Le document explore les théories des organisations, en abordant des concepts clés tels que les types d'autorité, les structures organisationnelles, et les dynamiques de pouvoir. Il met l'accent sur le passage d'une gestion traditionnelle à des approches plus modernes, où la coopération, l'apprentissage et l'adaptabilité sont primordiaux face aux enjeux contemporains. L'interaction entre les individus et les structures organisationnelles est également examinée, soulignant l'importance des émotions et des relations humaines dans un contexte hypermoderne.

1. Théories des ORGANISATIONS

2. école Classique

3. M.Weber Maître de la sociologie compréhensive Comprendre réalité sociale Par la pénétration et l’interprétation des significations que les personnes donnent à leurs actes Autorités légitimes À caractère rationnel (modernité) Traditionnelle Charismatique

4. Autorité rationnelle Rationnelle ou légale (bureaucratie) Maximiser la performance d’une organisation Système de buts De fonctions étudiés rationnellement Exécution par règles et procédures La fonction plutôt que l’individu + efficace selon Weber Pilier d’une administration de masse

5. Autorité rationnelle Les Agents sont Organisés dans une hiérarchie d’emplois Avec une sphère de compétences définie Sélectionnés sur qualifications techniques Soumis à une discipline Contrôlé strictement & systématiquement

6. Autorité traditionnelle Davantage liée à la personne Repose sur l’adhésion au bien fondé De dispositions transmises par le temps Autorité charismatique Relation de prophète à adepte Repose sur les qualités personnelles Instable si l’autorité du détenteur s’effrite Groupe = communauté émotionnelle

7. M.Weber Capitalisme occidental Désir, profit et rationalité L’accumulation de richesses provoque Morale austère, méfiante v-à-v du monde et de la jouissance qu’il pourrait procurer Produire toujours d’avantage Chaque individu est un rouage Dépersonnaliser les relations au travail

8. Mouvement des relations humaines

9. Mvmt Relations humaines Les connaissances peuvent être détenues par tous les acteurs sociaux Vie des groupes humains Dimension relationnelle Psychologie sociale

10. Vision interactionniste Attitudes et relations ont une influence sur la qualité de production Effet Hawthone Montrer aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux provoque un gain de motivation & prod. Organisation informelle Produit des relations entre membres du groupe et du système industriel Dimension idéologique Lieu d’idées, croyances, valeurs partagées

11. Leadership K.Lewin Leadership autoritaire À distance du groupe Use d’ordres pour diriger les activités Pas de relation de confiance, rébellion Leadership démocratique Méthodes semi-directives, encourager Suggestions, participation, être créatif Nécessite un temps d’apprentissage Relations chaleureuses et amicales Autonomie des membres

12. Dynamique des grps K.Lewin Importance de la vie d’un groupe Remise en cause collective Débats, oppositions Fortes interactions Augmentation de l’implication Adoption de nouvelles conduites Se sentir nécessaire Organisation par groupe renforce Coopération et relation de confiances

13. Motivations H.Maslow Réalisation de soi + coopération & + productivité Aucun des besoins n’est absolu car dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important.

14. Dim. humaine Mc.Gregor Manière de conduire les hommes Th.X : Obliger, contrôler, menacer Pour individu moyen (rech. Sécurité) Th.Y : Engager, innover, responsabiliser Pr ind. pouvant s’autodiriger, s’autocontrôler F.Herzberg: motivation != !insatisfaction Insatisfactions extrinsèques Hygiène, politique, gestion, conditions

15. Dvlpt. potentiel C.Argyris Une organisation doit utiliser toutes les ressources dont elle dispose (énergie hum) Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique Développer leur efficacité personnelle Aspirer à + de compétences (défis à relever) Favoriser l’estime de soi Conscience globale de l’organisation Objectifs communs à l’organisation

16. Dvlpt. potentiel C.Argyris Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique Anticiper les grandes évolutions Participer aux prises de décision Participer à la conception Contribuer au maintient du système interne et à l’adaptation à l’environnement de l’orga. Décentralisation du contrôle Évaluation et rémunération à revoir Favoriser le dév. du potentiel des agents

17. Th. Apprentissage C.Agyris Organisations efficaces (Apprenantes) Capables de dév. leur faculté d’adaptation Grâce à leur capacité d’apprentissage En aidant les membres À résoudre des problèmes routiniers À faire face à des problèmes complexes En modifiant les routines Ce processus engage l’organisation à « apprendre à apprendre »

18. Théories managériales

19. Th. managériales Les organisations sont influencées par leur environnement Naissance de l’école de la contingence Contingence : situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards Naissance d’approches évolutionnistes Relation environnement / structure

20. Contingence structurelle Structures mécanistes Formalisées - rationalisation Centralisées - hiérarchisation Routines - spécialisation Programmation des comportements Décisions au sommet – comm. Directive Prestige basé sur statut social Limités face au stochastique Elle est de type bureaucratique

21. Contingence structurelle Structures organiques Flexibles Adaptatives Communications latérales Basées sur l’échange d’informations Basées sur l’expertise & connaissances Responsabilités larges Faible spécialisations Résolution conflits basé sur les échanges

22. Contingence structurelle Structures organiques Décisions et autorité décentralisés Action collective Recherche de coopération Prestige basé sur la contribution perso. Toute organisation est un mélange de ces deux structures

23. Th. De la contingence + env. est instable, + structure différencie segmentation en sous-systèmes Relativement autonomes + les unités sont différenciés, + il y a besoin d’intégration Pour coordonner les actions != facettes de l’env. pour certaines unités

24. Th. De la contingence Intégration importante pour s.organiques Nécessaire pour les sous-structures Des hommes Chef de projet Structures matricielles orientés projets Impact de la technologie sur la structure != technologies -> != organisations Production Unitaire, grande série, continue Les changements de stratégies sont les causes des changements de structures

25. Approche socio-technique Rencontre de Psychologie industrielle Sociologie du travail Sciences de l’ingénieur Place au premier plan le petit groupe Interdépendance des facteurs techniques et humains – équipes semi-autonomes Organisation comme système ouvert

26. Th. de la décision Partie la plus intangible d’une organisation Se transforment en actions par la décision Vision, idées, projets Volonté de changer de stratégie Modèle décisionnel classique (Harvard) Rationnel, raisonnement d’un acteur unique Examiner toutes les possibilités Objectifs précisément définis Recherche de l’optimum Illusoire en pratique

27. Th. de la décision La rationalité limitée (H.A. Simon) Le décideur n’a pas de vision globale Ne peut pas traiter la totalité de l’information L’homme n’à pas de préférences claires Mais des aspirations viables selon les moments Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix Mais est plutôt en quête de satisfaction L’optimum est une utopie

28. Th. de la décision La rationalité limitée (H.A. Simon) Si un problème n’est pas connu L’agent va le rapprocher à un problème connu Ou cherchera une solution nouvelle Pour atteindre un niveau minimum de satisfaction On est passé d’une conception rationnelle à des modèles plus sociaux incluant le poids des acteurs et les structures organisationnelles

29. Approches évolutionnistes Les organisations, comme les espèces, croissent et disparaissent selon certaines lois. Le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais par sa volonté biologique de survie comme tout être vivant. [Winter & Nelson]

30. Approches évolutionnistes Étudier les mécanismes d’adaptation Leur capacités d’innovation D’apprentissage D’auto-organisation (hétéro maintenant) Orga = ens. dynamique de compétences Routines Savoir-faire organisationnels & technologiques non transférables Apprentissage organisationnel [Richardson]

31. H. Mintzberg

32. La structuration Un des plus riches théoriciens Structure Somme totale des moyens employés Pour diviser le travail en tâches Pour assurer la coordination entre ces tâches Il propose une modélisation du fonctionnement organisationnel à partir de parties de base

33. Parties de base Sommet stratégique Organe de direction Permet d’avoir une vue d’ensemble Ligne hiérarchique d’autorité Managers d’équipes Coordination entre sommet et centre opérat. Centre opérationnel Base de toute organisation Travailleurs directement productifs

34. Parties de base & Idéologie Technostructure Analystes, experts, drh, informaticiens Indirectement productifs Support logistique Idéologie de l’organisation (culture) Ajustement mutuel (comm. Informelle) Supervision directe (ordres de 1 vers n) Standardisation des procédés Standardisation des résultats

35. Idéologie Stand. qualifications et savoirs Coordonner != travailleurs Par formation spécifique (ex : chirurgien & anesthésiste) Standardisation des normes Les normes dictent le travail Rien n’est meilleur et rien n’est pire que la standardisation

36. Configurations de Mintzberg Structure simple Autorité ferme d’un leader charismatique Informelle Flexible Lignée hiérarchique peu développée Environnement dynamique et concurrentiel Centralisation extrême S’effrite si le leader tombe

37. Configurations de Mintzberg Bureaucratie mécaniste Voir structures mécanistes + Créer une voie et y rester Technostructure à la base du système Standardisation des procédés de travail Environnement simple et stable

38. Configurations de Mintzberg Structure divisionnelle Voir différenciation + Adaptée aux marchés diversifiés (services) Bureaucratie professionnelle Décentralisée ! (médecins) Standardisation de qualification très forte Création d’un système de classement des emplois où les agents sont autonomes Contrôles fréquents Environnement complexe mais stable Stratégies adoptées par choix collectifs ou administratifs Problèmes de coordination entre agents

39. Configurations de Mintzberg Organisation innovatrice ou Adhocratie Plate, fluide, organique, décentralisée Composée d’experts -th.Y, de spécialistes, d’opérateurs et de managers Répartis en équipes pluridisciplinaires Pour réaliser des projets innovants Coordination par ajustement mutuel Managers : intégration des agents Environnement complexe & dynamique Technologies de pointe Concurrence élevée Projets temporaires « Inventer c’est sortir du format.»

40. Configurations de Mintzberg Organisation innovatrice ou Adhocratie Stratégie émergente & adaptative Repose sur les capacités d’apprentissage Repose sur un système démocratique D’expression des acteurs qualifiés Limite au maximum la bureaucratie Des problèmes humains peuvent se poser Trop forte concentration d’experts « Inventer c’est sortir du format.»

41. Configurations de Mintzberg Organisation missionnaire / idéologique Système de valeurs, normes, croyances Auquel adhèrent tous les acteurs Leadership charismatique Mission claire, porteuse d’inspirations Endoctrinement des membres Souvent associatives Forte mobilisation pour un projet Peut conduire à une isolation vàv env. Pertes de personnalité

42. Configurations de Mintzberg Organisation politique Temporairement en crise Confrontée à un conflit ouvert Présentant de fortes divergences Existe au sein de chaque organisation Moyen de pouvoir techniquement illégitime Exercé souvent dans un intérêt personnel Peut provoquer un changement durable Ou durcir le conflit qui était ouvert

43. Jeux de pouvoir Jeux de pouvoir = coalitions internes & externes dans lesquelles les détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions.

44. Approches Sociologiques

45. L’être dans son ensemble Les membres peuvent prendre des décisions et résoudre des problèmes. Processus cognitifs Modes de raisonnement et d’analyse Comportements humains Les agents agissent suivant une logique de rationalité limitée Les choix sont soumis à des contraintes mais sont toujours sensés

46. Analyse stratégique « L’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative, qu’il va chercher à exercer » M. Crozier Liberté soumise à des contraintes, des contingences Conduit les agent à struct. leur champ d’action Confère une influence et du pouvoir Qui structure les relations dans l’organisation Le pouvoir est créateur de règles

47. Analyse stratégique Stratégie de l’acteur Central : actions des acteurs indissociable du contexte organisationnel Considéré comme construit social contingent « les hommes n’acceptent jamais d’être considérés comme des moyens au service de fins que la direction fixe. » Chaque acteur a ses objectifs propres et ses stratégies pour les atteindre. Cette autonomie va s’exercer à travers des jeux de pouvoir

48. Analyse stratégique Système d’action concret Ensemble des relations informelles Qui servent à résoudre les prob. Quotidiens Nécessaire au fonctionnement du syst. Jeu structuré des relations de pouvoirs Zones d’incertitude L’acteur qui peut les prévoir détient la plus grande ressource du pouvoir

49. Analyse stratégique Le pouvoir (&/+ la manipulation) Capacité d’un agent de faire agir un autre acteur suivant une orientation souhaitée. Pas automatiquement lié à la hiérarchie Ressources Compétence Maîtrise de relation à l’environnement Maîtrise des communications Connaissance précise des règles

50. Coquille Saint-Jacques L’élaboration des innovations ignore les frontières organisationnelles Mobilisation & coopération de toutes les catégories d’acteurs (pr rech / c.s.jacques) Les chercheurs vont faire de la traduction Les connaissances doivent être traduites en savoir intelligible, pour chaque acteurs Survie pour les pêcheurs Perpétuation de l’espèce pour les pouvoirs pubilcs

51. Coquille Saint-Jacques Cheminement entre acteurs qui se trouvent inter reliés Favorise l’émergence de réseau socio-tech Extension des relations et associations De catégories d’acteurs aux rationalités != Hétérogénéité + diversité

52. Structuration A.Giddens Dépasser dualisme individu / structure « La dualité du structurel correspond à une vision circulaire de la construction du monde social, où les dimensions structurantes sont à la fois situés avant l’action, comme des conditions, et après l’action, comme des produits de celle-ci ». Dualité du structurel Capacité réflexive des acteurs engagés Capable de comprendre ce qu’ils font Pendant qu’ils le font

53. Structuration A.Giddens Compétence sociale Fondamental de contextualiser l’action Pour en mesurer la portée et le sens Conséquences non intentionnelles Ex : allumer la lumière – cambrioleur prison Action / structure Les acteurs produisent les structures & sont en même temps guidés par elles

54. App. ethnométhodologique Th. de l’action attentive aux motivations Ethno : un acteur dispose du savoir de sens commun de sa société Méthodes & savoir profanes utilisés Les faits sociaux ne s’imposent pas objectivement de l’extérieur aux agents. Ils se constituent dans les interactions Réflexivité Manière dont les acteurs rendent compte de leur activités

55. App. ethnométhodologique Th. de l’action Savoirs et ressources tacites Qui sous-tendent la réalisation des actions Indexicalité Signification du langage peut être perçue qu’en le rapportant aux situations concrètes de son util Difficulté de comprendre l’intersubjectivité Dans des actions verbales de régulation collectives

56. Vrac - Requalification des acteurs compte tenu des mutations. - Nécessité de rendre évolutive les structures. - Apprentissage indiv & collect fondé sur la maîtrise des régulations de flux et d’évènements complexes. - Le changement se joue dans l’autonomie des acteurs et leur capacité à prendre des responsabilités dans un contexte où l’activité de travail devient plus abstraite. - L’irrationalité lie souvent la décision à l’action.

57. Naissance d’une Hypermodernité

58. Hypermodernité - Substituer à la rationalisation les émotions, sensation et l’irrationnel. - Société qui s’intéresse à l’immédiat. - On tente de ré-enchanter les organisations (apple, google) - Le manager devient un agent médiateur, capable de développer des compromis entre individus aux aspirations complexes. - Passage d’une période où l’homme était soumis au temps à une période où il ne cesse de le violenter pour en tirer le maximum de profit et de plaisir. - L’individu contemporain hypermoderne est à l’opposé de l’homme moderne, rationnel et raisonnable.[Lipovetsky04] - Sa source de sens c’est lui-même. - Les liens sociaux sont plus nombreux qu’auparavant, plus faciles à établir, mais plus fragiles [Marchand06]. Éphémérisation des relations. Fragilisation des liens tissés.

59. Hypermodernité L’homme contemporain présente de multiples facettes contradictoires Satisfaction immédiate des désirs. Quête d’absolu par le dépassement et la réalisation de soi. Multiplicité des sollicitations Omniprésence de l’urgence Essor de comportements pulsionnels La question du pouvoir devient essentielle Pouvoir imaginaire - imaginaire du pouvoir

60. Conclusion L’avènement d’internet et des technologies de l’information conduit à une vision renouvelée des structures et des organisations vers des formes plus organiques et plus fluides. Intégrer de nouveaux enjeux Gestion des connaissances Management des équipes Coopération entre agents dans l’action organisée Privilégier les approches bottom up Élaborer une structure en mouvement Intégrant l’intelligence de l’individu contemporain Encourage le changement