les non-
clients)
• Appliquer une autre logique :
l’innovation-valeur.
Positionnement concurrentiel
Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre
• Repenser l’offre...
• Repenser les règles du secteur :
abandon du système d’étoiles
• Créer de nouveaux critères
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
Repenser l’offre :
• Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville,
esthétique architecturale, réception, salons.
• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain
personnelle.
• Augmenter certains critères : silence.
• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages
d’autoroutes.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Silence
Hygiène
Prix
Restauration
Salons
Q
ualitédulit
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en
introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des
étoiles
M
obilier
Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !
Proximitédes
autoroutes
Tailledela
salledebain
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
ACCOR
HOTEL **
↘ Coûts de
production
Valeur pour
l’acheteur
Innovation
Valeur
• Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur
• Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à
produire
Le concept d’Innovation Valeur
Exclure des
critères de
valeur existants
Renforcer des
critères de
valeur existants
Atténuer des
critères de
valeurs existants
Créer de
nouveaux
critères de
valeur
Poursuivre en même temps deux objectifs :
– Se différencier radicalement des autres acteurs
– Simplifier le produit pour diminuer les coûts
Pourquoi le concept d’Innovation Valeur
Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
Offre type
océan bleu
Offre type
océan rouge
éliminer
réduire
Augmenter
créer
Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
Prise de conscience
Besoin/ Désir
Choix/Achat
Installation/Mise en œuvre
Découverte du produit
Utilisation
Entretien
Réparation/SAV
Mise au rebus dans la filière adéquate
Recyclage
Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
Pour augmenter la valeur à l’usage
Première voiture pour un large public
Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé.
• Une valeur à l’usage augmentée :
• Une voiture adaptée à la qualité des routes de
l’époque,
• Une voiture fiable.
• Des coûts de production diminués :
• Une voiture simplifiée,
• Un moteur coulé en un seul bloc,
• Une seule peinture…
Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T
Resultats
17 Millions de
Ford T vendues
Virgin Atlantics
L’innovation-valeur dans les transports
Exclure
Première classe
Renforcer
Confort de la classe
business
Atténuer
Nombre de routes
Chaînes de
Télévision
traditionnelles
Créer
Services de
transport terrestre
Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Une offre ciblée
Une finalité
1 D.A.S.
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
L’offre ciblée
Alternative 1
Alternative 2
Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
Lounges
Connectivitéauréseau
Services
Rapidité
Prix
Repas
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérém
enthaut
M
odérém
entbas
Trèsbas
Haut
Bas
Fréquencedesdéparts
Choix
desclasses
Lignes aériennes moyennes
Southwest
Voiture
• Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer les groupes stratégiques :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
élevéeTendancesàlamode
faible
élevéfaible Prix
Prêt à porter
de luxe
Marques achat par
correspondance
Lignes classiques :
Lacoste,Arrow…
Ralph
Lauren
Streetwares à
marque
Marques
d’hypermarchés
Streetware
Sans marque
Marques
populaires :
Gap, H&M,
C&A…
Streetwares de
designers
Reconstruire les frontières du marché
• Le meilleur de la haute couture
– Un nom de designer
– L’élégance des magasins
– Des tissus de haute qualité
Avec
• Le meilleur des lignes classiques
(ex. : Lacoste)
– Un look classique
– Un prix abordable
Ralph Lauren combine :
RALPH LAUREN
Explorer la chaîne de
prescripteurs /Acheteurs /
Utilisateurs
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Starbucks :
Un moment de détente
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Loisirs, un moment de détente
• Plaisir,
• Interaction sociale
• Emballé
• Café prêt à l’emploi : distributeur
• Café acheté dans un café /
restaurant
A la mode
Source de caféine
Consommé comme boisson,
accompagné d’un léger encas
(biscuit, chocolat)
Comment définissez-vous l'industrie du café ?
Starbucks :
Vendre un moment de
détente
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu
émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
L’offre ciblée
Explorer les offres complémentaires : Simplifier en
regroupant les segments d’offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Offre
complémentaire 1
Offre
complémentaire 2
Explorer les offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer les offres complémentaires
le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Les grandes tendances du
secteur
Les produits et services
complémentaires
Influenceurs/acheteurs/
utilisateurs
Les alternatives à l’offre
Les groupes stratégiques du
secteur
Exploration du contenu
fonctionnel et émotionnel de
l’offre
Nouvelle
courbe de
valeur
La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre
Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes
Quelle situation idéale a été créée ?
• Je réponds à une nouvelle demande
pour des nouveaux clients,
• Mon marché présente de forts volumes,
• Je vis dans un marché sans concurrent,
• Je suis le premier entrant,
• Mes concurrents sont bloqués et ne
peuvent entrer facilement sur ce
marché.
Je suis focalisé sur les
utilisateurs et le cycle
d’usage de mon offre
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?



Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Dans le cas de la création d’un océan bleu…
• Un espace stratégique nouveau, inconnu et non
prospecté, simplifiant plusieurs espaces
stratégiques;
• Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des
désirs, des rêves communs qui ne sont pas
assouvis par les produits actuels;
• Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas
dans les caractéristiques des produits actuels.
Caractérisons mieux cet océan bleu
Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents :
Ils n’achètent que rarement, en attendant
de trouver mieux, ne se sentent pas clients et
pourraient vous quitter très facilement pour
autre chose.
Les non-clients
inexplorés :
Ils n’achètent pas. Ils sont
situés sur des marchés
éloignés. Leur motivations
de non-achat concernant
l’offre ciblée n’est pas
connue.
Les non-clients anti:
Ils n’achètent pas et ont consciemment voté
contre l’offre ciblée.
Se tourner vers les non-clients :
Les non-clients imminents
Les non-clients
inexplorés
Les non-clients anti
Aller au delà de la demande existante et connue
… pour prospecter un espace stratégique incontesté
La finalité de la stratégie océan bleu
Le marché de l’offre actuelle
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Zone de progrès
Une donnée interne
à l’entreprise
Une donnée externe à l’entreprise
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Frontière efficiente
Zone non-viable
Se différencier des concurrents par l’innovation
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Se différencier par l’amélioration de la productivité
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Différenciation /
haut de gamme
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Stratégie Low cost
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Zone des ruptures
stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Océans bleus et océans rouges
Zone des ruptures
stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre
• Reconstruire la définition même du produit,
• Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
Du concept théorique à un résultat concret
Zone des ruptures
stratégiques
Frontière efficiente
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur
↘ Coûts de
production
Valeur pour
l’utilisateur
Innovation
Valeur
Applique le concept d’Innovation Valeur
Quels critères acceptés
sans réflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent
être renforcés bien au-
delà du niveau jugé
normal dans le
secteur ?
Quels critères peuvent
être atténués par
rapport au niveau jugé
normal dans le secteur
Quels critères jusque-là
négligés par le secteur
peuvent être créés ?
La matrice EARC : le principal outil pour créer une
rupture stratégique
Quels critères acceptés sans
réflexion par les acteurs du
secteurs peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent être
renforcés bien au-delà du
niveau jugé normal dans le
secteur ?
Quels critères peuvent être
atténués par rapport au niveau
jugé normal dans le secteur
Quels critères jusque-là négligés
par le secteur peuvent être
créés ?
Coûts
Valeur
Zone des
ruptures
stratégiques
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
∑ des typologies des utilisateurs
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients
Créer une stratégie de rupture par
le concept d’innovation-valeur
• Se tourner vers les non clients,
• Simplifier en regroupant les
segments d’offres ayant une
même finalité
En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est
• Être en compétition dans le
marché existant
• Dépasser la concurrence
• Exploiter la demande
existante
• Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeur
du produit ou les coûts de
production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise
avec son choix stratégique
de différenciation ou de
recherche du faible coût
• Créer un espace de marché
incontesté
• Rendre la compétition hors
de propos
• Créer et capturer une
nouvelle demande
• Briser le compromis entre la
valeur du produit et les coûts
de production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise
avec la poursuite de la
différenciation et de la
recherche de la diminution
des coûts
Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
Donnons-nous comme stratégie…
Vivre dans un océan bleu
Comment faire ?
Notre stratégie : créer un océan bleu
• Réaliser un saut de marché
• Créer un saut de valeur
● Dépasser les frontières
● Les remodeler à son avantage
La stratégie océan bleu,
c’est
Les guidelines de la stratégie Océan bleu
Pour atteindre
l’océan bleu…
… Structurer notre réflexion autour
de principes directeurs
Par rapport… Océan rouge Océan bleu
À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux
Je regarde et me tourne vers les
alternatives permettant d’atteindre la
même finalité que mon offre
À votre groupe stratégique
Je me concentre sur ma position
stratégique au sein du groupe
Je regarde vers l’ensemble des
groupes stratégiques
À la force de négociation de vos
clients
Je me focalise sur la façon de mieux
servir les clients actuels
Je redéfinis les groupes de clients
À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-même
Je recherche des offres
complémentaires 

à mon produit
Aux caractéristiques fonctionnelles 

et émotionnelles de votre offre
Je me focalise sur l’amélioration du prix
Je repense les standards de mon
secteur
À l’adaptation dans le temps de
l’industrie 

à laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances
externes
Je participe à la conception de
nouvelles tendances
Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?
Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, théories et outils
Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus
Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
L’iPhone d’Apple
Que doit-on retenir de la Keynote
présentant l’iPhone ?
Revolutionnary
Three things,
one device
It changed all the
industry
Breakthrough
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Téléphone portable
Lecteur musique
mobile
Palm (PDA)
= Moyen de navigation
internet
iPhone
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur l’ensemble des tendances :
Une convergence des médias et du web
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
II. Une analyse du cycle d’usage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et
font l’usage simultané :
• D’un téléphone cellulaire
• D’un baladeur MP3
• D’un BlackBerry
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
• Téléphonie mobile
• Réception/envoi SMS
• Ecoute musique MP3
• Achat musique
• Prise de photos, lecture de vidéos
• Usage web
• Applications
l’iPhone d’Apple
APPLE : un style de vie numérique :
Une expérience d’un téléphone mobile design,
ergonomique, simple et fun d’utilisation
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
« quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie »
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
iPhone : quelle matrice EARC ?
Exclure
•Difficulté à taper un message avec le
clavier
• Menu déroulant à la navigation
difficile
Atténuer
•Transport de plusieurs dispositifs
(téléphone+MP3+PDA)
• Nécessité de se connecter
obligatoirement à un PC
• Difficulté à utiliser l’interface
Renforcer
• Interface et navigation
• Mémoire pour disposer de plus de
musique
• Applications et jeux
• Communication internet sans fil
Créer
•Dispositif pour télécharger directement
de la musique
•Interface simple d’utilisation, intuitive,
sans nécessité d’un manuel
•Pictogrammes aisément
compréhensibles
Coûts
Valeur
• Mars 2009 :
• 1,7 millions d’iPhones vendus,
• 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.
• Octobre 2009 :
• Augmentation des profits d’Apple de 47 %.
• Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.
.
• Un modèle économique révolutionnant Apple :
• 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.
.
• Une nouvelle tendance est créée :
• L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des
applications
Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche
de celle de l’iPhone… et pourtant…
Un processus créatif
Exclure
•Téléphone,
•SMS.
Atténuer
Renforcer
•Taille de l’écran,
•Volume mémoire,
•Usage lecture vidéo, musique
et livre.
Créer
« Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…
« Ca ne marchera pas »…
L’iPad… des prescripteurs et
concurrents dubitatifs
Le concept de l’iPad a été créé avant
celui de l’iPhone, mais a été lancé après.
Lors d’un processus océan bleu, de
nombreuses idées de projets peuvent
voir le jour. On peut en garder un… ou
plusieurs, étalés dans le temps.
Un peu d’histoire…
La piste retenue : explorer les tendances du
marché du transport aérien :
• 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des
routes aériennes,
• une augmentation du trafic passager de
quelque cinq pour cent par an au cours des 20
prochaines années = x 3,
• Des capacités d’accueil des aéroports
difficilement améliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
Un autre exemple : Airbus A380
Un nouveau segment de marché créé :
• 470-840 passagers sur 15 000 km.
	 = un nouvel espace stratégique
• Les concurrents ne croient pas à
la viabilité de l’offre et de son
positionnement
• Coûts à l’entrée du second entrant
trop importants.
• seul avion de cette catégorie.
Airbus A380
• Augmentation du nombre de passagers,
• Augmentation de la sécurité,
• Nouveaux matériaux utilisés dans le civil,
• Amélioration du circuit hydraulique,
• Commandes de vol électriques.
• Redondance des systèmes,
• Augmentation de l’efficience du cockpit,
• Sécurité au sol,
• Amélioration de la résistance de l’appareil.
• Diminution des coûts d’exploitation :
• Seulement deux pilotes,
• Diminution du besoin en formation,
• Réduire la consommation :
• Réacteurs moins gourmands,
• Réduction du poids,
• Coût d’exploitation/siège révolutionnairement
diminué.
Airbus A380
Nombredemembres
d’équipageactif
Prix
d’exploitationparsiège
Souplessede
l’aménagement
intérieur
Silence
Nombrede
passagers
Prix
Coûtetdurée
Deformation
despilotes
Efficacitécockpit
Distance
franchissable
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
Espaceintérieur
Consommation
B777
A380
Airbus A380
La friteuse sans huile ActifryExemple
Les success stories
• Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse
standard :
– L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;
– L’huile doit être stockée entre 2 utilisations;
– Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets;
– La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile;
– L’huile brûlée est cancérigène;
– Trop de lipides est mauvais à la santé;
– L’huile usagée est difficile à recycler.
➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse
La friteuse sans huile Actifry
• Les critères à éliminer ou réduire :
– Dangerosité,
– Gestion / recyclage huile,
• Les critères à augmenter ou créer :
– diététique,
– Simplicité de la mise en œuvre,
– Cuisson saine.
La friteuse sans huile Actifry
➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson
vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à
haute température.
Segments de clients
Structures de coûts
Proposition de
valeurs
Activités clefs Relations avec les
clients
Canaux de distribution
Partenaires Clefs
Flux de revenus
Ressources clefs
L’offre
produite
L’infra-
structure
nécessaire à
sa
production
Les types de
clients à qui
cette offre
est destinée
La viabilité
financière de
cette
production
Le Business Model Canvas :
La définition du business model
Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté
Segments de
clients
Structure de coûts
Proposition de
valeurs
Activités clefs Relations avec les
clients
Canaux de
distribution
Partenaires
Clefs
Flux de revenus
Ressources
clefs
Océan bleu
Business Model Canvas
Augm
enter
réduire
Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs
Conclusion
• Je me tourne vers les non-clients,
• Je comprends le cycle
d’expérience de l’utilisateur,
• Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients,
• J’explore les offres alternative,
• J’explore les offres
complémentaires,
• J’appréhende les tendances
sociétales
• Je recherche des similitudes entre
tous ces différents segments.
• Je conçois une offre avec
une nouvelle courbe de
valeur en intégrant les
critères générant ces
similitudes ou des critères
de valeur radicalement
nouveaux.
• J’augmente le fun et la
simplicité d’utilisation afin
de maximiser l’adhésion
Je recherche et acquiers
les technologies
nécessaires à la création
de cette offre
La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
• Simplifier le produit pour
diminuer les coûts
« Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict
minimum »
Jonathan IVE, Responsable Design APPLE
• Simplifier la segmentation
du marché
1.
Achat
2.
Mise en
oeuvre
3.
Utilisation
4.
Services et
produits
complément-
aires
5.
Maintenance
6.
Fin de vie
• Rendre simple l’usage du produit
Simplifier est au cœur de notre réflexion
Questions / Réponses
Onopia
www.onopia.com
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Peter Keates
CEO
peter.keates@onopia.com
Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
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INNOVATION
PRODUITS & SERVICES
BUSINESS MODEL
EXPERIENCE CLIENT
➡ Innovation
➡ Business Models
➡ Value Proposition
➡ Expérience Client
➡ Etude des besoins
clients
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Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
Anthropologie, Stratégie Océan Bleu.
Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
• Etude des besoins client / marché,
• Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à
la créativité,
• Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
• Design d’expérience client,
• Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..
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Business Models, des idées, des astuces et bien plus
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Onopia - Stratégie Océan Bleu

  • 2. WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu Créer de nouveaux espaces stratégiques de 10h00 - 11h00 Merci de patienter Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting Intervenant : Josué Migard Co-animateur : Peter Keates
  • 3. La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client. L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain. A PROPOS D’ONOPIA Mission Equipe Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !
  • 4. EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants… Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes LES CLIENTS GRANDS GROUPES PME Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants ! De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service ! Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs ! Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement : Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie. Nathalie Carré - CCI France
  • 5. Nous aidons les entreprises à innover comme une startup www.onopia.com
  • 7. W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
  • 8. • Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle • Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils • Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde. • Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils. Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
  • 9. UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS L’offre est similaire aux offres concurrentes → distinction uniquement par le prix → guerre des prix = océan rouge Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du secteur. • En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux. • En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients » = océan bleu OCEAN ROUGE OCEAN BLEU
  • 10. Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services Positionnement concurrentiel Océan Rouge Océan Bleu
  • 12. Un marché mâture… Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Pression des entrants potentiels Pression des clients Pression des substituants potentiels Pression des fournisseurs Compétition entre les concurrents
  • 13. Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
  • 14. Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
  • 15. Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
 
 Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? • Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Je suis focalisé sur mes Concurrents !
  • 16. • Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
  • 17. Contre Un exemple de cette uniformisation le marché US des dentifrices pour enfants Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
  • 18. Qui s’imposera dans cet océan ?? QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ? Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty
  • 19. Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Océan Rouge Océan Bleu • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle Positionnement concurrentiel
  • 20. DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux (1 à 2 critères augmentés) Coûts de production inférieurs à la concurrence (économies d’échelles, effet d’expérience) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  • 21. Course à l’excellence Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise
  • 22. Course à l’excellence Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre • Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Première voie stratégique possible pour l’entreprise
  • 23. Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise
  • 24. Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Nature de l’avantage concurrentiel Marchécible FrontlargeFrontétroit Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence Domination par les coûts Différenciation Concentration
  • 25. Fondé sur la baisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Course à l’excellence Course à la différence Elles sont exclusives ou Que retenir des stratégies génériques selon Porter Différenciation Domination par les coûts
  • 26. Hôtel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  • 27. Esthétique architecturale Réception Tailledela chambre Prix Restauration Salons Élémentsclefs Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas M obilier Tailledela salledebain Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous 1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur 1 Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  • 28. Réservons un hôtel en ligne Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ? Passons au concret
  • 31. Pour sortir de cette concurrence frontale… Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise
  • 32. Océan Rouge Océan Bleu Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 • Tourner le dos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non- clients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur. Positionnement concurrentiel
  • 33. Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre • Repenser l’offre... • Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles • Créer de nouveaux critères Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 34. Repenser l’offre : • Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons. • Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle. • Augmenter certains critères : silence. • Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 35. Esthétique architecturale Réception Tailledela chambre Silence Hygiène Prix Restauration Salons Q ualitédulit Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas 2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles M obilier Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture ! Proximitédes autoroutes Tailledela salledebain Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 ACCOR HOTEL **
  • 36. ↘ Coûts de production Valeur pour l’acheteur Innovation Valeur • Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur • Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire Le concept d’Innovation Valeur Exclure des critères de valeur existants Renforcer des critères de valeur existants Atténuer des critères de valeurs existants Créer de nouveaux critères de valeur
  • 37. Poursuivre en même temps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts Pourquoi le concept d’Innovation Valeur
  • 38. Élémentsclefs Inexistant M oyen Trèshaut M odérémenthaut M odérémentbas Trèsbas Haut Bas Offre type océan bleu Offre type océan rouge éliminer réduire Augmenter créer Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
  • 39. Prise de conscience Besoin/ Désir Choix/Achat Installation/Mise en œuvre Découverte du produit Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience Pour augmenter la valeur à l’usage
  • 40. Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé. • Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable. • Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture… Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T
  • 42. Virgin Atlantics L’innovation-valeur dans les transports Exclure Première classe Renforcer Confort de la classe business Atténuer Nombre de routes Chaînes de Télévision traditionnelles Créer Services de transport terrestre
  • 43. Explorer les offres alternatives : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 44. Une offre ciblée Une finalité 1 D.A.S. Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Explorer les offres alternatives : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 45. L’offre ciblée Alternative 1 Alternative 2 Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
  • 47. Explorer les groupes stratégiques : Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 48. élevéeTendancesàlamode faible élevéfaible Prix Prêt à porter de luxe Marques achat par correspondance Lignes classiques : Lacoste,Arrow… Ralph Lauren Streetwares à marque Marques d’hypermarchés Streetware Sans marque Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Streetwares de designers Reconstruire les frontières du marché
  • 49. • Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable Ralph Lauren combine : RALPH LAUREN
  • 50. Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 51. Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 52. Starbucks : Un moment de détente Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 53. • Loisirs, un moment de détente • Plaisir, • Interaction sociale • Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café acheté dans un café / restaurant A la mode Source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat) Comment définissez-vous l'industrie du café ?
  • 54. Starbucks : Vendre un moment de détente Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 55. Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 56. L’offre ciblée Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Offre complémentaire 1 Offre complémentaire 2
  • 57. Explorer les offres complémentaires Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 58. Explorer les offres complémentaires le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 59. Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
  • 60. Les grandes tendances du secteur Les produits et services complémentaires Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs Les alternatives à l’offre Les groupes stratégiques du secteur Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre Nouvelle courbe de valeur La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes
  • 61. Quelle situation idéale a été créée ? • Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, • Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché. Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
 
 Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? Dans le cas de la création d’un océan bleu…
  • 62. • Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques; • Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels; • Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels. Caractérisons mieux cet océan bleu Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
  • 63. Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose. Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue. Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée. Se tourner vers les non-clients :
  • 64. Les non-clients imminents Les non-clients inexplorés Les non-clients anti Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté La finalité de la stratégie océan bleu Le marché de l’offre actuelle
  • 65. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Zone de progrès Une donnée interne à l’entreprise Une donnée externe à l’entreprise La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
  • 66. Frontière efficiente Zone non-viable Se différencier des concurrents par l’innovation La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 67. Frontière efficiente Zone non-viable Se différencier par l’amélioration de la productivité La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 68. Frontière efficiente Zone non-viable Différenciation / haut de gamme Les orientations stratégiques « traditionnelles » Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 69. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Stratégie Low cost Les orientations stratégiques « traditionnelles »
  • 70. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires Les orientations stratégiques « traditionnelles »
  • 71. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise
  • 72. Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Océans bleus et océans rouges
  • 73. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre
  • 74. • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché. Du concept théorique à un résultat concret
  • 75. Zone des ruptures stratégiques Frontière efficiente Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur
  • 76. ↘ Coûts de production Valeur pour l’utilisateur Innovation Valeur Applique le concept d’Innovation Valeur Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Quels critères peuvent être renforcés bien au- delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?
  • 77. La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ? Coûts Valeur
  • 78. Zone des ruptures stratégiques Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur ∑ des typologies des utilisateurs Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients
  • 79. Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur • Se tourner vers les non clients, • Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est
  • 80. • Être en compétition dans le marché existant • Dépasser la concurrence • Exploiter la demande existante • Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût • Créer un espace de marché incontesté • Rendre la compétition hors de propos • Créer et capturer une nouvelle demande • Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
  • 81. Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu Comment faire ?
  • 82. Notre stratégie : créer un océan bleu • Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur ● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage La stratégie océan bleu, c’est
  • 83. Les guidelines de la stratégie Océan bleu Pour atteindre l’océan bleu… … Structurer notre réflexion autour de principes directeurs
  • 84. Par rapport… Océan rouge Océan bleu À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques À la force de négociation de vos clients Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-même Je recherche des offres complémentaires 
 à mon produit Aux caractéristiques fonctionnelles 
 et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon secteur À l’adaptation dans le temps de l’industrie 
 à laquelle vous appartenez Je me focalise sur les tendances externes Je participe à la conception de nouvelles tendances Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?
  • 85. Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T Extraction de principes, théories et outils Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus
  • 86. Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
  • 88. Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
  • 89. Revolutionnary Three things, one device It changed all the industry Breakthrough Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
  • 90. Téléphone portable Lecteur musique mobile Palm (PDA) = Moyen de navigation internet iPhone Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  • 91. Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile » Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  • 92. Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  • 93. II. Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané : • D’un téléphone cellulaire • D’un baladeur MP3 • D’un BlackBerry Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
  • 94. • Téléphonie mobile • Réception/envoi SMS • Ecoute musique MP3 • Achat musique • Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications l’iPhone d’Apple
  • 95. APPLE : un style de vie numérique : Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
  • 96. iPhone : quelle matrice EARC ? Exclure •Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile Atténuer •Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles Coûts Valeur
  • 97. • Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store. • Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre. . • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store. . • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple
  • 98. Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant… Un processus créatif Exclure •Téléphone, •SMS. Atténuer Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre. Créer
  • 99. « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »… « Ca ne marchera pas »… L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs
  • 100. Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après. Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps. Un peu d’histoire…
  • 101. La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables. Un autre exemple : Airbus A380
  • 102. Un autre exemple : Airbus A380
  • 103. Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique • Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants. • seul avion de cette catégorie. Airbus A380
  • 104. • Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité, • Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques. • Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil. • Diminution des coûts d’exploitation : • Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué. Airbus A380
  • 106. La friteuse sans huile ActifryExemple Les success stories
  • 107. • Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; – L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; – Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; – La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; – L’huile brûlée est cancérigène; – Trop de lipides est mauvais à la santé; – L’huile usagée est difficile à recycler. ➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse La friteuse sans huile Actifry
  • 108. • Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile, • Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine. La friteuse sans huile Actifry ➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.
  • 109. Segments de clients Structures de coûts Proposition de valeurs Activités clefs Relations avec les clients Canaux de distribution Partenaires Clefs Flux de revenus Ressources clefs L’offre produite L’infra- structure nécessaire à sa production Les types de clients à qui cette offre est destinée La viabilité financière de cette production Le Business Model Canvas : La définition du business model Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté
  • 110. Segments de clients Structure de coûts Proposition de valeurs Activités clefs Relations avec les clients Canaux de distribution Partenaires Clefs Flux de revenus Ressources clefs Océan bleu Business Model Canvas Augm enter réduire Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs
  • 112. • Je me tourne vers les non-clients, • Je comprends le cycle d’expérience de l’utilisateur, • Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, • J’explore les offres alternative, • J’explore les offres complémentaires, • J’appréhende les tendances sociétales • Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments. • Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux. • J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
  • 113. • Simplifier le produit pour diminuer les coûts « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE • Simplifier la segmentation du marché 1. Achat 2. Mise en oeuvre 3. Utilisation 4. Services et produits complément- aires 5. Maintenance 6. Fin de vie • Rendre simple l’usage du produit Simplifier est au cœur de notre réflexion
  • 114. Questions / Réponses Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates
  • 115. INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT
  • 116. ➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
  • 117. Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie, Stratégie Océan Bleu. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
  • 118. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
  • 119. Pour un accompagnement ou une formation Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates