MGT

1. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 1
Synthèse du cours
Séance 13

2. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 2
Cheminement dans le cours
Savoir et NTIC Métier
Mondialisation Culture
Projets
Enjeux modernes
+
Tétraèdre stratégique (analyse contextuelle)
+
Recherche de
l’efficacité
Coach
(conscience)
Réseaux
d’échanges
Vision
Management renouvelé
(contemporain)
Contextual-
isation
Leader
(cœur)
Observation
sociologique
(Typologie de
Mintzberg)
Analyse de
l’environnement
Management
transitionnel (analytique)
Recherche de
l’efficience
Patron
(cerveau)
Répartition du
pouvoir
(organigrammes)
Prédictions
Management
traditionnel (classique)
C
Contrôle
D
Direction
O
Organisation
P
Planification

3. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 3
Les bases
Bloc I

4. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 4
Positionnement du cours
… une pratique réflexive et
multidimensionnelle
Aux recettes du succès…
… une approche analytique,
contextualiste et adaptative
Aux prétentions
simplificatrices…
… une approche humaniste et
sociale
…
le
cours
oppose…
À I’idéologie capitaliste…

5. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 5
Archéologie du Management
CHANLAT DRUCKER
Reprend là où
Chanlat termine
Progression, mais
sans humanité
Transformation en
art libéral
Tableau chronologique des
mutations et innovations
« Les 3 temps du
management »
Trois perspectives
managériales (MT, TR, MR)
MGT =
Eco
+
Social
+
Humain
ACTIONS
DÉCISIONS
Conduit à la méthode d’analyse
préférence pour

6. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 6
Progression du management selon Chanlat
Temps de la communauté
Nécessité pratique de vie en groupe amène :
– L’exploitation de l’Homme par l’Homme
– Le développement de la bureaucratie
– Le développement de l’État
– Le développement du calcul
Temps du marché
Recherche de la satisfaction individuelle amène :
– L’émergence de l’économie et de la finance
– Plus-value par simple thésaurisation de l’argent ($ + Temps = $$)
– Comptabilité, modes de paiement, assurances, etc.
– Interchangeabilité des sources de production, y compris celle du
travail de l’homme (début de la désappropriation/déshumanisation
du travail)
Explosion des Sciences et Technologies
Paradigme de la rationalité individuelle absolue
amène :
– Philosophie de contrôle et de planification
– Conception mécanique du management et de l’organisation
– Organisation scientifique du travail
≠ Humanité
≠ Humanité
≠ Humanité

7. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 7
Le management traditionnel (classique)
1700 1800 1900 1950
Smith Babbage
Taylor
Weber
Fayol
Ford
Management traditionnel
Management transitionnel
Précurseurs

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Les caractéristiques du management traditionnel
Maximisation des profits, croissance indéfinie
Finalité de l’entreprise
Militarisme et contrôle, séparation entre ceux qui pensent et
ceux qui exécutent, relations de méfiance
Rapports de travail
Facteur de production, instrument passif, musculaire, peu
qualifié, motivation économique, flâneur et irresponsable
Image du salarié
Patron, ingénieur, technicien, « bon père de famille »
Image du gestionnaire
Machine, pyramide
Image de l’entreprise
Présomption d’universalité (« One best way »)
Validité
Règles, principes, outils, techniques, plans, définitions, mesure
de rendement, comptabilité financière
Solutions
Raison, logique, calculs, processus, objectifs quantifiés
Méthodes
Normes, efficience, rentabilité, productivité
Mots-clés
Rationalité scientifique et économique
Quête

9. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 9
Les 4 principes du taylorisme
 Le dirigeant doit devenir un spécialiste
du travail et en dicter toutes les étapes
 Le dirigeant doit choisir les bons
ouvriers en fonction des tâches et les
former
 Le dirigeant s’assure que le travail est
effectué tel que prévu
 La responsabilité du travail dépend
autant du dirigeant que de l’ouvrier, et
chacun est rémunéré « en
conséquence »

10. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 10
Les 14 principes d’administration de FAYOL
1. Division du travail
Efficacité, spécialisation, « rouage d’une mécanique » organisation scientifique du travail (taylorisme)
2. L’autorité
Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de récompense
3. La discipline
Obéissance, assiduité, respects des règles
4. L’unité de commandement
Un employé doit n’avoir qu’un seul chef
5. L’unité de direction
Un seul chef par département
6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général
Objectivité à tout prix, l’entreprise constitue une entité « à part » et autonome
7. La rémunération
L’employé est récompensé essentiellement par un salaire, celui-ci doit être équitable.
8. La centralisation
L’entreprise est dirigée par un « cerveau » d’où partent tous les ordres
9. La hiérarchie
Les ordres du « cerveau » vont du haut vers le bas.
10. L’ordre
Rationalisation des choses et des personnes, définition de tâches et de procédures, rigidité
11. L’équité
Agir en « bon père de famille », être juste, être impartial.
12. La stabilité du personnel
Rotation minimale du personnel, tradition et rigidité des structures
13. L’initiative
Participation de chacun… selon ses responsabilités et capacités
14. L’union du personnel
Recherche d’harmonie, éviter les tensions

11. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 11
Le management transitionnel (analytique)
Mayo
Mintzberg
Simon
Maslow
Herzberg
Porter
McGregor
Kotler
Drucker
Likert
Galbraith
Ressources
humaines
Psychologie et
sociologie
Management
Stratégie
Marketing
Systèmes
d’information
Leadership Économie
Emery

12. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 12
Les caractéristiques du management transitionnel
Prise en compte de toutes les finalités de l’organisation,
satisfaction des besoins des travailleurs
Finalité de l’entreprise
Communication, relations de confiance, adaptation et prise en
compte des particularités individuelles
Rapports de travail
Être de besoins, membre de l’organisation sociale, motivé par
la satisfaction personnelle, responsable et polyvalent
Image du salarié
Leader, négociateur, scientifique, médecin, penseur,
psychologue, bricoleur de solutions
Image du gestionnaire
Organisme vivant, système
Image de l’entreprise
Contingente (« Ça dépend »)
Validité
Diagnostic des causes à effets, objectifs personnalisées,
stratégies, pratiques de leadership, psychologie
Solutions
Analyse, observation, pratiques sociales, communication
Méthodes
Connaissance, humain, contexte, adaptation, contingence,
complexité
Mots-clés
Savoir pratique et théorique
Quête

13. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 13
École des Relations Humaines (Mayo)
1. Réintroduire la réalité de l’humain comme Être :
 social
 irrationnel et émotif
 de besoins
2. Conception de l’organisation comme entité
sociale et politique

14. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 14
Covey Waterman
Iacocca
Branson
Lemaire
Hammer
Champy
Kotler
Le management renouvelé (contemporain)
Jobs
Peters
Morita
Senge
http://www.thinkers50.com
Welch
Aktouf
Gourous philosophes Héros visionnaires
Bezos

15. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 15
Les caractéristiques du management renouvelé
Générer des revenus, être le chef de file
Finalité de l’entreprise
Expérimentation et droit à l’erreur, désir féroce de réussite et
d’innovation, communication, relations de confiance, motivation
collective
Rapports de travail
Ressource clé, besoin de sens, cerveau, preneur de décision, membre
d’une communauté, indépendant
Image du salarié
Coach sportif, visionnaire, philosophe, gourou
Image du gestionnaire
Réseau (de neurones)
Image de l’entreprise
Adaptative (« La fin justifie les moyens »)
Validité
Vision, image corporative, R&D, recettes « gros bon sens », systèmes
d’information, gestion par projets, unités, approche client
Solutions
Expérimentation, analyse en temps réel, ajustements réactifs, insistance
sur les revenus, réingénierie, coaching, décentralisation, virtualisation,
sous-traitance, réseaux
Méthodes
Sens, expérience, passions, délégation, réappropriation, communauté,
éthique, mondialisation, technologies
Mots-clés
Sagesse pratique, aventure
Quête

16. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 16
P – O – D - C
BLOC II

17. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 17
1. Planification
Peters & Waterman
Mintzberg, March
Fayol, Koontz, O’Donnell
Auteurs
Slogans, chartes,
communications
Analyses sectorielles,
plans stratégiques
Budgets,échéanciers,
plans détaillés
Outils et produits
Intuitive, créative
Informelle, systémique
Formelle, précise
Caractéristiques
Base vers le sommet
Participatif
Remise en question
Émergente
Analytique
Jeu politique
Sommet vers la base
Autocratique
Démarche séquentielle
Processus
Tous les membres
Les intervenants
(selon le contexte)
Les dirigeants
(selon leur niveau,
stratégique, tactique ou
opérationnel)
Responsable
Susciter l’adhésion des
membres de l’organisation
à devenir proactifs et
créatifs
Adapter les orientations et
les moyens au contexte
MAIS critique de l’utilité de
la démarche !
Orienter les efforts
quotidiens des membres
de l’organisation
Finalité
Vision consensuelle
Contextualisation,
tétraèdre stratégique
Programme formel
d’action, hiérarchie de
plans
Conception
Renouvelé
Transitionnel
Traditionnel

18. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 18
Le tétraèdre stratégique
Source: Richard Déry
Philosophie de
gestion
Environnement Entreprise
Mission
Stratégie de marché

19. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 19
Analyse de l’environnement sectoriel (Porter)
Gouvernements
Groupes de pression
Consommateurs
Entrants
potentiels
Menace des
produits ou
services
substituables
Pouvoir de
négociation
des clients
Menace de
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Rivalité entre les firmes
existantes
Concurrents
Fournisseurs Clients
Substituts
Source: Michael Porter
Permet l’identification des
OPPORTUNITÉS
D’AFFAIRES
Dans quels projets s’impliquer de
façon rentable?
Permet le choix d’une
POSITION
CONCURRENTIELLE
Comment se situer pour réussir le
projet d’entreprise?
INDUSTRIE
Modèle dit des
« 5 forces de Porter »

20. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 20
2. Organisation
Peters, Waterman, Katz,
Kahn, Nonaka, Takeuchi
Mintzberg, Greiner
Fayol, Graicunas
Auteurs
Métaphores (ne représente
pas réellement la structure
de l’organisation)
Typologie d’analyse
uniquement
Organigrammes, définition
de tâches
Outils et
produits
Flexible, décentralisée, floue
Systémique, contextuelle
Centralisée, formelle, précise
Caractéristiques
Base vers le sommet
Participatif
Remise en question
Analytique sociologique
Jeu politique
Sommet vers la base
Autocratique
Démarche séquentielle
Processus
Tous les membres
(formes émergentes
naturelles)
Les dirigeants
(qui réfléchissent)
Les dirigeants
(selon leur niveau,
stratégique, tactique ou
opérationnel)
Responsable
Représentations imagées
des principes d’autonomie,
de flexibilité, et de
réorganisation permanente
Comprendre comment la
nature de chaque
organisation amène à des
contraintes et des
mécanismes différents
Distribuer le pouvoir de
manière logique et
rationnelle, définir les tâches
et responsabilités de chacun
Finalité
Réseaux d’échanges
Groupes internes en
relations
Pyramide organisationnelle
Conception
Renouvelé
Transitionnel
Traditionnel

21. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 21
L’organigramme, outil-clé du management traditionnel
1. DIFFUSION DE
L’AUTORITÉ (DÉLÉGATION)
1. Tâches responsabilités description
2. Ab heredibus enim incipere actiones vel contra
heredes, veteres non concedebant. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotis
dominis, ut jam dominum non habeat.
3. Ab initio voluntates, ex post facto necessitates. Ab
intestato. Abolitio est deletio, oblivio et extinctio
acusationis. Abolitio generalis. Abolitio publica.
4. Abolitio specialis. Ab omnibus officiis civilibus vel
publicis remotae. Abrogatio parte in qua. Abruptio
cursus praescriptionis. Absentem accipere
debemus eum, qui non est eo loco, in quo loco
petitur.
5. Absentis alicujus praesens imago. Abstine ab
alieno. Abstinens censetur quasi non fuisset.
6. Abusus non tollit usum. Ab utraque parte.
Accessio cedit principali. Accessio solo cedit.
Accessorium sequitur naturam rei principalis.
Accessorium sequitur principale. Accusatio
suppositi partus nulla temporis praescriptione
depellitur. Accusatio capitalis quae ad capitis
periculum pertinet.
7. Acta diurna. Acta forensia. Acta judiciorum. Acta
militaria. Acta principis.
8. Acta publica probant se ipsa. Acta publica.
9. Acta simulata veritatis substantiam mutare non
possunt.
10. Acta vel quaecumque scripta publica probant se
ipsa, id est rei aliter gestæ fidem faciunt inter
quoscumque.
2. DESCRIPTION DES
POSTES
3. RÉORGANISATION
POUR MIEUX
ATTEINDRE LES FINS

22. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 22
Les composantes de l’organisation (Mintzberg)
Support
logistique
(fonctionnel)
Ligne
hiérarchique
Centre opérationnel
Sommet stratégique Mission de l’entreprise,
pilotage, développement
stratégique, allocation
des ressources, relations
avec l’environnement
Biens, services et
informations nécessaires
aux activités des
opérationnels. Ne
s’occupent pas de la
standardisation. Parfois
sous-traités.
Rôle de standardisation,
planification, contrôle du
travail des autres
employés, surtout les
opérationnels.
Standardise le travail
opérationnel et
intellectuel, et les
systèmes de planification.
Travail directement à la
production des biens et
des services de
l’entreprise
Intermédiaire du haut vers
le bas (politiques,
directives et orientations
stratégiques), et du bas
vers le haut (rapports,
réclamations)
Techno-
structure

23. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 23
5 types d’entreprises selon Mintzberg

24. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 24
Les organisations renouvelées
PDG
Personnel auxiliaire
Spécialistes
Médialinx
Bell Nexxia
(Services télécom,
marché affaires)
CGI
(SI/TI)
Bell distribution
(Téléboutiques)
Bell Gardium
(Services de
surveillance)
Nexacor
(Services
immobiliers)
ISM
Progistix
Solutions
(Logistique
s)
Expertech
(Bâtisseurs
de réseaux)
Connexim
Bell
Actimedia
(Annuaires,
Sympatico)
Bell
Cana
da
SNC-
Lava
lin
IBM
Canada
Hydro
-
Québe
c

25. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 25
3. Direction
Remarque
Décide avec les
subordonnées ou les
fait décider
Décide en tenant
compte des réactions et
volontés des
subordonnés
Décide ce que les
subordonnés feront
Fonction
Coach
Leader
Patron
Conception
Renouvelé
Transitionnel
Traditionnel
Problème de la
pérennité
Paralysie : jusqu’où
tenir compte de l’avis
des salariés ?
Suppose une division
verticale du travail qui
ne convient pas dans
tous les contextes
Limites
Pertinent dans un
environnement instable
et complexe
Les conflits d’intérêts
sont chose normale
L’autorité du dirigeant
ne se fonde plus sur la
propriété, mais sur une
compétence propre
Une relation d’autorité
de type charismatique
permet d’obtenir
énormément de la part
des subordonnés
Il est dangereux de ne
pas tenir compte du
point de vue des
salariés
L’autorité du dirigeant
est à la fois assumée et
limitée (règles)
Principe
Conscience
Cœur, système nerveux
Cerveau
Métaphore

26. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 26
Les 10 rôles du dirigeants selon Mintzberg
Figure de proue. Représentations protocolaires et autres missions associées au
statut
Symbole
Rôles
interpersonnels
Meneur d’hommes et de femmes. Modèle et guide des employés supervisés
Leader
Contacts internes et externes en dehors des rapports hiérarchiques
Agent de liaison
Rôles
informationnels
Rôles
décisionnels
Communication avec toutes les personnes et organisation à l’extérieur de l’unité.
Interface avec les personnes qui exercent un contrôle sur l’unité
Porte-parole
Informateur. Partage et diffusion des informations privilégiées. Corrige les
dysfonctionnements ponctuels de communication dans l’unité
Diffuseur
Pilote. Surveillance constante de l’environnement, interrogation des relations et
des subordonnées, réception d’informations non sollicitées. Organisation
cohérente de ces informations
Observateur actif
Financier. Allocation des différentes ressources dans l’unité (temps, argent,
personnes, physiques, etc.). Autorisation de la prise de décision par des
subordonnés et validation de leur cohérence face aux impératifs de l’unité
Répartiteur des
ressources
Processus de négociation dans l’allocation des ressources, surtout avec l’externe
Négociateur
Arbitre. Réaction aux perturbations internes et externes, arbitrage dans les conflits
Régulateur
Progression de l’unité, adaptation à l’environnement mouvant, initiation du
changement
Entrepreneur

27. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 27
4. Contrôle
-Ajustements constants
Critique du contrôle
Corrections des écarts
Objectifs
EFFICACITÉ
CONTEXTE
EFFICIENCE
Mot-clé
Processus
-Vision
-Logique d’apprentissage
et de réflexivité
- Basé sur la confiance
(honnêteté)
- Droit à l’erreur
- Puissance informatique
(apport coût/valeur de
l’information plus bas)
- Les plans ne sont pas
parfaits
- Effets de l’environnement
- Rôle des dirigeants
- Moral des employés
- Relations avec le public
et la clientèle
- Rationalité
- S'applique à tout (biens,
personnes)
- Utilité et neutralité des
chiffres
- Élaboration d’outils de
contrôle (financiers, GOP)
Logiques
autocontrôle et
apprentissage
penser en termes
factuels, humains et
éthiques
logique de surveillance et
de récompense/punition
Conception
Renouvelé
Transitionnel
Traditionnel

28. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 28
Enjeux
Bloc III

29. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 29
Gestion de projet : outillage traditionnel
Il y a de nombreux
outils aidant à la
gestion de projet
Exemple d’un projet,
de construction
d’entrepôt, planifié en
mode GANTT avec le
logiciel MS Project.
Source: Beaudoin, Brault, Lemoine & Shabah (2003)

30. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 30
Gestion de projet : conception renouvelée
projet X
projet Y
projet Z

31. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 31
Impacts de l’économie du savoir
 Sur la performance de l’entreprise
 Accélération des flux d’informations
 Plus grande réactivité
 Sur la structure
 Management par projet
 Décloisonnement des départements en évitant cloisonnement des projets
 Déhiérarchisation (raccourcit les circuits de décisions mais les
complexifient également)
 Structure formalisée de KM
 Changement des relations de pouvoirs
 Sur la gestion des ressources humaines
 Valeur concurrentielle des salariés sur le marché basée sur leur savoir
 Mise en place en place de nouvelles conditions favorisantes
 Changement dans l’évaluation de rendement (ceux qui partagent et
recueillent le savoir doivent être reconnus et récompensés)
 Stratégie de valorisation (partage des connaissances sans quoi les
participants n’y verront pas d’intérêt)

32. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 32
Difficultés du Knowledge Management
Investissement, temps et argent
Technologies nouvelles et couteuses
Expérimentation
Processus long
Hausse charge de travail
Formations coûteuses
Problèmes de diffusion et de fiabilité de la connaissance
Savoir tacite difficilement transmissible
Connaissance explicite exige synthétisation et conceptualisation.

33. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 33
Impacts des NTIC sur le management
 Abstraction et virtualisation
 Abolition des frontières de temps et d’espace
 L’espace local face place au globe en entier
 Le temps fait place à l’instantanéité (pose le problème de la mémoire institutionnelle)
 Compétences et créativité
 La détention du savoir ne suffit plus: il faut qu’il soit opérationnalisée de manière originale
 Le savoir-faire, la polyvalence, la diversité, la multidisciplinarité des travailleurs deviennent
essentiels
 La créativité implique la liberté de manœuvre, la responsabilité et l’éthique personnelle
 Organisation et management bouleversé
 L’autorité de compétence remplace l’autorité hiérarchique, la pyramide s’inverse
 Beaucoup plus de spécialistes qui travaillent davantage dans les unités opérationnelles que
dans les états-majors
 Le travail devient flexible, fluide, perpétuellement changeant
 Travailleur de plus en plus indispensable, pouvoir sur la destinée de l’entreprise, voire de sa
survie (phénomène de spin-off)
 Exige beaucoup de rigueur et de respect des responsabilités individuelles, qu’il s’agisse des
rapports personnels ou de la communication.
 Centralité de la personne humaine
 Savoir et connaissance de tous, par tous
 Capacité de chacun à gérer et traiter de l’information ?
 La valeur d’une personne croît avec l’âge
 Le savoir-faire des entreprises est de plus en plus détenu par les employés et non les
gestionnaires

34. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 34
Enjeux de la mondialisation
1. Les sources de la mondialisation
2. Les domaines du commerce
3. Le principe fondamental du néolibéralisme
4. La redistribution des pouvoirs
5. Les crises nationales
6. Les instances internationales et supranationales
7. L’avenir des modèles économiques nationaux
8. Les rôles et les pouvoirs des grandes entreprises mondiales
9. Les crises du système financier
10. La redéfinition du rôle des villes
11. Les problèmes environnementaux et éthiques
1. Les impacts sur le management

35. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 35
Dimensions culturelles
Modèle original de Hofstede (1973)
La distance hiérarchique (le pouvoir)
L’individualisme (le groupe)
La différenciation sexuelle (les rôles et les valeurs)
Le contrôle de l’incertitude (les règles)
Modèle modifié de Hofstede (1988) suite à l’étude de M.
Bond sur la culture chinoise
La temporalité (le temps)
Contribution de Hall (1959)
Le code de communication (le verbal et le non-verbal)

36. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 36
Modèle communautaire japonais
 Emploi à vie (30% de la pop.
active)
 Loyauté à l’organisation
 Ville « Toyota »
 Polyvalence du travailleur
 Promotion automatique 10
premières années
 Décision par consensus (Ringi)
 Cercles de qualité (formels et
informels)

37. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 37
Modèle « germanique » de la cogestion
Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils
d’entreprises (Beirat)
Paradigme de la machine bien huilée
Chacun contribue à la « machine industrielle »
Relations long terme employés – employeurs
Trilogie État-Syndicats-Banques
Fondé sur l’expertise des travailleurs
Système des apprentis

38. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 38
Le modèle social-démocrate suédois
 Démocratie industrielle
 Système protection sociale institutionnalisé
 Les gens se connaissent, égalitarisme
 Souci du travail (« artisan »)
 Cercles semi-autonomes de travail (Volvo)
 Le syndicat est un acteur - décideur
 Le meilleur des deux mondes
 « Solidarité - compétitive »
 « coopératisme - corporatif »

39. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 39
La notion de métier: L’Artisan contre le Technocrate
MÉTIER
 Un sens à la vie de la
personne
 Intégration sociale
 Protection contre la
puissance de l’État
ARTISAN
 Métier…
= Globalité
= Implication
= Responsabilisation
= Qualité
TAYLOR
 Déqualification et
démotivation
FAYOL
 Étroitesse d’esprit et
dépersonnalisation
Double évolution
+ de complexité, d’enrichissement,
+ de mécanisation et robotisation
VS
Source: Matériel pédagogique Gilles Saint-Pierre

40. © Duchastel & École des HEC de Montréal, 2007. Tous droits réservés. page 40
Le management réflexif dans l’entreprise
Développer des capacités pour:
Lire la situation globalement,
Effectuer des synthèses,
Faire des combinaisons/associations,
Comprendre et agir intelligemment,
Faire face à plusieurs logiques,
Identifier les perspectives managériales les plus appropriées
Créer un climat propice
Bref être
un vrai
gestionnaire
Source: Matériel pédagogique Gilles Saint-Pierre