La théorie de la contingence

Travail élaboré et
présenté par :
CHEBBI Chiraz
MALAK Fatma
Encadré par:
Dr.RHODESLY Dhouha
Institut Supérieur de Gestion de Tunis
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3ème Année Licence Fondamentale en Gestion des Ressources
Humaines
Matière : Théorie des Organisations
Année Universitaire
2014 - 2015
Support de Recherche : Article extrait de « les images de
l’organisation » de son auteur Gareth MORGAN

Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 3
Table des matières
Introduction.........................................................................................................................................................................4
L’organisation vue comme un organisme (Gareth Morgan)...............................................................4
I- Caractéristiques de la théorie : ..........................................................................................................................5
II- L’apport des théories de la contingence structurelle...........................................................................6
1- L’influence du contexte et de l’environnement ......................................................................................6
2- Les facteurs de contingence ............................................................................................................................6
III- Considération des facteurs internes influant la structure .................................................................6
1- La taille....................................................................................................................................................................7
2- L’âge.........................................................................................................................................................................7
3- La technologie.......................................................................................................................................................7
4- La structure...........................................................................................................................................................8
IV- Considération des facteurs externes influant la structure (environnementaux)......................8
1- Le contexte environnemental.........................................................................................................................8
2- Description des structures mécanistes et organiques...........................................................................9
La structure mécaniste ..........................................................................................................................................9
La structure organique..........................................................................................................................................9
V- Les tentatives de synthèse.............................................................................................................................10
La structure Matricielle...................................................................................................................................12
VI- Les limites des théories de la contingence..............................................................................................13
Conclusion .........................................................................................................................................................................13
Bibliographie et références....................................................................................................................................14

LES THEORIES DE LA
CONTINGENCE STRUCTURELLE
INTRODUCTION
L'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les organisations en
étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques.
L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de plusieurs
auteurs des années 50 aux années 70.
Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par Woodward qui
a réalisé des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie
sur la structure organisationnelle.
Les théories de la contingence structurelle portée par Lawrence et Lorsch approfondissent les
idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme une contrainte
déterminante sur la structure et les performances d'une organisation.
Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des théories de la
contingence structurelle laissant une trop grande importance à l'environnement.
Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise peuvent par leurs décisions contribuer
à l'ajustement de l'organisation à son environnement.
L’ORGANISATION VUE COMME UN ORGANISME (GARETH MORGAN)
La conception taylorienne de l’organisation a été l’objet de luttes sociales considérables, tout
en même temps qu’elle était l’objet d’études visant à dépasser les limites de ce modèle. Les
historiens de la sociologie du travail situent ici l’Ecole des Relations Humaines. Des auteurs
comme Elton Mayo ou encore Maslow, peuvent être cités. Cela a conduit à considérer les
organisations comme des systèmes socio-techniques, marqués par l’interdépendance des
besoins techniques et humains.
Plus tard s’élabore aussi une nouvelle approche : la systémique, selon laquelle l’organisation
est étudiée selon un ensemble dont les relations, qu’elles soient humaines, politiques,
économiques ou techniques, sont interdépendantes. On prend donc en compte ici
l’environnement et ses fluctuations.
On peut aussi reconnaître, dans cette opposition entre un environnement stable ou instable,
une distinction que Mintzberg reprendra à son compte dans son modèle, au titre de facteurs de
contingence:
• Un environnement stable = techniques de production maîtrisées et des besoins de
consommateurs connus et canalisés. Modèle mécaniste, où l’individu reste un instrument de
production.

• Un environnement moins stable = techniques de production qui évoluent et des besoins à
définir avec le client. Modèle organique, qui réclame une capacité d’adaptation où les
individus s’informent et coordonnent leur activité en dehors du système hiérarchique établi.
(importance de l’innovation)
Dans cette conception systémique, L’organisation est comprise, étudiée et analysée dans un
système global qui sousentend que l’organisation et son milieu sont engagés dans une forme
de « co-création » où chacun contribue à produire l’autre.
Analyser et concevoir l’organisation comme un organisme, permet notamment de comprendre
l’action et l’incidence du milieu environnant et d’incorporer cette conception dans le pilotage
de l’organisation.
I- CARACTERISTIQUES DE LA THEORIE :
L'organisation est vue dans la théorie de la contingence comme un ensemble d'activités
diversifiées (division du travail, départementalisation), dont il s'agit d'assurer la coopération
(coordination du travail, liaison inter-unités).
Ces variables-clés sont liées à d’autres aspects du fonctionnement interne de l’organisation
(influence des acteurs, centralisation des décisions, buts poursuivis, etc.).
Les théories de la contingence mettent en rapport la structure de l’organisation et le contexte
où elle évolue.
 Considération de caractéristiques internes faisant la nature de l’organisation et ne pouvant
être changées rapidement.
Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui
influencent de manière déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la
technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc.
La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son
environnement (est contingente à son environnement). La structure d’une entreprise dépend
donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement.
La « contingence structurelle » signifie que les variables de l’environnement d’une entreprise
influencent de manière déterminante sa structure. À différents contextes environnementaux
correspondent donc différentes structures et non pas un seul modèle de structure. Par
conséquent, il n’existe pas de modèle type de structure adapté à plusieurs environnements
mais plusieurs structures adaptées (contingentes) à des environnements particuliers.
 Les structures dépendent de variables internes et externes.

II- L’APPORT DES THEORIES DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE
Une bonne structure doit s’adapter à l’environnement dont dépend l’entreprise. Les facteurs
de contingences sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui vont influencer de
manière déterminante sa structure. Les facteurs de contingence sont des caractéristiques
évolutives qui influencent les décisions et les actions des entreprises.
La vision sociotechnique de l’organisation s’est élargie pour prendre en considération les
rapports entre les exigences d’ordre technique, social, stratégique, environnemental et
administratif.
1- L’INFLUENCE DU CONTEXTE ET DE L’ENVIRONNEMENT
Toute entreprise est insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui
s’imposent à elle et par des opportunités qu’elle doit exploiter.
Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et réaliser leurs objectifs stratégiques,
les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs ressources et leurs
compétences.
Cette indispensable performance de l’entreprise est rendue possible par l’adoption d’une
structure adaptée à son environnement spécifique. Par conséquent, une bonne structure
d’entreprise est une structure adaptée à l’environnement dont l’entreprise est dépendante et
qui lui permet d’en surmonter les contraintes.
2- LES FACTEURS DE CONTINGENCE
Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui
influencent de manière déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la
technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc.
La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son
environnement (est contingente à son environnement). La structure d’une entreprise dépend
donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement.
III- CONSIDERATION DES FACTEURS INTERNES INFLUANT
LA STRUCTURE
Il existe 4 variables pouvant intervenir sur la structure de l’organisation:
- La taille
- L’âge
- La technologie
- La stratégie

1- LA TAILLE
La taille d’une entreprise se mesure par son effectif (nombre de salariés) ou par son chiffre
d’affaires.
Une taille croissante implique la division des responsabilités et la différenciation horizontale
ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hiérarchiques).
Si la taille de l’entreprise augmente aussi :
- La Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections.
- La Standardisation des produits = plus de taches et de procédures différentes.
- La Formalité des communications = une communication plus complexe à gérer.
- La Décentralisation des décisions = des nouveaux niveaux de hiérarchie.
 La différenciation favorise l’homogénéité de chaque composant, mais provoque une
hétérogénéité inter-composant et des difficultés de communication.
 Des problèmes de coordination limitent l’extension de la différenciation.
2- L’AGE
Divers auteurs ont étudié l’influence de l’âge de l’organisation sur sa structure.
D’après :
 STARBUCK (1965):
- Un âge élevé entraîne une résistance aux changements dans les relations sociales, mais
facilite l’acceptation des changements d’objectifs.
- Une jeune organisation présente des résistances aux changements d’objectifs, mais accepte
les changements sociaux.
 STINCHCOMBE (1965) :
- la période où est née l’organisation peut influencer sa structure (proportion de salariés,
proportion de cadres, modes de management).
3- LA TECHNOLOGIE
 Mrs Joan WOODWARD (1916 – 1971), sociologue et enseignante. “Management and
technology” (1958), “Industrial organization” (1965)
La technologie d’une entreprise comprend l’ensemble du processus productif qui va de
l’approvisionnement en matières premières à la distribution des produits finis. Elle impose un
certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination entre les unités
chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des contraintes
organisationnelles sur le choix d’une structure.
Woodward a établi une relation entre la technologie (processus de production) et la structure à
partir de l’étude d’une centaine de firmes manufacturières anglaises (années 50) :
- elle explique les différences de structure par la technologie mise en oeuvre ;

- elle introduit une complexité variable du contrôle de la production (indépendamment de la
taille de l’organisation).
Technologie
Caractéristiques liées
Structure Hiérarchie
Production unitaire
ou petite série
Structure souple
Faible contrôle administratif
Décisions décentralisées
Hiérarchie réduite
Collaboration des fonctions,
structure organique
Production de masse
ou en grandes séries
Structure rigide
Effectif productif > effectif
administratif
Décisions centralisées
Hiérarchie marquée
Exécutants peu qualifiés,
organisation mécaniste formalisée
Production en continu Structure organique
Effectif administratif > effectif
productif
Décisions décentralisées
Hiérarchie longue (fort
encadrement)
Automatisation, main d’œuvre
qualifiée peu nombreuse (contrôle,
maintenance)
L’analyse de Woodward n’est pas généralisable, mais sa typologie des modes de
production reste incontournable.
4- LA STRUCTURE
 Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, économiste et enseignant.
La structure répartit et organise les ressources mobilisées par l’entreprise pour atteindre ses
objectifs stratégiques. Par conséquent, stratégie et structure sont étroitement liées, la seconde
découlant nécessairement de la première.
Pour Alfred Chandler, les changements de stratégie d’une entreprise conduisent à modifier sa
structure. En effet, la stratégie d’une entreprise influence sa structure en remettant en cause la
division du travail, la coordination des activités, la centralisation des décisions, la délégation
des responsabilités, etc.
Toute nouvelle division du travail et/ou tout nouveau mode de coordination des activités
impliquent obligatoirement une modification plus ou moins importante de la structure.
IV- CONSIDERATION DES FACTEURS EXTERNES INFLUANT
LA STRUCTURE (ENVIRONNEMENTAUX)
1- LE CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL
 Thomas BURNS et Georges. M. STALKER, sociologues. “The management of
innovation” (1961).
Burns et Stalker ont observé 20 entreprises.
Le croisement des technologies (processus de production) et du marché (produit) donne 5
types d’environnement en fonction de la stabilité de chacun de ces facteurs :

- très stable (fabrique de rayonne)
- nécessite de petits ajustements (fabrique d’appareillage électrique)
- technologie changeante mais marché stable (firme de radiotélévision)
- technologie et marché instables (électronique)
- technologie et marché instables et incertitude totale (nouvelle électronique)
On observe un continuum de structures adaptées aux environnements via la stratégie :
Du : très stable = structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée, basée sur des
routines)
Au : très changeant = structure organique (flexibles, basée sur l’échange d’information, la
connaissance, l’engagement des individus).
2- DESCRIPTION DES STRUCTURES MECANISTES ET ORGANIQUES
La structure mécaniste
Adaptée aux environnements stables et qui se caractérisent en particulier par une
standardisation des procédures, une centralisation du système de décision autour d’une
hiérarchie. Cette forme d’organisation correspond à la structure bureaucratique de Max
Weber.
La structure organique
Adaptée aux environnements plus turbulents aux évolutions incertaines. Cette structure
organisationnelle flexible et adaptative s’appuie sur une faible spécialisation et
standardisation du travail. Le processus de décision y est décentralisé et les modes de
coordination s’effectuent le plus souvent par ajustement mutuels.
Structure mécaniste
(environnement stable)
Structure organique
(environnement instable)
-Différenciée, division des tâches =
bureaucratie de Weber.
-Formalisée (règles contraignantes),
activité programmée, rôles définis.
- Structure hiérarchique rigide.
- Communication essentiellement
verticale.
- Contrôle des taches.
- Répartition des problèmes entre
spécialistes.
- Définition précise des rôles des
fonctionnels.
- Valeurs de loyauté et d’obéissance.
-Décentralisée, place à l’initiative, flexibilité.
-Continuelle redéfinition des tâches.
-Engagement sur un programme d’activité.
- Communication horizontale.
- Redéfinition régulière des taches.
- Responsabilités partagées.
- Traitement des problèmes décentralisé.
- Valorisation des compétences techniques.
 Il n’y a pas de supériorité d’un système : la structure doit être adaptée aux circonstances.

 Paul Roger LAWRENCE (né en 1922), sociologue et enseignant et Jay William
LORSCH (né en 1932). “Organization and environment” (1967).
Ces auteurs ont analysé 10 entreprises dans 3 industries (plastique, emballage, conserverie).
Ils ont étudié la différenciation interne et l’intégration en fonction de l’incertitude de
l’environnement :
- incertitude = changement des conditions, incertitude de l’information et délai pour connaître
le résultat des décisions.
- différenciation = « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le
simple fait du fractionnement et de la spécialisation »
- intégration = « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent
unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement » => coordination.
Lawrence et Lorsch considèrent que l’organisation doit s’adapter à l’environnement pour être
efficace.
 Par son degré de différenciation (qui croît avec l’incertitude de l’environnement et permet
de disposer de comportements organisationnels adaptés à diverses situations).
 Mais seule une intégration adaptée permet la performance : la différenciation interne
rendue nécessaire par l’environnement impose des mécanismes d’intégration pour assurer la
cohésion de l’organisation.
L’organisation n’apparaît donc plus comme un système global et homogène. En fonction du
degré de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de
l’organisation s’adapte et s’évolue (dynamique organisationnelle).
V- LES TENTATIVES DE SYNTHESE
Un groupe de chercheurs anglais de l’université d’ASTON a étudié les facteurs de
contingence sur 46 entreprises.
Les facteurs retenus sont les suivants (voir schéma ci-dessous).
Il ressort de l’étude que la taille et la dépendance de l’organisation par rapport à d’autres sont
des facteurs contingents de sa structure.
 L’influence de la technologie avancée par Woodward est relativisée.

 Henry MINTZBERG (né en 1939), ingénieur, enseignant et consultant. “Structure et
dynamique des organizations” (1979), “Le management” (1989)
L’auteur réalise une synthèse des approches contingentes dans le cadre d’une typologie des
configurations organisationnelles. Il distingue 4 facteurs contingents :
Age et taille
Plus âgée ou plus grande = plus formalisée
Grande taille => spécialisation, différenciation
Structure dépendant de l’époque de création
Système
technique
Régulé (travail des opérateurs contrôlé) => formalisation
Technique et complexe => fonctions supports élaborées
Automatisé => spécialistes concentrés sur les machines
Développement de structures organiques
Environnement
(marché,
politique, …)
Dynamique => structure organique
Complexe => structure décentralisée
Marchés diversifiés => divisions
Hostile => centralisation du pouvoir
Pouvoir
Externe fort => structure centralisée et formalisée
Coalition externe => coalition interne
Mode => influence parfois inadaptée
Mintzberg présente une approche globale de l’organisation qui est analysée en fonction des
relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure:
- Le centre opérationnel : unités qui exécutent les tâches de production et de distribution
- Le sommet stratégique : équipe dirigeante
- La ligne hiérarchique : qui relie le centre opérationnel et le sommet stratégique
- La technostructure : unités qui planifient et organisent le travail
- Le support logistique : unités qui assurent des préstations non directement lies à
l’activité ( exemple : restauration dans l’entreprise)

Ces travaux généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il met en valeur les
facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système technique,
l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en découlent
5 types de
configurations
Fondées sur 5 types
de coordination
dominants
Qui désignent 5 parties
de l’organisation
Et permettent plus ou
moins la centralisation
Structure
simple
(PME en rateau)
Supervision directe Sommet Stratégique Centralisation complète
Bureaucratie
Mécaniste
(Administration)
Standardisation des
procédés
La technostructure des
« fonctionnels » qui
définissent les normes
(plan,
ordonnancement,
méthodes..)
Peu de décentralisation
(elle n’est pas nécessaire)
Bureaucratie
Professionnelle
(hôpital,
université)
Standardisation des
qualifications
Les opérationnels sont
des experts
(« classement »)
Décentralisation des
« boites noire »
Structure
divisionnelle
(Corporate
governance)
Standardisation des
résultats
L’encadrement (la
ligne hiérarchique)
Décentralisation verticale
encadrée
(déconcentralisation)
Adhocratie
(Conseil pub,
NASA)
Ajustement mutuel
Les fonctionnels de
support logistique
(DRH, RD..)
Décentralisation par
projet
Structure et dynamique des organisation – Mintzberg et l’Hôpital
LA STRUCTURE MATRICIELLE
Forces Faiblesses
-Se concentre à la fois sur les économies
d’échelle et le développement des produits.
-Parvient à la coordination et l’équilibre des
pouvoirs pour faire face à l’environnement.
-Partage flexible des ressources humaines
parmi les produits.
-Autorité duale conduisant à la confusion
-Conflits de rôle
-Nécessite des compétences interpersonnelles
-Comportement politique et de négociation
-Demande du temps du fait des réunions
fréquentes, et des résolutions de conflit

-Convient aux décisions complexes et à un
environnement instable.
-Adapté aux organisations moyennes avec de
multiples produits.
-Moins coûteuse que l’organisation produit.
-Facilite l’allocation d’expertise technique
rare.
-Relations horizontales
-Faible qualité de la décision: trop de
compromis
-Ralentit la prise de décision
-Négociation de la matrice à chaque
changement managérial
-Besoin d’une mission, d’une culture forte
VI- LES LIMITES DES THEORIES DE LA CONTINGENCE
- Un lien reste établi entre facteurs de contingence et organisation adaptée («one best way »
diversifié, adapté à chaque contexte, mais pas totalement absent).
- Ces théories basées sur des études de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles à
comparer (variables explicatives similaires mais différentes, mal définies, échantillons
non comparables, …).
- Elles sont souvent normatives (prescriptions).
- Elles souffrent d’empirisme et de faiblesse conceptuelle.
- Une vision trop réductrice des organisations comme de leurs contextes – qui sont
conceptualisés comme un ensemble de données technico-économiques mesurables
objectivement.
- Les rapports entre une organisation et son contexte sont pensés comme des rapports de
dépendance à sens unique, Il y a peu de considération du pouvoir de l’organisation sur
l’environnement.
- Une vision qui fait comme si les contraintes de la performance étaient telles qu’une
organisation, sous peine de disparaître, n’avait d’autre possibilité que de s’adapter à son
contexte.
CONCLUSION
Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture
avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme
structurelle meilleure dans tous les, pour donner comme alternative le principe selon lequel il
n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de
contextes différents.
L’approche par la contingence a ainsi mis fin au paradigme classique des organisations et a
enrichie les enseignements de l’école des Relations Humaines. D’autres approaches vont
completer l’analyse des relations entre les modes organisationnels et l’environnement en
identifiant l’entreprise en tant que système ouvert sur des environnements et ce , en découpant

la complexité d’une organization pour simplifier et procurer des outils d’aide à la resolution
de problems pratiques.
BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES
Ouvrages:
- MORGAN, Gareth : Les images de l'organisation. De Boeck Université – Management.
Bruxelles, 1999
- JAROSSON, Bruno : 100 ans de management, Ed. Dunod.2ème
édition <www.bruno-
jarrosson.com>
- BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University
Press, 1994
- LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions
d’Organisation, 1973, (trad. 1994)

- MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions
d’Organisation, 1998
- WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University
Press, 1980
- CHANDLER, Alfred., Stratégies et structures de l'entreprise, Ed. Organisation, 1989
Cours :
- MANTEL, S : U7 Management – Advancia, Cours
- PICHAULT , François : Théorie de la contingence, cours
- PIROTTON, Gérard : Images de l’organisation –Gareth Morgan– Présentation
synthétique, < www.users.skynet.be/gerard.pirotton >
- LARTIGAU, Jérôme : Théorie des Organisations- De l’école classique au management
moderne, l’histoire des grands courants de pensée de l’organisation, MCU CNAM Paris,
mars 2014

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