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Présentation océan bleu
La stratégie océan bleu, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, propose de créer des marchés inexplorés au lieu de rivaliser dans des secteurs saturés. Elle met l'accent sur l'innovation de valeur pour attirer de nouveaux clients et cherche à établir des avantages concurrentiels significatifs par le biais d'outils comme le canevas stratégique et la grille des 4 actions. Cependant, la stratégie rencontre des limites, notamment la difficulté d'abandonner des produits établis et le risque d'imitation par des concurrents.
Présentation océan bleu
- 1. Stratégie océan bleu Présenté par: Chekirine Mohammed Abdelkarim Créer un nouvel espace stratégique
- 2. Plan: • Introduction • Lescomposantes des stratégies classiques • 1) Analyse LCAG ou SWOT • 2) Analyse de PORTER • La stratégie d’océan bleu • Quelques exemples • Conclusion 2
- 3. Introduction: • L’Approche «StratégieOcéan Bleu» • •La méthodologie de création de nouveaux espaces stratégiques est abordé dans ‘Blue OceanStrategy’, ouvrage publié en 2005 par deux professeurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est le plus grand succès commercial de l’histoire de Harvard Business SchoolPress • Qu’elles sont les spécificités de la stratégie océan bleu? 3
- 4. Les composantes des stratégiesclassiques 4
- 5. 1) Analyse LCAGou SWOT Ce que l’on peut faire Forces Faiblesses Capacités stratégiques Facteurs-clés de succès Actions à mener Analyse externe de l’environnement Analyse Interne de l’organisation Opportunités Menaces Ce qu’il faut faire 5
- 6. 2) Analyse dePorter: Deux modèles analytique 6
- 7. b) Stratégies génériquesde PORTER Avantage stratégique La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Caractère unique du produit perçu par la clientèle Cible Secteur tout entier (Front large) Domination par les coûts différentiation Un segment particulier (Front étroit ) Concentration / Focalisation 7
- 8. La stratégie océanbleu: Définition Outils analytiques et dispositifs conceptuels La formulation d’une stratégie Océan Bleu L’exécution d’une stratégie océan bleu Les limites de l’océan bleu 8
- 9. Océan rouge Océanbleu Agir dans les marchés existants Créer des marchés vierges Battre les concurrents Mettre les concurrents hors-jeu Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande Obtenir le meilleur rapport Qualité/Prix Casser le cercle Qualité/Prix Poursuivre une différenciation OU des prix bas Créer une différenciation ET des prix élevés 9
- 10. Océan rouge Océanbleu Hypothèse sur l'industrie L'environnement industriel est une donnée L'environnement industriel peut être modelé Stratégie Les entreprises doivent créer des avantages concurrentiels pour battre la concurrence Les entreprises doivent dominer le marché pour rendre la concurrence non-pertinente Marché La segmentation permet de focaliser sur les différences que les clients valorisent Seul l'accès au cœur du marché crée un espace suffisant pour croître Ressources Les actifs et les compétences, sources de leviers stratégiques La première question est : que ferions- nous si nous démarrions de zéro ? Offre Il faut maximiser la valeur de l'offre dans les limites fixées par l'industrie Il faut offrir la solution qui transcende l'industrie 10
- 11. • La pierreangulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile (value innovation, en anglais), une forme d'innovation qui crée de la valeur pour le client ainsi que pour l'entreprise. Comment peut-on réussir cette stratégie 11
- 12.
- 13. Exemples: la WiiFord T 13
- 14. « Pour réaliserune chose vraiment extraordinaire, commencer par la rêver. Ensuite, réveiller vous calmement et allez d’un trait jusqu’au bout de votre rêve sans jamais vous laisser décourager » Walt disney 14
- 15. • Les auteursproposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus : • Le canevas stratégique • La grille des 4 actions • La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer Outils analytiques et dispositifs conceptuels 15
- 16. • Il permetde distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères • Exemple: Le canevas stratégique 16
- 17. 1) Quels critèresacceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ? 2) Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ? 3) Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? 4) Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ? La grille des 4 actions: poser 4 questions 17
- 18. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer AUGMENTER Quelsfacteurs devraient être augmentés bien au-dessus des standard de l’industrie? CRÉER Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts? ELIMINER Quels facteurs tenus pour évidents par l’industrie devraient être éliminer ? RÉDUIRE Quels facteurs devraient être réduits bien en- dessus des standard de l’industrie? Création de la valeur 18
- 19. Exemple cirque soleil ExclureRenforcer Présence de vedettes Numéros d’animaux Vente de confiserie Plusieurs pistes Piste unique Atténuer Créer Amusement et Humour Émotions et danger Spectacle à thème Ambiance raffinée Renouveler les spectacles Musique et danses de qualité 19
- 20. Exemple 3: Marché DiscMan SmartPhone NetBook TV Eliminer CD Clavier Clavier Ecran Programmes Réduire Taille Usages pro. Prix Mémoire Connectivité Taille Prix Augmenter Titres Prix Design Usages perso. Design Taille Prix Design VOD Design Créer MP3 Tactile AppStore Expérience multimédia Convergence 20
- 21. Exemple de laWII 21
- 22. Exemple de laWII (2): • Attirer des non-utilisateurs de jeux vidéos : au delà du « mâle » de 11 à 30 ans • Focaliser sur le ressenti de l’utilisateur, pas sur le produit : « Experience a new way to play » • Dépasser l’utilisation individuelle • Casser les standards actuels de l’industrie : • Se battre sur la qualité de l’image • Renouveler les jeux fréquemment • Seuls les jeux shoot-&-kill se vendent • La rentabilité se fait sur le soft pas le hard 22
- 23. Exemple de laWII (3): résultat de la stratégie • 50 millions de consoles vendues dans le monde. • La console qui s’est vendue le plus vite de toute l’histoire de l’industrie du jeu vidéo. 23
- 24. La formulation d’unestratégie Océan Bleu 1) Redessiner les frontières entre les marchés 2) De la vision plutôt que les chiffres 3) Viser au delà de la demande existante 4) Maitriser la séquence stratégique 24
- 25. 1) Redessiner lesfrontières entre les marchés Les Rouges Les Bleus Secteur d’activité Se concentre sur les rivaux au sein du secteur Regarde les autres industries Groupe stratégique Se concentre sur sa position au sein de son groupe stratégique Explore les différents groupes de l’industrie Groupe d’acheteurs Se concentre sur les acheteurs choisis Redéfinit les groupes d’acheteurs à cibler Ampleur de l’offre Optimise l’offre dans les limites du secteur Explore offres produits/services complémentaires Contenu fonctionnel/affectif Ne remet pas en cause le contenu fonctionnel/affectif Repense le contenu fonctionnel/affectif Horizons temporels S’adapte aux tendances qui s’imposent Se projette dans les effets futurs des tendances naissantes 25
- 26. 2) De lavision plutôt que les chiffres 1 Eveil visuel 2 Exploration visuelle 3 Canevas stratégiques 4 Communicati on visuelle •Comparer votre entreprise à ses rivales en dessinant le canevas de votre stratégie actuelle • Identifier les points à changer • Aller sur le terrain pour explorer les 6 pistes conduisant à la création d’océan bleu • Noter les avantages particuliers d’autres offres de produits/services •À dessiner sur la base de vos recherches terrain • Sonder les clients de vos concurrents et les non clients pour trouver d’autres canevas possibles • En déduire la stratégie optimale •Diffuser une feuille unique montrant votre stratégie avant et après • Soutenez les actions/projets qui vous aideront à resserrer l’écart entre les 2 26
- 27. 3) Viser audelà de la demande existante non-clients “imminents” non-clients “inexplorés” non-clients “anti” Votre marché L'importance du non-client Ils n'achètent pas, situés sur des marchés éloignés du vôtre, vous ne vous êtes jamais intéressé à leurs motivations potentielles d'achat Ils n'achètent pas et ont consciemment voté contre votre marché Ils n'achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose 27
- 28. Selon le PDGde Nintendo "We are not competing against Sony or Microsoft. We are battling the indifference of people who have no interest in video games" Satoru Iwata, Nintendo President and CEO 28
- 29. 4) Maitriser laséquence stratégique Progresser dans le bon ordre 29
- 30. L’exécution d’une stratégieocéan bleu 1) Vaincre les blocages internes 2) Penser ensemble la stratégie et son exécution 30
- 31. L’exécution d’une stratégieocéan bleu Deux chantiers parallèles Surmonter les obstacles internes Penser ensemble l’exécution et la stratégie La résistance au changement dans le personnel La motivation des acteurs clés Le manque de ressources Les luttes d’influence internes Formulation de la stratégie Attitudes Comportement Exécution de la stratégie 3 E: Engager Echanger Enoncer les conséquences 31
- 32. • La focalisation: Savoirexactement ce que l’on va apporter au marché Mettre de l’avant des attributs stratégiques exclusifs; ne pas diriger la stratégie dans toutes les directions • La divergence: Ne pas se contenter des petites innovations incrémentales Faire « à part » des autres; et cesser de se concentrer sur la concurrence… • Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales. Les principes pour une stratégie océan bleu réussite: 32
- 33. • Si cettenouvelle approche rappelle à juste titre l'importance de l'innovation et de la création de marché, elle n'explique pas pourquoi si peu d'entreprises s'engagent dans cette voie • Les organisations créent mais se résignent rarement à supprimer • La création d'un nouveau marché représente de lourds investissements et constitue un risque beaucoup plus élevé que l'optimisation d'un produit ou d'un service existant. • Ce type de stratégie est plus facile à développer dans des start-up que dans des entreprises déjà installées sur un marché et dans des structures légères qu'au sein de grandes entreprises où, par définition, les process de décision sont toujours lourds. • Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez • Pas d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle Les limites de la stratégie océan bleu: 33
- 34.