Cette formation sur la stratégie d'entreprise, animée par Philippe Dornbusch, couvre diverses approches théoriques et pratiques de la stratégie, y compris la stratégie océan bleu et les enseignements de Michael Porter. Les participants exploreront les origines de la stratégie, les objectifs stratégiques des entreprises et les analyses de l'environnement concurrentiel à travers des études de cas. La formation comprend des présentations, des ateliers interactifs et un devoir individuel, visant à développer une compréhension approfondie des enjeux stratégiques.

1. Bienvenue à la formation sur
la Stratégie d’Entreprise
1
Philippe DORNBUSCH
Responsable du service Projets RH & Management
Direction des Ressources Humaines du CA IDF

2. Le tour de table des participants à la formation
2
Présentation personnelle : Nom, Prénom, cursus suivi…
Quelles sont vos attentes pour cette formation sur la stratégie ?

3. Conduite de projet 3
L’importance de l’interactivité durant cette formation

4. Organisation pratique d’une journée
9h-9h30 Accueil des participants et tour de table
9h30 - 10h30 Présentation de la stratégie d’entreprise
10h30 - 11h Pause
4
13h30 - 15h Illustration (cas d’entreprises, jeu d’échecs)
11h – 12h30 Les grands auteurs et leurs apports théoriques
12h30 - 13h30 Pause déjeuner
15h - 15h30 Pause
15h30 - 17h La théorie de l’Océan Bleu (cas d’entreprise)

5. Programme de la formation
Les origines de la discipline
Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets
Les objectifs stratégiques de l’entreprise
L’étude des parties prenantes
5
Illustration de la stratégie par le jeu d’échecs
Les quatre temps de la stratégie
Comment réaliser un diagnostic stratégique ?

6. Programme de la formation
Les stratégies business de Michael Porter
Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets
La stratégie Océan Bleu de l’INSEAD
Développer une vision d’entreprise
6
Devoir individuel sur la stratégie d’entreprise
Comment innover avec le design Thinking ?
Correction du devoir
Conclusion deux journées de formation

7. 7
Introduction à la Stratégie d’Entreprise

8. 8
Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous
viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie
Long Terme
Plan
Objectif(s)
Métier
Analyse

9. 9
La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des
parties prenantes de l’entreprise
Clients
Actionnaires
Fournisseurs
Sous-traitants
Pouvoirs publics
Groupes de consommateurs
Salariés
Syndicats

10. 10
Une définition de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise consiste à définir
les finalités (missions) et l’orientation à long
terme de l’entreprise (vision), afin de créer
de la valeur pour ses clients et pour
l’ensemble des parties prenantes
(Stakeholders) en mobilisant son
environnement et des ressources et
compétences spécifiques, pour bâtir un
avantage concurrentiel soutenable. Elle
permet de prendre des décisions qui
engagent l’entreprise de façon durable.

11. 11
Une définition de la stratégie d’entreprise


bool
dl
do

l
llo
m

12. 12
Echange avec les apprenants : En quoi la stratégie est-elle
l’une des clés de réussite de l’entreprise ?

13. VIème siècle av J.C. : Les origines de la discipline
La stratégie d'entreprise trouve ses racines
dans l’art de la guerre.
Elle est aujourd’hui devenue une discipline à part
entière, organisée selon une logique particulière,
avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60. Mais son
origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Etymologiquement,
stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef
d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
De Sun Tzu (le général chinois du VIᵉ siècle av. J.-C) à nos jours, sur plus de 2
millénaires, les principes de la stratégie militaire ont été élaboré
progressivement. L’action d’une entreprise est inspirée par la poursuite
d’intérêts supérieurs baptisés « objectifs stratégiques ». Les décisions
stratégiques portent sur le choix de Domaines d’Activité Stratégique (DAS)
et sur la nature et l’intensité de cet engagement.

14. Les origines de la discipline
Le processus d’analyse
stratégique consiste à identifier,
évaluer et comparer ses forces et
faiblesses par rapport à celle de ses
adversaires, à analyser les évolutions
probables de l’environnement pour y
déceler des conditions propices ou
défavorables à l’action.
On compte et on ausculte ses divisions, on espionne l’adversaire, et on attend
que les vents, les augures ou le terrain soient propice à l’assaut. La victoire
devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en application des
principes de la guerre.
Aujourd’hui, la stratégie d’entreprise s’est imposée comme une discipline à
part entière, mais la métaphore militaire reste souvent utile, notamment pour
appréhender les rapports concurrentiels souvent très intense entre les
entreprises.

15. L’université Harvard, ou plus simplement Harvard, est une université privée américaine située à
Cambridge, ville de l'agglomération de Boston, dans le Massachusetts. Elle fait partie de l'Ivy
League, regroupement informel des huit universités les plus prestigieuses de la côte est
des États-Unis. Plus de 70 de ses étudiants ont reçu un prix Nobel.
Le diagnostic stratégique de l’entreprise est né des
travaux menés par les universitaires américains de
Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce
modèle qui est utilisé aujourd’hui, même s’il a
connu quelques aménagements.

16. 1980 : La Stratégie d’entreprise classique avec Michael Porter
L’Américain Michael Porter, né en 1947 dans le
Michigan est un professeur de stratégie
d’entreprise de l’Université Harvard célèbre
pour ses études sur la façon dont
une entreprise peut obtenir un avantage
concurrentiel (ou avantage compétitif) en
maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui
structurent son environnement concurrentiel.
« Gourou » du management, Michael Porter aborde
dans « Competitive Strategy » les différents aspects
pour mener une entreprise vers le succès en
maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui
structurent son environnement concurrentiel. Cette
maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le
déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise
le modèle économique de l'entreprise.

17. 17
La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques
visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès
s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des
outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour
aider les entreprises à se différencier.
2005 : La Stratégie Océan Bleu
Chan Kim et Renée
Mauborgne chercheurs au
Blue Ocean Strategy Institute
à l’INSEAD ont exposé leurs
méthodes en 2005, dans
leur livre Stratégie Océan
Bleu : Comment créer de
nouveaux espaces
stratégiques.

18. 18
La Stratégie Océan Bleu

19. Le Cinéma et les stratégies Océan Bleu
A l’origine, il y a le théâtre qui est à l’époque cher et réservé aux élites.
Puis, vient le Cinéma de type « Palace » en centre ville, plus classe (entre le théâtre
et le Nickoldoléon), avec une notion de plaisir d’y aller, avec toute la décoration du
théâtre et avec les films aussi bon que les Nickoldoleon…
Ensuite, vient le Nickoldoléon qui est plus populaire, qui annonce le début du cinéma.
Arrive ensuite, le Ciné dans les banlieues et la TV, ce qui fait que les gens ne sortent
plus dans les cinémas du centre ville.
Après, arrivent les Multiplex qui permettent de regarder des dizaines de films et faire
d’autres activités (popcorn…).
Enfin, arrivent les Cinémas avec mes Mégaplex avec des écrans 3D et du meilleur
son, en offrant des prestations complémentaires (restaurant…).
Puis, viennent les Magnétoscopes et les écrans larges arrivent dans le foyer, avec
plus de films, une meilleure qualité de visionnage…

20. 20
Les objectifs stratégiques de l’entreprise

21. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Igor Ansoff (1918-2002) était
un professeur et consultant russo-
américain en stratégie d'entreprise. Son
ouvrage le plus connu, Corporate
Strategy publié en 1965 (édition
française : Stratégie de développement
de l’entreprise, 1968) a été publié en 14
langues, et révisé en 1987 sous le
titre The New Corporate Strategy.

22. 1965 : Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Toute organisation, quelle que soit sa nature (entreprise, association..) ou sa
taille, poursuit un ensemble d’objectifs. Le schéma ci-dessus, que l’on doit à
Igor Ansoff, montre que l’on peut distinguer trois niveaux dans l’entreprise :
stratégique, tactique et opérationnel.
Niveau
stratégique
Niveau tactique
Niveau opérationnel
Les trois niveaux dans l’entreprise

23. Les 3 catégories d’objectifs pour une entreprise
Les objectifs stratégiques engagent
l’organisation sur le long terme et sont
susceptibles d’influencer durablement la
performance. Il s’agit par exemple de
maintenir une position de leader, de mener
une politique d’acquisitions, ou encore de
s’implanter sur de nouveau marchés...
Les objectifs stratégiques définissent donc
les grandes orientations de l’organisation et
relèvent de la direction générale.
Niveau
stratégique
Niveau tactique
Niveau opérationnel
Les objectifs tactiques concernent l’encadrement et visent des effets sur le
moyen terme (exemple: atteindre un positionnement particulier sur un nouveau
marché, ce qui relève de la Direction commerciale)
Les objectifs opérationnels concernent quant à eux le court terme et permettent
l’application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques
relèvent de la DG, les objectifs opérationnels sont l’affaire des directions
opérationnelles (financière, commerciale, des ressources humaines…)

24. 24
Un exemple d’objectifs stratégiques avec Areva

25. Un exemple avec les 6 objectifs stratégiques d’Areva
1. Capitaliser sur son expérience et ses savoir-faire pour garantir un
développement de ses activités dans le respect les plus strict des conditions
de sécurité et de prévention des risques.
2. Consolider son positionnement d’acteur de référence dans les solutions de
production d’énergie sans CO2 et d’acheminement de l’électricité.
3. Apporter des solutions innovantes pour répondre aux enjeux des électriciens,
en valorisant l’expertise du groupe, notamment à travers sa solution intégrée
de produits et services.
4. Renforcer sa présence internationale en Europe, Amérique du Nord et Asie.
5. Maintenir son leadership par le renouvellement des compétences et le
développement de nouvelles technologies.
6. Faire du développement durable la valeur centrale du groupe, clé de son
excellence opérationnelle.
Chez Areva, chaque direction opérationnelle s’assigne des objectifs
opérationnels en termes environnementaux et sociaux comme proposer des
formations à l’écologie, organiser des cercles de réflexion sur la protection de
l’environnement réunissant les collaborateurs.
Question : Selon vous, ces objectifs opérationnels permettent d’atteindre
quel objectif stratégique cité plus haut (de 1 à 6) ?

26. 26
L’étude des parties prenantes

27. Les objectifs stratégiques et la notion de parties prenantes d’une entreprise
Les objectifs qui vise à atteindre la
stratégie sont nécessairement définis
par des individus. Et préalablement à la
construction de la stratégie de
l’entreprise, il peut exister des stratégie
d’acteurs. Cela signifie que chaque
partie prenante (Stakeholders) cherche
à faire valoir ses propres intérêts.
Pour identifier les parties prenantes, il est utile d’avoir recours à une typologie :
Interne (exemple: les salariés) ou externes (exemple : les clients)
Externes : Les alliées (exemple : certains fournisseurs) ou les ennemies (ex :
les concurrents)
Primaires ou secondaires

28. 28
La stratégie consiste à apporter de la valeur ajouté pour chacunes des
parties prenantes de l’entreprise
Clients
Actionnaires
Fournisseurs
Sous-traitants
Pouvoirs publics
Groupes de consommateurs
Salariés
Syndicats

29. Les parties prenantes d’une entreprise
Chaque partie prenante poursuit ses propres objectifs.
Par exemple, les salariés attendent une sécurité de l’emploi, les actionnaires
visent une rentabilité financière, et les clients ont pour but de recevoir des
produits sans aucun défaut. Il existe au sein de l’entreprise autant de buts que
de parties prenantes.
Entreprise
Parties prenantes primaires
Parties prenantes secondaires

30. 1963 : Les parties prenantes d’une entreprise
Richard Cyert et James March parlent à cet égard
de « sous-coalitions » qui sont en conflit les unes
avec les autres, chacune cherchant à faire primer
ses objectifs sur ceux des autres.
Cela signifie que ce ne sont pas les objectifs de la
firme qui sont poursuivis, mais ceux des sous-
coalitions les plus influentes.
Exemple: les grèves sont un moyen dont dispose
la sous-coalition des employés pour faire valoir
ses intérêts dans les décisions.
Disciples de SIMON, ils se sont efforcés, au travers d'un
célèbre ouvrage : "A behavioral theory of the firm"
(1963), de donner un caractère opératoire aux idées de
SIMON. Ils décrivent toutes les organisations comme
des processus dynamiques et continus de prises de
décisions.

31. 31
Les 4 temps de la stratégie

32. Les 4 temps de la stratégie
Temps 1 : Le diagnostic
Quelles sont les menaces et les opportunités de l’environnement ?
Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?
Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité
Quels sont les différents secteurs sur lesquels l’entreprise est présente ?
Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d’eux ?
Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise
Quelles complémentarités va-t-on rechercher entre les différentes activités ?
Temps 4 : Le déploiement des stratégies
Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs ?
La croissance va-t-elle se faire par rachat d’entreprises ou par développement interne ?

33. Les 4 temps de la stratégie
Temps 1 : Le diagnostic
Analyse de la situation interne de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement. Avant de
déterminer ce que l‘entreprise souhaite faire dans le futur, il est nécessaire de savoir ce qu’elle sait
faire aujourd’hui et quelles sont les tendances des marchés.
Temps 2 : Les stratégies au niveau de chaque activité
Cela consiste à choisir la manière dont l’entreprise va créer un avantage face aux concurrents
pour chacune de ses activités. Pour cela, elle mobilise les informations collectées lors du temps 1
(données sur les concurrents, sur l’évolution de la demande…)
Temps 3 : La stratégie au niveau de l’entreprise
Ce temps a pour but d’articuler les différentes activités de l’entreprise, recensées dans le temps
2, au sein d’un tout cohérent. C’est à ce niveau que les synergies vont être mises en évidence
(pour faire 1+1= 3 !)
Temps 4 : Le déploiement des stratégies
Ce temps finalise la réflexion stratégique. Une fois les grands axes définis (temps 2 et 3), cette
étape correspond à la concrétisation de la stratégie. A ce niveau, l’entreprise peut se développer
seule, former des alliances, recourir à la sous-traitance.

34. 34
Etude de Cas Décathlon

35. 35
Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon
Etude de Cas Décathlon

36.  Ressources
• Importantes ressources
financières
• Support du Groupe
• Capacité d’innovation
 Notoriété et image
• Très forte notoriété et bonne
image
• Prix concurrentiels
 Stratégie de commercialisation
• Intégration verticale
 Offres de service
• Mauvaise connaissance des
services proposés par Décathlon
de la part des consommateurs
 Points de ventes
• Diminution de la fréquentation
dans les magasins
 Communication
• N’insiste pas sur le
développement durable, en
magasin
L’analyse interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de
l’entreprise. L’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet les
compétences de l’entreprises sont par nature transversales à toutes ses activités
Analyse interne Décathlon

37. Diagnostic externe
 L’analyse PESTEL de Décathlon
• Nombreuses actions du gouvernement
(Facteur Politique)
• Augmentation continue de la consommation
des ménages en bien et services sportifs
entre 2004 et 2008 (Facteur Economique)
• 65% des individus déclarent pratique eu
moins une fois par semaine une activité
sportive (Facteur Sociologique)
• Les individus sont de plus en plus sensibles
au respect de l’environnement (Facteur
Sociologique)
• Les individus consomment moins mais
mieux (Facteur Sociologique) (Facteur
Economique)
• Baisse du pouvoir d’achat (Facteur
Economique)
• Prix moins chers sur Internet
(Facteur Technologique)
• La vente consumer to consumer se
développe (Facteur Sociologique)
(Facteur Economique)

38. Diagnostic externe
 Le modèle des « cinq forces de Porter » considère que la notion
de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent »
désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des
firmes en présence à générer du profit :
• le pouvoir de négociation des clients,
• le pouvoir de négociation des fournisseurs,
• la menace des produits ou services de substitution,
• la menace d'entrants potentiels sur le marché,
• l'intensité de la rivalité entre les concurrents.
Concurrents
directs
5/5
Nouveaux
entrants
5/5
Clients
4/5
Fournisseurs
3/5
Produits de
substitution
5/5
Intersport
Go sport
Sport 2000
Twinner
Forte
concurrence
Grandes surfaces
alimentaires
(Sports et Loisirs)
Enseignes hard
discount
Pouvoir de
négociation élevé
Sous-traitants :
faibles pouvoirs de
négociation
Grandes marques
internationales :
pouvoir de
négociation non
négociable
Vêtements non
destinés à l’usage
sportif
Sports nécessitant
peu de matériel
Matériel du club ou
de la salle de sport

39. Stratégie Marketing
 Avantages concurrentiels Décathlon :
• Innovation et R&D  design, qualité et petit prix
• Contrôle des étapes de la production à la distribution (intégration
verticale)
 Réduction des coûts
 Stratégie adoptée
• Croissance intensive : développement de (produit) service
• Proposition d’un service qui fidélise le client, augmente le trafic en
magasin et sensibilise au développement durable : Eco’cathlon
Orientations stratégiques

40.  Stratégie Marketing
 Segmentation et ciblage
• « Les écolos »
• Les sportifs de haut niveau
• Les familles
 Positionnement
• Style de vie : consommateurs  Consom’acteurs
• « Sport pour tous »  service accessible
• Démarche proche de celle du Trocathlon
Orientations stratégiques

41. Diagnostic interne
Forces :
• Couverture quasiment complète du marché en France ;
• Marques propres.
Faiblesses :
• Image de discounter;
• Implantation avant tout française.
La stratégie de Décathlon
Diagnostic externe
Opportunités :
• marché du sport en croissance ;
• distribution très concentrée (protège ceux qui sont déjà implantés).
Menaces :
• entrée des grandes chaînes de distribution sur ce marché ;
• la croissance du « zapping sportif » diminuant le budget alloué à
chaque sport .
Activités
• Production d’articles de sport ;
• Distribution d’articles de sport.
Stratégie sur chacune des activités :
• Production : domination par les coûts
• Distribution : domination par les coûts
Complémentarité des activités
L’activité de distribution permet de
recueillir des informations sur les
attentes des consommateurs vis-à-
vis des articles de sport.
Produire des articles de sport
permet de sécuriser les
approvisionnements des magasins
de distribution
Mise en œuvre
• Développement de produits et de marchés seul (sans allié).
• Croissance avant tout par développement interne (plus que par rachats de structures déjà existantes).

42. 42
Les enjeux contemporains

43. Les enjeux contemporains
Les deux enjeux majeurs d’aujourd’hui semblent être, d’une part, de savoir
prendre des décisions émergentes et, d’autre part, d’arriver à comprendre les
tendances de demain.
1 - Savoir prendre des décision émergentes
Stratégie réalisée
Stratégie
émergente

44. Les enjeux contemporains -1 Savoir prendre des décision émergentes
Une décision est émergente lorsque :
Les décideurs n’ont qu’une vision très
générale de l’organisation dans le long terme.
Ils tentent de s’y conformer en s’y référant par
une série d’évolutions incrémentales
L’environnement étant imprévisible, les
décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à
mesure que les changements surviennent,
toujours de manière incrémentale

45. Les enjeux contemporains : 2 - Tenter de comprendre les tendances de demain
Les défis
stratégiques
contemporains
Diffusion du
numérique
Management
Interculturel
Evolutions
sociales
Spécialisations
géographiques
Nouvelles
infrastructures
Rareté des
matières
premières
TIC et
innovation
Source : Les assises de l’entreprenariat mis en place par le ministère du redressement
productif estiment que les entreprises vont évoluer en 2020 dans un environnement avec
ces tendances fortes

46. Jeu d’échecs &
Stratégie d’entreprise

47. Stratégie d’entreprise
La stratégie d'entreprise désigne
l'ensemble des choix d'allocation
de ressources qui définissent le
périmètre d'activité d'une organisation
en vue de réaliser ces objectifs. Les
axes de stratégies classiques cherche
assurer sa rentabilité,
son développement ou sa pérennité.
Le jeu d’échecs est une métaphore de la stratégie d’entreprise :
La stratégie échiquéenne consiste en l'évaluation d'une position et la définition
d'objectifs et de la tactique à long terme pour les atteindre.
Pendant cette évaluation, le joueur doit prendre en considération la valeur des
pièces sur l'échiquier, la structure de pions, la sécurité du roi, la position des
pièces et le contrôle de cases-clés et de groupes de cases (comme les
diagonales, les colonnes ouvertes, les cases blanches et noires), et les réponses
possibles de l'adversaire… avant de se décider à jouer.

48. Comment les entreprises peuvent-elles utiliser les valeurs du jeu d’échecs pour optimiser
leur performance ?
Les ponts entre les échecs et le monde des
affaires sont nombreux. Certains sont évidents
et d’autres plus subtils. Dans la vie, comme dans
les échecs, il est primordial de prendre les
bonnes décisions et de faire les bons choix.
Chaque coup peut s’avérer décisif, chaque erreur fatale. C’est pourquoi dans un
premier temps il est primordial d’avoir un plan d’action. Aux échecs, il n’est pas
inhabituel que la préparation et l’analyse de l’adversaire prennent plus de temps que
la partie en elle-même.
Comme autres facteurs précieux, comme la valeur de l’anticipation, du sacrifice, du
facteur temps, de la patience, de la créativité, de l’innovation, de la concentration et
de la discipline. Mais les facteurs qui intéressent le plus les entreprises sont ceux que
les joueurs d’échecs pratiquent le plus : la stratégie et la maîtrise des risques.

49. Echecs & Stratégie d’entreprise

50. Echecs & Stratégie d’entreprise
La décision d’un manager dans un scénario complexe équivaut à la recherche
d’un coup pour un champion aux échecs dans une position difficile.
Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise
Pièces et pions -> Ressources
Jouer un coup -> Prendre une décision
Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté
Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior
Quelle est la relation entre les processus mentaux à la base de ces deux actions?
Est-il possible d’établir un parallèle entre la théorie du management et le jeu
stratégique par excellence ?

51. 1946 : Echecs & Stratégie d’entreprise
Psychologue et joueur d'échecs néerlandais,
Adriaan de Groot (1914-2006) est connu pour
ses contributions essentielles en psychologie
cognitive.
En particulier, ses recherches sur la psychologie
échiquéenne ont eu une très grande influence. Il
a également contribué au développement de
la psychométrie aux Pays-Bas.
« Réflexion et choix aux échecs » par Adriaan de Groot, maître international du
jeu d'échecs et professeur de psychologie, est un mémoire de doctorat publié
en néerlandais en 1946.Cet ouvrage approfondit et discute les travaux de Binet
sur la psychologie des grands calculateurs et joueurs d'échecs (publié en 1894)
Adriaan de Groot compare la façon de penser de différents types de joueurs,
des grands maîtres et des joueurs plus faibles, et fait notamment remarquer que
les joueurs plus forts ne calculent pas forcément plus, mais mieux.

52. 1946 : Jeu d’échecs & Stratégie d’entreprise
Transposition de notions du jeu d'échecs dans l'univers de l'entreprise
Le jeu d’échecs, comme le montre
sans ambiguïté les expériences
d’Adriaan de Groot, est un
laboratoire idéal pour pratiquer et
approfondir un très grand nombre
de techniques de résolution de
problème.
Position d'une partie d'échecs -> Situation de l'entreprise
Pièces et pions -> Ressources
Jouer un coup -> Prendre une décision
Champion d'échecs / grand-maître -> Manager expérimenté
Joueurs débutant ou occasionnel -> Analyste junior

53. 1973 : Echecs & Stratégie d’entreprise
En 1973, William Chase
et Herbert Simon continuent les
travaux d’Adrian de Groot, et
proposent que l’expertise aux
échecs est due à l’apprentissage
d’un grand nombre de
constellations en mémoire à long
terme (appelées chunks).
Une fois reconnues, ces constellations activent des connaissances en mémoire
à long terme, par exemple sur le prochain coup à jouer ou sur le type de
stratégie à employer.
Le Chess Expertise Project de la Carnegie Mellon University, vers 1972–1973. De
gauche à droite : William Chase, Neil Charness et Herbert Simon
(source : http://psyccritiquesblog.apa.org/, 2012)

54. Un exemple de chunk (constellations mémorisées)
Un exemple frappant :
En combinant quatre motifs tactiques
bien connus, le grand-maître d’échecs
britannique John Nunn a mis
seulement deux secondes pour
trouver le mat en neuf coups dans la
position ci-contre.
Voici la solution 1…Cg3+ 2.hxg3 hxg3+
3.Rg1 Th1+ 4.Rxh1 Th8+ 5.Rg1 Th1+
6.Rxh1 Dh8+ 7. Dh5 Dxh5+ 8.Rg1
Cxd2 et mat au coup suivant par
9…Dh2# Le lien
Comme les maîtres ne diffèrent pas des amateurs en ce qui concerne l’empan de
leur mémoire à court terme ou leur intelligence, ce sont bien les connaissances
qui constituent le facteur décisif.

55. SWOT et La théorie des ouvertures aux échecs
On peut tenter de synthétiser les aspects saillants de cette ouverture en nous
plaçant côté Blancs dans une matrice SWOT du Boston Consulting Group.
Prenons un exemple concret
d’ouverture avec la partie Italienne:
1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4 Fc5 4. c3 Cf6 5.
d4 exd4 6. cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+
8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5 10. O-O O-O 11.
Db3 Cce7 12. a4 c6
Il s’agit d’une ouverture très connue,
une des premières à avoir été
développée dans le domaine de la
théorie du jeu d’échecs et une des
premières à être enseignée aux
débutants en raison de la linéarité de
ses thèmes stratégiques. Le lien

56. La matrice SWOT appliquée à une position du jeu d’échecs
Strengths (points forts) Weaknesses (faiblesses)
• Avantage d’espace et de
manœuvre
• Colonnes c et e rapidement
occupables
• Avant-postes c5 et e5 pour
les cavaliers blancs
• Point isolé d4
• Avant poste d5 contrôlé par
les Noirs
• Première rangée sous risque
de mat
Opportunities (opportunités) Threats (menaces)
• Pression sur les pions de
l’aile Dame: attaque sur le
pion b7 (et, si les Noirs jouent
b6 pour se défendre, alors
surviendra une attaque sur le
pion c6)
• Attaque contre le Roi adverse
(sur les points faibles f7 et h7,
en menace de mat sur la 8ème
rangée)
• Risque que les Noirs se
réorganisent rapidement en
annulant l’avantage d’espace
des Blancs
• Passage en finale (la finale
est perdue pour les Blancs à
cause de la faiblesse du pion
d4)
• Risque de se faire mater sur
la première rangée
La partie italienne
1. e4 e5 2. Cf3 Cc6 3. Fc4
Fc5 4. c3 Cf6 5. d4 exd4 6.
cxd4 Fb4+ 7. Fd2 Fxd2+
8. Cbxd2 d5 9. exd5 Cxd5
10. O-O O-O 11. Db3 Cce7
12. a4 c6

57. L’approche risque aux échecs dans le choix de l’ouverture
Ouvertures
/Résultats
Française
variante
d ’échange
Française
toutes
variantes
Sicilienne
toutes
variantes
Sicilienne
variante
Najdorf Fg5
1-0 Les Blancs
gagnent
29% 39% 37% 39%
½ Nulle 36% 30% 28% 23%
0-1 Les Noirs
gagnent
35% 31% 35% 38%
Nombre de
parties
40.000 292.000 851.000 23.700
Les résultats statistiques de 4 ouvertures. La variance (une mesure du risque de
l’ouverture) peut être calculée comme la somme des carrés des écarts par
rapport à la moyenne.
Selon la base de données de 4 millions de parties jouées durant les 150 dernières années,
la variante d’échange de la défense Française montre une tendance remarquable à
faire match nul 36%, tandis que cette probabilité de faire match nul est de seulement 23%
pour la variante Najdorf de la sicilienne donc plus risquée.

58. La prise de décision avec les 3 étapes de la réflexion aux échecs
L’analyse de la position. C’est la phase classique, décrite par la plupart des
auteurs depuis les axiomes stratégiques découvert par Steinitz, notamment
celui-ci « une attaque réussie ne peut provenir que d’une position supérieure »
La phase d’analyse a été étudiée principalement du point de vue stratégique,
en fonction des critères généraux tels que la structure de pions, le matériel (qui
est plus efficace ici : Fou ou Cavalier ?), les chances respectives en cas de
finale…
Ici, on s’intéressera aux facteurs tactiques – c’est-à-dire liés à des possibilités
combinatoires. Le plus simple est de dénombrer les principaux facteurs que
l’on appelle « Motifs ». Un motif est un point faible de la position de l’adversaire
qui permet d’espérer la réussite d’une combinaison.
1. Prendre une
vue d’ensemble
de la position
2. Analyser
3. Rechercher
les coups
candidats

59. Les 3 étapes de la réflexion aux échecs
La recherche des coups candidats. Cette troisième étape est généralement
la première en pratique, lorsqu’un joueur sait qu’il y a une combinaison. Une
fois lue la formule magique « Les Blancs jouent et gagnent », chacun se presse
de trouver le plus vite possible la suite forcée conduisant au K.O. adverse,
parfois sans même prendre le temps de vérifier l’état du matériel, ou si l’on est
échec au Roi !
Mais quand la combinaison s’avère être moins simple que prévue, on aura alors
tout intérêt à reprendre tranquillement les deux premières étapes :
«Prendre une vue d’ensemble » et « Analyser la position ».
Nous préconisons la méthode « EPM » (échecs, prise, menace) pour trouver
les coups candidats puis passer au calcul des variantes.
1. Prendre une
vue d’ensemble
de la position
2. Analyser
3. Rechercher
les coups
candidats

60. Application pratique : Les motifs combinatoires
1. La position du Roi
2. Les pièces non protégées
3. Les pièces enfermées
4. Les lignes ouvertes et alignements
5. La pièce surchargée
6. Pièce omniprésente en défense
7. La distance de fourchette
Analyse : La position fragile du Roi noir
est le facteur le plus important de cette
position.
4 pièces blanches visent ostensiblement
le monarque noir qui se trouve dans un
coin, ses trois cases bloquées, deux par
ses propres pièces (pion h7 et cavalier
g7) et le puissant Fou blanc en d5.
Voyez-vous comment gagner avec les
Blancs ? Le lien

61. Application pratique : L’attaque aux échecs
Retour sur le Championnat
de France féminin de parties
rapides 2017 organisé à
Villandry les 10 et 11 juin
2017
Belle stratégie d’attaque
pour les Blancs Une
attaque : le lien
Analyse : La position
fragile du Roi noir est le
facteur le plus important de
cette position. La stratégie
du sacrifice de pièce pour
gagner du temps.
Voyez-vous comment
gagner avec les Blancs ?

62. Conclusion : les jeux de stratégie sont transposables dans l’entreprise
Le corollaire du concept de l’arsenal du champion est qu’on ne naît pas grand
manager, ni grand-maître aux échecs. On le devient grâce à des années
d’engagement, d’étude, de ténacité et de passion.
L’élément le plus significatif sur la
pensée stratégique aux échecs est
certainement la mise en relief du rôle
de l’arsenal du champion, ce
répertoire de méthodes de solution et
de situations déjà vécues qui nous
permettent de prendre rapidement la
décision correcte.
Le jeu d’échecs est une grande école pour renforcer les qualités de ténacité
et de persévérance dans la lutte. Dans notre modèle de leadership, les jeux de
stratégie permettent de tester de nouveaux comportements sur un terrain
similaire à la vie réelle. Une fois que nous avons développé un certain niveau de
confiance sur l’échiquier autour d’un comportement spécifique, nous pouvons le
transposer avec succès dans la vie de l’entreprise.

63. 63
Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon
Et vous à quel jeu de
stratégie jouez-vous ?
Jeu d’échecs, Go, Dames…?

64. 64
Le diagnostic stratégique

65. La démarche du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires
américains de Harvard dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est
utilisé aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements. Dans l’esprit de
ses concepteurs, le diagnostic stratégique consiste à identifier :
Vins et
spiritueux
Mode et
maroquinerie
Parfums et
cosmétiques
Montres et
joaillerie
Distribution
sélective
Une même entreprise
peut intervenir sur
différents secteurs. Par
exemple LVMH est
présent sur 5 domaines.
On dira que cette firme
possède 5 DAS (Domaine
d’Activité Stratégique)
Les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic
externe)
Les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne)

66. La démarche du diagnostic stratégique
Les 3 étapes du diagnostic stratégique
Entreprise
1 - Découpage stratégique
2 - Diagnostic interne
3 - Diagnostic externe
DAS1 DAS 2 DAS 3
Opportunités
et menaces
sur le DAS 1
Opportunités
et menaces
sur le DAS 2
Opportunités
et menaces
sur le DAS 3
Les forces et les
faiblesses sont
constitutives de
l’entreprise => 1 seul
diagnostic interne
Les opportunités et
les menaces ne sont
pas toujours les
mêmes suivant les
DAS => plusieurs
diagnostics externes

67. La démarche du diagnostic stratégique
Les 3 critères constitutifs d’un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) ou SBU
(Strategic Business Unit)
Un DAS
c’est à la fois…
…Un type
de clientèle
…Un type
de marché
…Un type
de distribution
Une même entreprise peut comporter un seul DAS ou plusieurs. La séparation doit se
faire selon des critères permettant de différentier les conditions concurrentielles des
différentes activités. Les critères habituellement retenus sont au nombre de 3.

68. La démarche du diagnostic stratégique
Le découpage stratégique du Groupe Carrefour en 6 DAS suivant la taille des magasins
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Hypermarché
(ex.: Carrefour)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne
de proximité
(ex.: Carrefour
City )
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Une fois le découpage stratégique réalisé, il est possible de rentrer dans le diagnostic stratégique
proprement dit. Ce dernier débute le plus souvent par l’externe avant l’interne.

69. La démarche du diagnostic stratégique
Le diagnostic de chaque DAS doit déboucher sur l’identification des facteurs
clés de succès (FCS). Là réside l’intérêt de distinguer différents DAS, car les
conditions de réussite ne sont pas les mêmes sur chacun d’eux.
Plus précisément, les FCS sont les éléments qu’une entreprise doit absolument
posséder pour être sur le DAS visé. Comme chaque DAS est confronté à un
environnement différent, il est nécessaire e connaître les FCS pour chacun
d’eux.
L’identification des FCS peut se faire grâce à l’analyse des 5 forces de Porter.
Par exemple, une étude* a été menée en 2008 pour recenser les FCS du
secteur de la banque de détail. Elle identifie 4 points indispensables à maîtriser:
•La proximité des agences
•La flexibilité des agences
•L’utilisation accrue d’internet
•La mutualisation à grande échelle du back-office pour réduire les coûts
* « La banque de détail en Europe : les secrets d’un succès » par Christophe Angoulvant
chez Roland Berger Strategy Consultants

70. 70
Le diagnostic stratégique externe

71. Le diagnostic stratégique externe se fait sur quatre éléments pour chaque DAS
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
1. La demande
2. L’offre
3. L’intensité concurrentielle
4. Les groupes stratégiques
L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant
de la demande. La demande dont il est question n’est pas seulement celle
adressée à la firme qui établit le diagnostic, mais celle qui s’adresse au DAS dans
son ensemble (et donc également aux concurrents).
Au gré des évolutions de l’environnement, la demande se modifie. C’est de ces
changements que naissent les opportunités et les menaces. L’entreprise doit donc
disposer d’indicateurs lui permettant de recenser systématiquement les
transformations de la demande. Les variables à surveiller :
Fréquence des achats
Montant moyen d’un achat
Nature de l’acheteur
Nature du prescripteur
Motivation d’achat
Freins à l’achat
Lieu d’achat

72. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS, provenir de
l’offre. Par offre, on entend les caractéristiques du secteur auquel appartiennent les
entreprises exerçant sur le DAS considéré.
Par exemple, une activité en pleine croissance (comme celle du conseil en
informatique) offre plus d’opportunités qu’une autre activité arrivée à maturité (par
exemple la vente de postes de radio), car le nombre d’offreurs peut augmenter
sans que le secteur soit en situation de surcapacité.
Les indicateurs principaux permettant à l’entreprise de suivre l’offre d’un DAS et
ses transformations sont regroupées dans le tableau ci-dessous :
Niveau de saturation
du secteur
Importance de la technologie
dans l’offre
Existence de barrières à l’entrée
Le secteur peut être
en sous-capacité ou
surcapacité.
Une évolution technologique
peut bouleverser un secteur.
Ainsi, l’arrivée des appareils
photos numériques a provoqué
le déclin du DAS des appareils
photos argentiques.
- barrières financières : si les
coûts fixes sont importants,
- barrières organisationnelles :
s’il existe des effets
d’expériences
- barrières légales : si des
restrictions d’accès existent sur
le plan juridique

73. L’analyse de l’intensité concurrentielles avec les 5 forces de Porter
Michael Porter a publié un article en 2008 dans la Harvard Business Review qui actualise sa
théorie « Les cinq forces de Porter » datant des années 80. Certains auteurs (notamment
en Europe) ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoirs publics. Michael Porter lui-
même évoque dans des écrits plus récents une autre force : les compléments (par exemple
les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs : ce ne sont ni des
fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments.
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Firme
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Menace des
entrants
potentiels
Menace
des produits
substituables
Pouvoir de
négociation
des clients
Rivalité entre
firmes concurrentes

74. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Le diagnostic stratégique externe se fait pour chaque DAS. Autrement dit, dans le
cas de Carrefour, il serait nécessaire de mener 6 diagnostics externes différents.
Le diagnostic stratégique externe se fait sur 4 éléments pour chaque DAS :
1. La demande
2. L’offre
3. L’intensité concurrentielle (les 5 forces de Porter)
4. Les groupes stratégiques.
Au sein d’un même DAS, toutes les firmes ne font pas les même choix
stratégiques. Certaines vont pratiquer des prix bas pour gagner des parts de
marché. D’autres vont jouer sur la qualité (robustesse, fonctionnalité…) pour sortir
du lot. L’intensité concurrentielle est, de fait, plus vive entre entreprises jouant sur
les mêmes variables.
C’est pourquoi le diagnostic stratégique doit comporter une identification des
groupes stratégiques sur un DAS donné. Un groupe stratégique réunit les
entreprises qui ont une stratégie similaire, et qui par conséquent, sont en
concurrence frontale.

75. Le diagnostic stratégique externe
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Exemple : Les groupes stratégiques du discount alimentaire
Hard discount
Soft discount
Société mère
diversifiée
Société mère peu
diversifiée
Penny
Plus
Aldi
Lidl
Dia
Leader
Price
Norma
Netto
Chaque groupe stratégique adopte un type de stratégie particulier. Par exemple, le groupe
comprenant Penny et Plus référence beaucoup de marques privées. Les entreprises qui le
constituent ne sont donc pas en concurrence avec Dia et Leader Price (qui distribuent en
majorité des marques d’enseigne).

76. L’analyse PESTEL consiste à maintenir une veille sur l’environnement général
de l’entreprise, décrit par 6 types de facteurs :
1. Politiques (politique fiscale, protection sociale, …) ;
2. Economiques (cycle économique, taux d’intérêt, inflation, chômage, …) ;
3. Sociologiques (démographie, consumérisme, niveau d’éducation, …) ;
4. Technologiques (investissements publics en recherche, taux d’obsolescence) ;
5. Ecologiques (mesures de protection de l’environnement) ;
6. Légaux (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, …).
Chacune de ces dimension est susceptible d’avoir une influence sur la
demande, l’offre, l’intensité concurrentielle ou la structure des groupes
stratégiques
Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL

77. L’analyse PESTEL
Environnement
Firme
DAS
Facteurs
politiques
Facteurs
économiques
Facteurs
légaux
Facteurs
écologiques
Facteurs
sociologiques
Facteurs
technologiques
Le diagnostic stratégique externe : l’analyse PESTEL

78. 78
Le diagnostic stratégique interne

79. Le diagnostic stratégique interne : la chaîne de valeur de Porter
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilans des forces et des
faiblesses de l’entreprise. Ici, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité.
En effet, les compétences de l’entreprise sont par nature transversales à
toutes ses activités.
Cela ne signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils
seront à nouveau mobilisés à la fi du diagnostic interne, pour déterminer, sur
chacun d’eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes.
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d’une part, la chaîne de
valeur, et d’autre part, les ressources et compétences.
La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme
comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour les clients. Ces
activité contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles
apportent est supérieure aux coûts qu’elles provoquent.

80. La chaîne de valeur de Porter pour le diagnostic stratégique interne
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)

81. Les activités de la chaîne de valeur de Porter
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Infrastructure Ensemble des services nécessaires à une entreprise (administration,
finances, contrôle de la qualité, planification…)
Gestion des
Ressources
Humaines
Ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour gérer son
personnel, en anticipant les besoins qu’elle aura (rémunération,
recrutement, mobilité, formation professionnelle…)
Développement
technologique
Ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou
d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle
Système
d’Information
Ensemble des ressources humaines et matérielles permettant la
collecte, le traitement, la diffusion et le stockage des informations
nécessaires aux décisions et au fonctionnement de l’entreprise
Logistique amont Réception, stockage et affectation des moyens de production
nécessaire au produit (manutention, contrôle des stocks…)
Production Transformation des moyens de production en produits finis (y compris
l’entretien des machines…)
Logistique aval Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients
Commercialisation Ensemble es tâches orientées vers l’achat du client (prix, produit,
communication, distribution…)
Services Activités visant à accroitre ou maintenir la valeur du produit
(installation, réparation, formation…)

82. Le diagnostic stratégique – la matrice du Boston Consulting Group
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
Taux de
croissance
du marché
Part de marché relative
Faible
Faible
Fort
Fort
Vache à lait
La matrice BCG
Poids mort
DilemmeVedette
DAS
4
DAS
3
DAS
1
DAS
2

83. 83
La synthèse du diagnostic stratégique

84. La matrice SWOT et son analyse
Le tableau récapitulatif des 4 composantes du diagnostic porte le nom de matrice
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). C’est un simple résumé
de l’analyse, qui a pour but de présenter l’information recueillie de manière claire
et synthétique. La matrice ci-dessous reprend les conclusions du diagnostic mené
pour Décathlon.
Forces
• Couverture quasiment complète
du marché en France
• Marques propres
Faiblesses
• Image de discounter
• Implantation avant tout française
Opportunités
• Marché du sport en croissance
• Distribution très concentrée
Menaces
• Entrée des grandes chaînes de
distribution
• Croissance du « zapping sportif »
La matrice SWOT de Décathlon

85. La synthèse du diagnostic stratégique
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
1 2
3 4
Analyse de la matrice
Opportunités
Menaces
Forces Faiblesses
Offre
Demande
Intensité
concurrentielle
Groupes
stratégiques
PESTEL
Relations entre
les éléments du
diagnostic
Relations entre
éléments du
diagnostic
Ressources et
compétences
Chaîne de valeur

86. 86
Les stratégies business

87. Les stratégies business
Cash & Carry
(ex.: Promocash)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Temps
Rentabilité
relative
Création de
l’avantage
concurrentiel
Conservation de l’avantage
concurrentiel
La problématique sur chaque DAS : créer un avantage concurrentiel et le
conserver. L’entreprise adopte, pour chacun de ses DAS, une stratégie
particulière (appelée stratégie business).

88. Les stratégies business
Cible
Variable
stratégique
Prix Valeur perçue
Tout le secteur
Un segment
du secteur
Stratégie de coûts Stratégie de différentiation
Stratégie de focalisation
Porter recense 3 types de stratégies d’activité qu’il nomme « stratégies
génériques ». Les stratégies de focalisation consistent à se limiter à un segment
particulier du DAS visé et à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou la
valeur perçue.

89. 89
Les stratégies corporate

90. Les stratégies corporate
Nous avons vu que deux DAS d’une entreprise peuvent faire l’objet de deux
stratégies différentes. A présent, nous nous penchons sur les stratégies au
niveau de l’entreprise dans sa globalité (le niveau corporate).
E-commerce
(ex.: Ooshop)
Enseigne de
proximité
(ex.: Shopi)
Hard Discount
(ex.: Ed)
Supermarché
(ex.: Carrefour Market)
1 - La stratégie de spécialisation permet de concentrer ses efforts sur un DAS
unique
2 - La stratégie de diversification (avec intégration horizontale ou verticale)
3 - La stratégie d’internationalisation

91. 91
La création de l’avantage concurrentiel

92. Zone d’enlisement
Les stratégies business – Faut-il choisir entre ces stratégies ?
Les 3 stratégies décrites par Porter (Coût, Différenciation et Focalisation) semblent ne pas
pouvoir être menées de front. Pourtant, certains courants théoriques estiment que cela est
possible dans certaines situations.
Volume de
production
Rentabilité
faible élevé
basse
haute
Domination par
les coûts
Différenciation
Derrière l’apparente contradiction des deux types de stratégie, une voie hybride est pourtant
possible : la Stratégie Océan Bleu.
Une entreprise qui se
trouve dans la zone
d’enlisement subit
une forte pression de
la part de ses
concurrents ayant
choisi une option de
façon plus nette.

93. 93
La Stratégie Océan Bleu

94. Années 80 : Michael Porter, directeur
de l’Institute for Strategy and
Competitiveness de la Harvard
Business School et universellement est
reconnu comme le fondateur de la
stratégie compétitive.
Les entreprises peuvent s’adjuger un
avantage compétitif par rapport à leur
concurrent à travers l’une des deux
stratégies qui permettent d’offrir au
client une « valeur » supérieure:
 Une structure de coût plus basse
 Une différenciation des produits et
des services
L’application du concept de stratégie au monde des affaires a été développée
dans les écoles de management internationales de type anglo-saxon.
En 2005 : Chan Kim et Renée
Mauborgne, chercheurs au Blue
Ocean Strategy Institute à l’INSEAD,
expliquent que l’espace de marché
est divisée en deux catégories :
 Des océans bleus (les espaces de
marchés non contestés, avec une
concurrence non significative,
résultats de l’identification de
nouveaux besoins à travers
l’innovation)
 Des océans rouges (hautement
compétitifs, segmentés, « sanglants »
et qui offrent des opportunités
toujours moins attractives)
Michael Porter vs la Stratégie Océan Bleu

95. Stratégie Océan rouge versus stratégie Océan bleu
Les stratégies Océan rouge et Océan bleu répondent à des impératifs
extrêmement différents.
La Stratégie Océan Bleu

96. 96
Exemple d’OCEAN Rouge : le secteur bancaire
L’intrusion d’un nouvel
entrant « Orange Bank »

97. Orange inquiète les banques
Après l’arrivée de la Banque postale en 2006, c’est maintenant Orange qui
s’attaque au Marché Bancaire
Ce qui les contraint à réagir. Au printemps, BNP Paribas a racheté Compte-Nickel, le
compte sans banque, uniquement accessible dans bureaux de tabac, qui a ouvert
700.000 comptes depuis son lancement il y a trois ans et demi. Le groupe BPCE (Caisse
d'Épargne, Banques Populaires) prévoit lui de lancer d'ici la fin de l'année Fidor, la
banque mobile allemande rachetée il y a un an. La Banque Postale envisage de
proposer une banque mobile dans un an. À l'avenir, les Français auront donc
l'embarras du choix pour ouvrir un compte sur leur mobile, dans une banque en ligne
ou traditionnelle.
Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire
Le monde bancaire est aujourd'hui complètement chamboulé. Les nouveaux acteurs,
venant de tous horizons, ont rarement été aussi nombreux. Depuis le printemps,
Carrefour, par exemple, vend dans ses rayons un compte bancaire. De petits acteurs
étrangers, comme la banque mobile allemande N26 (100.000 clients en France) ou le
britannique Revolut (150.000 clients en France) sont aussi récemment apparus.
Cependant, c'est l'offre bancaire d'Orange, qui compte près de 30 millions de clients,
est celle inquiète le plus les banques.

98. Orange Bank plonge dans le grand bain des néo-banques (L’article complet )
Après quelques ratés à l'allumage, Orange lance donc aujourd'hui Orange Bank en
France, une offre 100% mobile et "gratuite" qui entend bousculer le secteur des néo-
banques en proposant les services classiques d'une banque et ceux d'une banque en
ligne.
« Orange Bank serait aujourd’hui la seule banque française à proposer à la fois la
gratuité, l’immédiateté, le paiement mobile, l’innovation des usages et un conseiller
virtuel disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ?»
Océan ROUGE : un nouvel entrant dans le secteur bancaire

99. A la recherche d'un nouveau modèle bancaire
L'offre - accessible sur mobile ou en agence - comportera un compte courant et une
carte bancaire pour «un prix modéré».
A quelques semaines du lancement d'Orange Bank (nouvel entrant, la banque verte veut
frapper fort sur le terrain de la banque mobile. Son offre mobile inclura un compte
courant et un moyen de paiement pour un prix très modéré.
Novembre 2017 : Le Crédit agricole lance une banque mobile : EKO by CA
Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank

100. 100
Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
La meilleure défense c’est l’attaque !

101. Stratégie de défense du Crédit Agricole vs Orange Bank
Les banques traditionnelles commencent à
riposter face à l'offensive des nouvelles
banques sur mobiles. Alors qu'Orange Bank
sera lancée le 2 novembre 2017, le Crédit
agricole a annoncé qu'il lancerait à la fin du
mois de novembre sa propre banque sur
téléphone mobile.
À l'instar d'Orange, la banque verte proposera donc
une offre simple accessible via un téléphone mobile.
Elle comportera un compte courant et une carte
bancaire. Elle sera facturée à un prix modéré avec la
souscription d'un «package».
Grande nouveauté, le Crédit agricole prévoit de s'appuyer sur son réseau de 7 000
agences bancaires => 100% Digital et 100% Humain
L'offre sera ainsi accessible sur le mobile, mais aussi en agence. Les clients souhaitant
souscrire un crédit ou des produits d'épargne seront accueillis par un conseiller.

102. La Stratégie Océan Bleu : exemple de la téléphonie mobile

103. La poursuite simultanée de la différentiation et des bas coûts
Il y a création d’océan bleu là où les actions
d’une entreprise affectent favorablement à la
fois sa structure de coûts et la proposition de
valeur présentée aux acheteurs.
Océan
bleu
Valeur pour
l’acheteur
Coûts
La Stratégie Océan Bleu
Les économies sur les coûts proviennent de
l’élimination et de la réduction des facteurs sur
lesquels la concurrence s’exerce dans le
secteur.
La valeur pour l’acheteur est augmentée par la
mise en avant et par la création d’éléments
que le secteur n’a jamais offerts.
Au fil du temps, les coûts sont encore réduits
grâce aux économies d’échelle apportées par
de gros volumes de vente qui génèrent une
meilleure valeur.

104. Comprendre la logique de la stratégie Océan bleu
• Elle est indépendante de l’innovation technologique. Les Océans bleus
résultent rarement d’une innovation technologique. Souvent la technologie
sous-jacente existe déjà – et les créateurs de l’Océan bleu la relient à ce qui a
de l’importance pour les acheteurs.
• Vous n’avez pas à vous aventurer en eaux lointaines pour créer des Océans
bleus. La plupart de ceux-ci sont créés non à l’extérieur des secteurs existants
et de leurs Océans rouges, mais depuis l’intérieur.
Réaliser des avancées stratégiques
Océan bleu
• Ne prenez jamais vos concurrents comme
référence. Au contraire, faîtes-leur perdre toute
pertinence en réalisant un bond en avant de la
valeur, à la fois pour vous et pour vos clients.
• Réduisez vos coûts tout en offrant d’avantage
de valeur à vos clients.
La Stratégie Océan Bleu

105. 105
La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les
entreprises à innover davantage.
Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques
et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier.
Chan Kim et Renée
Mauborgne chercheurs
au Blue Ocean Strategy
Institute à l’INSEAD ont
exposé leurs méthodes
en 2005, dans leur livre
Stratégie Océan Bleu :
Comment créer de
nouveaux espaces
stratégiques.
La Stratégie Océan Bleu

106. 106
La Stratégie Océan Bleu
Les océans rouges sont les marchés sur lesquels
la concurrence entre les organisations est
sanglante.
Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces
dans lesquels les marchés ne sont pas disputés,
puisqu’ils sont animés par une nouvelle
demande, et une croissance forte, rentable. Les
océans bleus évoquent les possibilités illimitées
que les organisations parviennent à susciter,
comme le montre l’histoire de l’industrie depuis
ses débuts.
La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de
décrire le marché dans sa globalité.

107. 107
La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle
organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans
bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les
risques au minimum.
La Stratégie Océan Bleu
La stratégie vise à relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux
perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui
traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie :
Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique.
La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler.
Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique.
Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie

108. 108
La remise en question
La Stratégie Océan Bleu
La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans
rouges de la concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique
vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue.
Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une
panoplie d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever
ce défi de manière méthodique.
Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur
les concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et
à tourner le dos aux concurrents.

109. 109
Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le
marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une
nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc
réécrire les règles du jeu :
Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants
Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre
Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande
existante
Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport
qualité/prix
Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une
différenciation ou des prix bas
La Stratégie Océan Bleu

110. La stratégie océan bleu est basée sur 3 qualités complémentaires
110
1. Focus : concentrer les investissements autour de quelques facteurs clés
très distinctifs
2. Divergence : la différenciation par rapport à la concurrence
3. Un slogan convainquant : une proposition directe, irrésistible et
captivante qui communique efficacement la valeur pour le client
La Stratégie Océan Bleu
Le slogan est au cœur de la
communication et des
campagnes promotionnelles,
c’est l’argument qualitatif
subjectivement
convainquant.
SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY

111. 111
Travail en sous-groupe sur la stratégie de Décathlon
Etude de cas Nespresso

112. 112
La Stratégie Océan Bleu : exemple avec Nespresso
Le slogan est au cœur de la communication et des campagnes promotionnelles,
c’est l’argument qualitatif subjectivement convainquant.
SPOT NESSPRESSO : https://www.youtube.com/watch?v=83_ceB0TsiY
La stratégie Blue Ocean utilise des outils analytiques :
• le canevas stratégique
• la grille des 4 actions

113. 113
La Stratégie Océan Bleu : le canevas stratégique pour le café
Le café tel qu’on a l’habitude de le consommer est vendu par le biais d’une
distribution indirecte, c’est-à-dire dans les grandes surfaces
Conditionnement : Il est toujours présenté sous la même forme et cela pour
toutes les marques existantes avec des formats toutefois variables.
Par ailleurs, il existe des centaines de variétés, issues de commerce équitable
ou non, écologique ou non, etc
La qualité des cafés est globalement bonne sans qu’un producteur sorte
réellement du lot.
De plus, les efforts publicitaires
sont assez conséquents et le prix
est plutôt équilibré.

114. 114
La Stratégie Océan Bleu : canevas stratégique avec Nespresso
Les cafés Nespresso ne sont pas vendus dans les grandes surfaces mais dans
des magasins Nespresso.
Par ailleurs, au niveau du conditionnement, le consommateur doit obligatoirement
acheter les capsules Nespresso par dizaines
La variété de café proposée par la marque est largement plus faible que dans les
grandes surfaces mais la qualité du café est d’un avis général plutôt supérieure.
Le budget de communication lié à Nespresso est assez faramineux (Georges
Clooney, Jean Dujardin…), au même titre que le prix des capsules
Enfin et surtout, Nespresso a
imaginé des machines
pratiques, design et simples à
utiliser afin de remplacer les
traditionnelles cafetières.

115. 115
La Stratégie Océan Bleu : strategy canvas avec Nespresso
Comme on le constate clairement, Nespresso n’a pas cherché à imiter ses
concurrents mais s’est plutôt servi de leurs stratégies pour s’en éloigner le plus
possible puisque rien ne colle réellement.
Chaque stratégie si on la vulgarise consiste à actionner certains leviers plutôt
que d’autres. Là où 99% des entreprises cherchent à suivre les concurrents,
certains s’essayent à actionner d’autres leviers créant ainsi de nouveaux besoins
et touchant une nouvelle cible.

116. 116
C’est une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service,
en terme de différenciation, qui propose d’agir selon 4 axes :
La Stratégie Océan Bleu : la grille des 4 actions

117. 117
1. explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour
répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar
La Stratégie Océan Bleu
Selon les auteurs, 6 voies d’investigation permettent à une entreprise de
créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de
la bataille concurrentielle permanente.
2. explorer les différents groupes stratégiques du secteur.
3. explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque
secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à
cibler.
4. explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des
services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la
tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble
que recherche le client.

118. 118
5. explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur.
Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à
s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les
axes de communication à privilégier.
Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures
de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du
produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs
font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel.
La Stratégie Océan Bleu
6. explorer le temps par projection des grandes tendances.
Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des
tendances déjà observables.

119. 119
La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de
valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple
de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique
La Stratégie Océan Bleu
Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses
concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de
nouveaux (simplicité, partage, …) :

120. 120
10 ans après sa création, le livre “Stratégie Océan
Bleu : Comment créer de nouveaux espaces
stratégiques” s’est vendu à plus de 4 millions
d’exemplaires.
La Stratégie Océan Bleu
Plus de 4000 articles et billets de blogs ont été consacrés à la stratégie
océan bleu, et il s’en publie de nouveaux chaque jour.
Il est devenu un best-seller sur cinq continents. Il a été
traduit en 43 langues, un record. L’expression océan
bleu est même rentré dans la langue vernaculaire de
l’économie.
On y trouve d’ailleurs des récits fascinants, dans lesquels des patrons
de TPE et travailleurs indépendants du monde entier expliquent en quoi
ce livre a porté leur réussite professionnelle à de nouveaux degrés, loin
des océans rouges.

121. 121
Nous pouvons donc dire que la stratégie océan bleu est
un succès. Et pour cause, des changements importants
sont survenus et ont obligent aujourd’hui les entreprises
à penser autrement leur stratégie, pour assurer leur
pérennité :
La Stratégie Océan Bleu
 Les entreprises sont confrontées à un besoin croissant
de nouvelles solutions originales, pour répondre à une
demande toujours plus importante, alors que les
moyens financiers et les budgets sont réduits.
• La disponibilité de l’information sur la toile, et la facilité à publier des
contenus ont donné davantage de pouvoir et de crédibilité au individus.
C’est pourquoi, les organisations doivent présenter une offre qui se
distingue comme jamais auparavant, afin de générer des tweets, des
LIKE, ou encore de faire parler d’elles sur les blogs.

122. 122
• Les marchés d’avenir ne se trouvent plus en Europe ou au Japon,
mais bien en Chine, en Inde, ou encore au Brésil. Et pourtant, ces
grands marchés émergents n’ont pas les revenus par tête relativement
élevés dont jouissent les pays développés.
La Stratégie Océan Bleu
Devenir un acteur international est de plus en plus facile et rapide. Des
nouveaux acteurs venus des quatre coins du monde (y compris les
marchés émergents) envahissent donc les marchés et intensifient la
concurrence mondiale.
C’est pourquoi, il est indispensable que les entreprises soient capables
de proposer des offres abordables et à bas coût, tout en répondant à
leurs exigences de plus en plus pointues.
Pour occuper une place à part dans ces marchés surpeuplés, les
organisations doivent donc savoir faire preuve d’originalité en créant
une valeur ajoutée innovante.

123. 123
Les exemples d’entreprises utilisant cette stratégie sont nombreux : cirque du soleil,
Uber, Blablacar, Ebay… sans oublier l’incontournable Apple, bien sûr.
Le canevas stratégique permet de positionner une offre par rapport aux concurrentes
La Stratégie Océan Bleu

124. 124
En 2015, Chan Kim et Renée Mauborgne ont
publié une nouvelle version de leur ouvrage,
tentant d’apporter des réponses aux dirigeants
d’entreprises confrontés à certaines difficultés
lors de la mise en application de la stratégie.
La Stratégie Océan Bleu
 L’alignement : pourquoi et comment
harmoniser ses systèmes d’activités ?
Le renouvellement de la stratégie : quand
et comment renouveler au fil du temps ?
Les pièges des océans rouges : quels sont-ils et pourquoi faut-il les
éviter ?

125. 125
Formuler une vision d’entreprise

126. Une vision d’entreprise bien conçue repose sur deux
axes complémentaires :
Formuler une vision d’entreprise
• le yin, l’idéologie fondamentale :
• Les valeurs fondamentales
• L’objectif fondamental
• Le yang, la projection dans l’avenir :
• Le BHAG (Big Hairy Audacious Goal)
• Description vivante

127. • Les valeurs fondamentales sont les principes de
l’entreprise
Exemple Walt Disney :
• Pas de cynisme
• Encourager et promouvoir les « saines valeurs
américaines »
• Créativité, rêves et imagination
• Soin extrême porté à la cohérence et au détail
• Préservation et contrôle de la magie de Disney
Formuler une vision d’entreprise
L’idéologie fondamentale
• L’objectif fondamental est la raison d’être d’une entreprise.
Quelques exemples :
• Walt Disney : rendre les gens heureux
• Wal-Mart : donner à tout le monde la possibilité d’acheter les mêmes choses
que les riches
• 3M : résoudre les problèmes irrésolus de façon innovante

128. La Projection dans l’avenir : La vision du futur
• Le BHAG (Big Hairy Audacious Goal -> Grand
objectif ambitieux à 10-30 ans. Il soutient la vision
à long terme.
Formuler une vision d’entreprise
• Discours de JF Kennedy en 1961 : envoyer
un homme sur la lune et le faire revenir vivant
sur terme avant 1970
• Wal-Mart, 1990 : devenir une société pesant
125 milliards de dollars avant l’an 2000

129. La Projection dans l’avenir : La vision du futur
• La description vivante. Elle dépeint le chemin à
parcourir pour atteindre le BHAG. Elle rend les
objectifs vibrants, séduisants et surtout tangibles.
Bien différencier l’idéologie fondamentale de la
vision du futur d’une entreprise.
et en particulier, son objectif fondamental ne pourra
jamais être atteint avec un BHAG.
Un BHAG est un objectif formulé explicitement
atteignable en 10 à 30 ans.
Formuler une vision d’entreprise

130. 130
Innover avec méthode

131. Le Design Thinking est une approche d’origine californienne qui consiste à
s’inspirer du mode de pensée des designers pour innover dans tous les
domaines.
C’est une approche de « faiseurs », où tout est concentré vers l’action, la mise en
œuvre opérationnelle et le test des idées, dans le but d’apporter la meilleure
valeur possible à des utilisateurs.
Quelles sont les différentes étapes d’une démarche de design thinking ?1 - Faire preuve d’empathie
L’objectif de cette étape est de s’immerger dans l’identité, les besoins, les contraintes des
utilisateurs de la solution développée. Il s’agit de se mettre au maximum à leur place, à
établir ce que les utilisateurs font (DO), pensent (THINK, ressentent (FEEL) et disent (SAY),
avec une démarche qui s’approche de l’observation ethnologique.
Après cette phase d’immersion, il est possible de définir explicitement la question à
traiter dans le cadre de la démarche de Design Thinking. Cette étape peut notamment
faire appel aux techniques de pose et de résolution de problèmes .
2 - Définir
131131
Le Design Thinking pour innover

132. 132
3 - Imaginer
Lors de cette étape, l’équipe déploie les outils de génération d’idées, afin d’imaginer une
palette de solutions répondant au problème défini.
4 - Prototyper
C’est dans cette étape que le Design Thinking révèle tout son potentiel, avec sa culture
du faire, du concret, du visuel. L’objectif est ici de donner une forme à l’idée, de la
matérialiser avec le coût le plus faible possible, notamment au travers d’un POC.
5 - Tester
La démarche de test consister à collecter un maximum de feedbacks des
utilisateurs, sur la base des prototypes qu’on leur soumet, afin d’enclencher des
boucles d’amélioration.
6 - Itérer
Les erreurs sont fortement tolérées, voire recommandées, dans une logique de
« fail often, fail sooner » (les coûts de prototypage étant faibles, il y a peu de
risques à réaliser plusieurs versions d’une solution, en l’améliorant à chaque fois).
Le Design Thinking pour innover

133. 1. Faire preuve
d’empathie
2. Définir 3. Imaginer
4. Prototyper
5. Tester6. Itérer
133
Le Design Thinking pour innover

134. 134
Merci de votre attention