Onopia - Stratégie Océan Bleu

Stratégie Océan Bleu
www.onopia.com

WEBINAIRE
Stratégie Océan Bleu
Créer de nouveaux espaces stratégiques
de 10h00 - 11h00
Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez sélectionner
Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
Intervenant : Josué Migard
Co-animateur : Peter Keates

La mission d’Onopia est d’aider les
entreprises de toutes tailles et de tous les
secteurs d’activités, à se différencier, à
améliorer leur rentabilité, à augmenter leur
croissance, en créant de nouveaux
Produits, Services, Business Models et
Expériences Client.
L’équipe de consultants séniors apporte son
savoir faire développé depuis de nombreuses
années sur le terrain.
A PROPOS D’ONOPIA
Mission Equipe
Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au
designer d’experience, du design thinker au
business model designer en passant par
l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe
Onopia se complètent à merveille !

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,
Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les
Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la
France, le Centre des Jeunes Dirigeants…
Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie,
Auris Solutions, B2O Business Ofﬁce Oxygen, Boreal Asset
Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes
Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept,
Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin
Investissements, Madinvestors, Maison de la Création
d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel
Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques
unes
LES CLIENTS
GRANDS GROUPES PME
Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et
dirigeants !
De très nombreux secteurs sont représentés, de
l’industrie au service !
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les
secteurs !
Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles
nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Sans l’intervention d’Onopia, notre
démarche d’innovation de business
model n’aurait pas été aussi aboutie.
Nathalie Carré - CCI France

Nous aidons les
entreprises à innover
comme une startup
www.onopia.com

W. Chan Kim
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Renée Mauborgne
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD
Blue Ocean Strategy Institute
Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises,
Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :

• Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de :
• Quinze années de recherche et d’analyse
• 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries
• Plus d’un siècle d’activité industrielle
• Le livre présente les principes de la stratégie
océan bleu et 7 de ses outils
• Le livre a battu tous les records de traduction
de Harvard Business Press, il s’est vendu à
plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le
monde.
• Conception d’un processus reproductible,
regroupant mise en œuvre des principes et
18 outils.
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux
produits et services dans des marchés mâtures

UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS
L’offre est similaire aux offres
concurrentes
→ distinction uniquement par le
prix
→ guerre des prix
= océan rouge
Le positionnement de l’offre est
totalement nouveau et différent :
• En reconstruisant les règles du
secteur.
• En atténuant/éliminant certains
critères de valeurs et en créant
de nouveaux.
• En redessinant les frontières du
secteur = en élargissant la cible
vers les « non-clients »
= océan bleu
OCEAN ROUGE OCEAN BLEU

Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Positionnement concurrentiel
Océan Rouge Océan Bleu

Qu’est-ce qu’un
océan rouge ?

Un marché mâture…
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Pression des
entrants
potentiels
Pression des
clients
Pression des
substituants
potentiels
Pression des
fournisseurs
Compétition
entre les
concurrents

Quelle est la vision de
beaucoup de décideurs, face
à leur marché ?

Quelles sont les messages
clefs que le décideur
s’envoie à lui-même ?

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? 
 
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
• Mon marché est restreint, cloisonné
• Mon marché est fortement concurrentiel
• Mes concurrents tirent les prix vers le bas
• Je dois battre les concurrents
• Je suis obligé de baisser mes prix
• Je dois augmenter ma productivité
• Je dois aussi baisser mes marges
• Mes concurrents améliorent aussi leur productivité
• Les plus gros acteurs peuvent faire plus
d’économies d’échelle
• Les plus gros mangent les petits
• Je suis en souffrance
Je suis focalisé sur mes
Concurrents !

• Avec les évolutions technologiques, la plupart
des produits convergent vers un produit similaire
• Seule la marque fait la différence

Contre
Un exemple de cette uniformisation
le marché US des dentifrices pour enfants
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty

Qui s’imposera dans
cet océan ??
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?
Colgate Bob l’Eponge Crest Hello Kitty

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant
un produit positionné dans un océan rouge ?
• Démarche stratégique traditionnelle
• Stratégie business selon Porter
• L’objectif : battre la concurrence grâce
à un avantage (concurrentiel) sur elle

DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit qui
offre quelque chose de
mieux
(1 à 2 critères augmentés)
Coûts de production
inférieurs à la
concurrence
(économies d’échelles,
effet d’expérience)

Course à l’excellence
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise

Course à l’excellence
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
• Meilleure productivité que la concurrence
• Des prix moins chers (à offre égale)
Première voie stratégique possible pour l’entreprise

Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit
positionné dans un océan rouge ?
Nature de l’avantage concurrentiel
Marchécible
FrontlargeFrontétroit
Fondé sur la baisse des coûts Fondé sur la différence
Domination par les coûts Différenciation
Concentration

Fondé sur la baisse
des coûts
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la
différence
Course à
l’excellence
Elles sont exclusives
ou
Que retenir des stratégies génériques selon Porter
Différenciation
Domination par les
coûts

Hôtel Marignan * *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Hôtel des Carmes **
5 r Carmes 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier

Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Prix
Restauration
Salons
Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
M
obilier
Tailledela
salledebain
Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous
1. Tous les 2 étoiles proposent
les mêmes critères de valeurs…
au même niveau de valeur
1

Réservons un hôtel en ligne
Sur quel critère un
gérant d’hôtel peut-il
jouer pour faire la
différence ?
Passons au concret

Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Prix
Restauration
Salons
Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
M
obilier
Tailledela
salledebain
Le seul véritable critère pour se différencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin

Pour sortir de cette concurrence
frontale…
Il faut changer de mode de pensée
et réinventer l’entreprise

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
• Tourner le dos à la concurrence,
• Déceler et conquérir de
nouveaux clients (les non-
clients)
• Appliquer une autre logique :
l’innovation-valeur.

Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre
• Repenser l’offre...
• Repenser les règles du secteur :
abandon du système d’étoiles
• Créer de nouveaux critères

Repenser l’offre :
• Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville,
esthétique architecturale, réception, salons.
• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain
personnelle.
• Augmenter certains critères : silence.
• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages
d’autoroutes.

Esthétique
architecturale
Réception
Tailledela
chambre
Silence
Hygiène
Prix
Restauration
Salons
Q
ualitédulit
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en
introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des
étoiles
M
obilier
Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !
Proximitédes
autoroutes
Tailledela
salledebain
ACCOR
HOTEL **

↘ Coûts de
production
Valeur pour
l’acheteur
Innovation
Valeur
• Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur
• Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à
produire
Le concept d’Innovation Valeur
Exclure des
critères de
valeur existants
Renforcer des
critères de
valeur existants
Atténuer des
critères de
valeurs existants
Créer de
nouveaux
critères de
valeur

Poursuivre en même temps deux objectifs :
– Se différencier radicalement des autres acteurs
– Simplifier le produit pour diminuer les coûts
Pourquoi le concept d’Innovation Valeur

Élémentsclefs
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
Offre type
océan bleu
Offre type
océan rouge
éliminer
réduire
Augmenter
créer
Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique

Prise de conscience
Besoin/ Désir
Choix/Achat
Installation/Mise en œuvre
Découverte du produit
Utilisation
Entretien
Réparation/SAV
Mise au rebus dans la filière adéquate
Recyclage
Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
Pour augmenter la valeur à l’usage

Première voiture pour un large public
Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé.
• Une valeur à l’usage augmentée :
• Une voiture adaptée à la qualité des routes de
l’époque,
• Une voiture fiable.
• Des coûts de production diminués :
• Une voiture simplifiée,
• Un moteur coulé en un seul bloc,
• Une seule peinture…
Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T

Resultats
17 Millions de
Ford T vendues

Virgin Atlantics
L’innovation-valeur dans les transports
Exclure
Première classe
Renforcer
Confort de la classe
business
Atténuer
Nombre de routes
Chaînes de
Télévision
traditionnelles
Créer
Services de
transport terrestre

Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles

Une offre ciblée
Une finalité
1 D.A.S.
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Explorer les offres alternatives :

L’offre ciblée
Alternative 1
Alternative 2
Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité

Lounges
Connectivitéauréseau
Services
Rapidité
Prix
Repas
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérém
enthaut
M
odérém
entbas
Trèsbas
Haut
Bas
Fréquencedesdéparts
Choix
desclasses
Lignes aériennes moyennes
Southwest
Voiture
• Explorer les offres alternatives :

Explorer les groupes stratégiques :

élevéeTendancesàlamode
faible
élevéfaible Prix
Prêt à porter
de luxe
Marques achat par
correspondance
Lignes classiques :
Lacoste,Arrow…
Ralph
Lauren
Streetwares à
marque
Marques
d’hypermarchés
Streetware
Sans marque
Marques
populaires :
Gap, H&M,
C&A…
Streetwares de
designers
Reconstruire les frontières du marché

• Le meilleur de la haute couture
– Un nom de designer
– L’élégance des magasins
– Des tissus de haute qualité
Avec
• Le meilleur des lignes classiques
(ex. : Lacoste)
– Un look classique
– Un prix abordable
Ralph Lauren combine :
RALPH LAUREN

Explorer la chaîne de
prescripteurs /Acheteurs /
Utilisateurs

Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Starbucks :
Un moment de détente

• Loisirs, un moment de détente
• Plaisir,
• Interaction sociale
• Emballé
• Café prêt à l’emploi : distributeur
• Café acheté dans un café /
restaurant
A la mode
Source de caféine
Consommé comme boisson,
accompagné d’un léger encas
(biscuit, chocolat)
Comment définissez-vous l'industrie du café ?

Starbucks :
Vendre un moment de
détente

Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu
émotionnel

L’offre ciblée
Explorer les offres complémentaires : Simplifier en
regroupant les segments d’offres complémentaires
Offre
complémentaire 1
Offre
complémentaire 2

Explorer les offres complémentaires

Explorer les offres complémentaires
le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco

Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales

Les grandes tendances du
secteur
Les produits et services
complémentaires
Influenceurs/acheteurs/
utilisateurs
Les alternatives à l’offre
Les groupes stratégiques du
secteur
Exploration du contenu
fonctionnel et émotionnel de
l’offre
Nouvelle
courbe de
valeur
La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre
Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes

Quelle situation idéale a été créée ?
• Je réponds à une nouvelle demande
pour des nouveaux clients,
• Mon marché présente de forts volumes,
• Je vis dans un marché sans concurrent,
• Je suis le premier entrant,
• Mes concurrents sont bloqués et ne
peuvent entrer facilement sur ce
marché.
Je suis focalisé sur les
utilisateurs et le cycle
d’usage de mon offre
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? 
 
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Dans le cas de la création d’un océan bleu…

• Un espace stratégique nouveau, inconnu et non
prospecté, simplifiant plusieurs espaces
stratégiques;
• Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des
désirs, des rêves communs qui ne sont pas
assouvis par les produits actuels;
• Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas
dans les caractéristiques des produits actuels.
Caractérisons mieux cet océan bleu
Ce sont les non-clients des produits ou services actuels

Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents :
Ils n’achètent que rarement, en attendant
de trouver mieux, ne se sentent pas clients et
pourraient vous quitter très facilement pour
autre chose.
Les non-clients
inexplorés :
Ils n’achètent pas. Ils sont
situés sur des marchés
éloignés. Leur motivations
de non-achat concernant
l’offre ciblée n’est pas
connue.
Les non-clients anti:
Ils n’achètent pas et ont consciemment voté
contre l’offre ciblée.
Se tourner vers les non-clients :

Les non-clients imminents
Les non-clients
inexplorés
Les non-clients anti
Aller au delà de la demande existante et connue
… pour prospecter un espace stratégique incontesté
La finalité de la stratégie océan bleu
Le marché de l’offre actuelle

Frontière efficiente
Zone non-viable
Valeur perçue par l’utilisateur
Zone de progrès
Une donnée interne
à l’entreprise
Une donnée externe à l’entreprise
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels

Zone non-viable
Se différencier des concurrents par l’innovation

Zone non-viable
Se différencier par l’amélioration de la productivité

Zone non-viable
Différenciation /
haut de gamme
Les orientations stratégiques « traditionnelles »

Zone non-viable
Stratégie Low cost

Zone non-viable
Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires

Zone des ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise

Zone non-viable
Océans bleus et océans rouges

Zone des ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre

• Reconstruire la définition même du produit,
• Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
Du concept théorique à un résultat concret

Zone des ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur

↘ Coûts de
production
Valeur pour
l’utilisateur
Innovation
Valeur
Applique le concept d’Innovation Valeur
Quels critères acceptés
sans réflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent
être renforcés bien au-
delà du niveau jugé
normal dans le
secteur ?
Quels critères peuvent
être atténués par
rapport au niveau jugé
normal dans le secteur
Quels critères jusque-là
négligés par le secteur
peuvent être créés ?

La matrice EARC : le principal outil pour créer une
rupture stratégique
Quels critères acceptés sans
réflexion par les acteurs du
secteurs peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent être
renforcés bien au-delà du
niveau jugé normal dans le
secteur ?
Quels critères peuvent être
atténués par rapport au niveau
jugé normal dans le secteur
Quels critères jusque-là négligés
par le secteur peuvent être
créés ?
Coûts
Valeur

Zone des
ruptures
stratégiques
∑ des typologies des utilisateurs
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients

Créer une stratégie de rupture par
le concept d’innovation-valeur
• Se tourner vers les non clients,
• Simplifier en regroupant les
segments d’offres ayant une
même finalité
En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est

• Être en compétition dans le
marché existant
• Dépasser la concurrence
• Exploiter la demande
existante
• Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeur
du produit ou les coûts de
production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise
avec son choix stratégique
de différenciation ou de
recherche du faible coût
• Créer un espace de marché
incontesté
• Rendre la compétition hors
de propos
• Créer et capturer une
nouvelle demande
• Briser le compromis entre la
valeur du produit et les coûts
de production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise
avec la poursuite de la
différenciation et de la
recherche de la diminution
des coûts
Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?

Donnons-nous comme stratégie…
Vivre dans un océan bleu
Comment faire ?

Notre stratégie : créer un océan bleu
• Réaliser un saut de marché
• Créer un saut de valeur
● Dépasser les frontières
● Les remodeler à son avantage
La stratégie océan bleu,
c’est

Les guidelines de la stratégie Océan bleu
Pour atteindre
l’océan bleu…
… Structurer notre réflexion autour
de principes directeurs

Par rapport… Océan rouge Océan bleu
À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux
Je regarde et me tourne vers les
alternatives permettant d’atteindre la
même finalité que mon offre
À votre groupe stratégique
Je me concentre sur ma position
stratégique au sein du groupe
Je regarde vers l’ensemble des
groupes stratégiques
À la force de négociation de vos
clients
Je me focalise sur la façon de mieux
servir les clients actuels
Je redéfinis les groupes de clients
À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui-même
Je recherche des offres
complémentaires  
à mon produit
Aux caractéristiques fonctionnelles  
et émotionnelles de votre offre
Je me focalise sur l’amélioration du prix
Je repense les standards de mon
secteur
À l’adaptation dans le temps de
l’industrie  
à laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances
externes
Je participe à la conception de
nouvelles tendances
Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?

Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, théories et outils
Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus

Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise

Que doit-on retenir de la Keynote
présentant l’iPhone ?

Revolutionnary
Three things,
one device
It changed all the
industry
Breakthrough
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?

Téléphone portable
Lecteur musique
mobile
Palm (PDA)
= Moyen de navigation
internet
iPhone
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple

Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »

Se focaliser sur l’ensemble des tendances :
Une convergence des médias et du web

II. Une analyse du cycle d’usage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et
font l’usage simultané :
• D’un téléphone cellulaire
• D’un baladeur MP3
• D’un BlackBerry

• Téléphonie mobile
• Réception/envoi SMS
• Ecoute musique MP3
• Achat musique
• Prise de photos, lecture de vidéos
• Usage web
• Applications
l’iPhone d’Apple

APPLE : un style de vie numérique :
Une expérience d’un téléphone mobile design,
ergonomique, simple et fun d’utilisation
« quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie »
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur

iPhone : quelle matrice EARC ?
Exclure
•Difficulté à taper un message avec le
clavier
• Menu déroulant à la navigation
difficile
Atténuer
•Transport de plusieurs dispositifs
(téléphone+MP3+PDA)
• Nécessité de se connecter
obligatoirement à un PC
• Difficulté à utiliser l’interface
Renforcer
• Interface et navigation
• Mémoire pour disposer de plus de
musique
• Applications et jeux
• Communication internet sans fil
Créer
•Dispositif pour télécharger directement
de la musique
•Interface simple d’utilisation, intuitive,
sans nécessité d’un manuel
•Pictogrammes aisément
compréhensibles
Coûts
Valeur

• Mars 2009 :
• 1,7 millions d’iPhones vendus,
• 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.
• Octobre 2009 :
• Augmentation des profits d’Apple de 47 %.
• Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.
.
• Un modèle économique révolutionnant Apple :
• 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.
.
• Une nouvelle tendance est créée :
• L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des
applications
Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple

Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche
de celle de l’iPhone… et pourtant…
Un processus créatif
Exclure
•Téléphone,
•SMS.
Atténuer
Renforcer
•Taille de l’écran,
•Volume mémoire,
•Usage lecture vidéo, musique
et livre.
Créer

« Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…
« Ca ne marchera pas »…
L’iPad… des prescripteurs et
concurrents dubitatifs

Le concept de l’iPad a été créé avant
celui de l’iPhone, mais a été lancé après.
Lors d’un processus océan bleu, de
nombreuses idées de projets peuvent
voir le jour. On peut en garder un… ou
plusieurs, étalés dans le temps.
Un peu d’histoire…

La piste retenue : explorer les tendances du
marché du transport aérien :
• 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des
routes aériennes,
• une augmentation du trafic passager de
quelque cinq pour cent par an au cours des 20
prochaines années = x 3,
• Des capacités d’accueil des aéroports
difficilement améliorables.
Un autre exemple : Airbus A380

Un autre exemple : Airbus A380

Un nouveau segment de marché créé :
• 470-840 passagers sur 15 000 km.
= un nouvel espace stratégique
• Les concurrents ne croient pas à
la viabilité de l’offre et de son
positionnement
• Coûts à l’entrée du second entrant
trop importants.
• seul avion de cette catégorie.
Airbus A380

• Augmentation du nombre de passagers,
• Augmentation de la sécurité,
• Nouveaux matériaux utilisés dans le civil,
• Amélioration du circuit hydraulique,
• Commandes de vol électriques.
• Redondance des systèmes,
• Augmentation de l’efficience du cockpit,
• Sécurité au sol,
• Amélioration de la résistance de l’appareil.
• Diminution des coûts d’exploitation :
• Seulement deux pilotes,
• Diminution du besoin en formation,
• Réduire la consommation :
• Réacteurs moins gourmands,
• Réduction du poids,
• Coût d’exploitation/siège révolutionnairement
diminué.
Airbus A380

Nombredemembres
d’équipageactif
Prix
d’exploitationparsiège
Souplessede
l’aménagement
intérieur
Silence
Nombrede
passagers
Prix
Coûtetdurée
Deformation
despilotes
Efficacitécockpit
Distance
franchissable
Inexistant
M
oyen
Trèshaut
M
odérémenthaut
M
odérémentbas
Trèsbas
Haut
Bas
Espaceintérieur
Consommation
B777
A380
Airbus A380

La friteuse sans huile ActifryExemple
Les success stories

• Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse
standard :
– L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;
– L’huile doit être stockée entre 2 utilisations;
– Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets;
– La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile;
– L’huile brûlée est cancérigène;
– Trop de lipides est mauvais à la santé;
– L’huile usagée est difficile à recycler.
➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse
La friteuse sans huile Actifry

• Les critères à éliminer ou réduire :
– Dangerosité,
– Gestion / recyclage huile,
• Les critères à augmenter ou créer :
– diététique,
– Simplicité de la mise en œuvre,
– Cuisson saine.
La friteuse sans huile Actifry
➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson
vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à
haute température.

Segments de clients
Structures de coûts
Proposition de
valeurs
Activités clefs Relations avec les
clients
Canaux de distribution
Partenaires Clefs
Flux de revenus
Ressources clefs
L’offre
produite
L’infra-
structure
nécessaire à
sa
production
Les types de
clients à qui
cette offre
est destinée
La viabilité
financière de
cette
production
Le Business Model Canvas :
La définition du business model
Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté

Segments de
clients
Structure de coûts
Proposition de
valeurs
Activités clefs Relations avec les
clients
Canaux de
distribution
Partenaires
Clefs
Flux de revenus
Ressources
clefs
Océan bleu
Business Model Canvas
Augm
enter
réduire
Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs

• Je me tourne vers les non-clients,
• Je comprends le cycle
d’expérience de l’utilisateur,
• Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients,
• J’explore les offres alternative,
• J’explore les offres
complémentaires,
• J’appréhende les tendances
sociétales
• Je recherche des similitudes entre
tous ces différents segments.
• Je conçois une offre avec
une nouvelle courbe de
valeur en intégrant les
critères générant ces
similitudes ou des critères
de valeur radicalement
nouveaux.
• J’augmente le fun et la
simplicité d’utilisation afin
de maximiser l’adhésion
Je recherche et acquiers
les technologies
nécessaires à la création
de cette offre
La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage

• Simplifier le produit pour
diminuer les coûts
« Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict
minimum »
Jonathan IVE, Responsable Design APPLE
• Simplifier la segmentation
du marché
1.
Achat
2.
Mise en
oeuvre
3.
Utilisation
4.
Services et
produits
complément-
aires
5.
Maintenance
6.
Fin de vie
• Rendre simple l’usage du produit
Simplifier est au cœur de notre réflexion

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Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio-
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Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation
Quelques exemples d’interventions :
• Création d’un nouveau produit et service innovant,
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la créativité,
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nouveaux Business Models / Offres,
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