Le document traite des éléments fondamentaux du management, de ses origines historiques et des différentes théories qui le sous-tendent. Il aborde la pratique managériale comme un art et une science, mettant en avant l'importance de la planification, de l'organisation, de la direction et du contrôle dans le fonctionnement d'une organisation. Enfin, il discute des évolutions et des défis actuels du management face aux changements environnementaux et technologiques.

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Management Général
Thème 4: Eléments fondamentaux du management des organisations
Délimitation du concept et évolution de la discipline

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Les origines du management
LES ORIGINES DU MANAGEMENT
oRaison (Grèce Antique)
oOrganisation (Empire Romain)
oRationnalité (Descartes)
oSciences (Galilée, Darwin, Newton...)
oLiberté (Rousseau, Révolution française)
oDémocratie (Révolution américaine)
oProgrès (Révolution industrielle)
•Contexte culturel et historique
La pratique du management est un art contextuel qui tente à répondre à la
problématique d’administration des entreprises.
On peut même remonter plus loin (l’ère du prophète et Adam)

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3
Le management
LES ÉLÉMENTS DE BASE
Une série d’activités intégrées et interdépendantes, destinées à
faire en sorte qu’une certaine combinaison et cohérence de
ressources (financières, humaines, matérielles, etc.) puisse générer
une production de biens ou de services économiquement et
socialement utiles et si possible, pour l ’entreprise à but lucratif,
rentables.
– Omar Aktouf (1999)
•Définition
•La perspective philosophique
o Le management est une praxis (une pratique qui se réfléchit) et en
amélioration continue
o C’est un art où on utilise d’un côté des savoirs-faire et des
techniques formelles et de l’autre, des aptitudes et qualités personnelles
•La perspective pratique

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Planification
Organisation
Direction
Contrôle
Traditionnel Renouvelé
Programme formel
d’action
La structure sociale est
statique et réduite à sa
dimension formelle
L’exercice de l’autorité
conférée par la structure
Formelle (hiérarchie)
Le dirigeant: Un CHEF
Un processus formel et
s’applique à tout: aux
choses, aux personnes
et aux actes
Vision consensuelle
suscitant l’adhésion
de tous les membres
La structure sociale est
le résultat de réseaux et
est caractérisée par sa
souplesse
L’accompagnement et les
conseils. Rôle de soutien
dynamique et
personnalisé
Le dirigeant: Un COACH
Processus critique qui
incite à se questionner
Le contrôle devient
une activité
d’apprentissage
Stratégie
Structure
sociale
Leadership
Audit
PODC

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Qu’est-ce que le MANAGEMENT
Art Science
Sens Lois et règles
Mots et symboles Procédures et processus
Argumentation Démonstration
Actions et émotions Modèles et méthodologies
Habilités Connaissances et techniques
Ce qui compte: L’ÉQUILIBRE entre les deux
Le management est défini comme un « art ou une action, qui permet de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler. Il s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise » R.A.
THIETART (1996).

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Qu’est-ce que le MANAGEMENT en
pratique
 Clarifier la mission et la vision;
 Atteindre les objectifs, les attentes et les priorités;
 Saisir les particularités du contexte (opportunités,
menaces);
 Agir sur les forces et les faiblesses de la structure
Organisationnelle;
 Optimiser les ressources (Temps, budget, équipement,
RH, etc.).
Il n’y a pas de recettes ou de potion magique
Le management est un métier qui se pratique et se vit
Un manager en entreprise doit:

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Synthèse sur le management renouvelé
•Le management;
oAuthenticité
oIntégrité
oPersonnalité
oConfiance
Être utile aux
collaborateurs
oEmpathie
oFacilitateur
oNœud de relations
oEtc.
Les changements dans l’environnement, notamment grâce
aux technologies permettent d’arriver au développement
d’une économie du savoir où la gestion des connaissance
devient fondamentale
La Gestion des connaissances

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Quelques outils du management
LA DÉMARCHE PAR CAS DU MANAGER
1-Diagnostic de la situation
2-Formulation de la problématique
3-Analyse
4-Évaluation des options et alternatives
possibles
5-Décision
6-Mise en œuvre
7-Apprentissages
Démarche itérative de résolution de problèmes et d’adaptabilité au contexte

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Cadre général de comportement d’un
manager (Approche Comportementale)
problème
Intelligence
Design/conception
Évaluation
Choix/solutions
Implantation
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2
3
4
Processus séquentiel
et réversible
Landry et Malouin, 1998
Quel cadre général adopte un manager face à une situation problématique ???

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Le cycle/cercle de Deming
Gestion de la qualité
Recherche permanente
individuelle & collective
d’amélioration de l’organisation
et de ses service produits
1. Planifier (Plan de projet)
2. Faire (Projet)(Do)
3. Vérifier (Audit)(Check)
4. Agir (Nouvelles actions)(ACT)
Amélioration efficace
de la qualité
Amélioration permanente étape par étape
AMELIORATION CONSTANTE
Consolidation du
niveau atteint
Echelle de temps
N
i
v
e
a
u
d
e
m
a
t
u
r
i
t
é
1- Plan
3 - Check
2 - Do
4 - Act
La pratique du management est un processus d’amélioration continu
Apprentissage
organisationnel
Plus le management est efficace, plus la maturité organisationnelle est grande

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Management
Sciences de Gestion
Sciences du Management
Trouver une solution de gestion
passe par l’épuisement de la
logique d’une situation
Trouver une solution de
management passe par la
découverte d’un équilibre social

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Management
Sciences de Gestion
Sciences du Management
Gérer relève d’un calcul C’est le «
terrain » des méthodes analytiques
Manager relève de l’ordre de la créativité et du souhait
de poser les règles du jeu (environnement mouvant ou
instable d’où prédiction difficile)
. exemples de changements .
C’est le « terrain » des méthodes heuristiques

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Management et organisation :
Les niveaux d’organisation intéressant le manager ?
Les phénomènes organisationnels
Les formes organisationnelles
Question sur la frontière de la forme
Les modes d’organisation
L’individu/Groupe
L’interaction et l’imbrication des niveaux

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Management et organisation :
Les types de problèmes concrets auxquels le manager est confronté
Les problèmes d’ordre technique
Les problèmes d’ordre humain
Question sur la frontière de la forme
Les problèmes d’ordre politique
Les problèmes d’ordre socio-démographique
Les problèmes d’ordre culturel

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Le management peut être vu comme un « cycle d’action qui se succèdent les
unes aux autres dans le temps et qui comportent : la définition de mission et la
négociation des objectifs de chacun, la délégation des responsabilités aux
collaborateurs adéquats, la formation requise pour l’épanouissement de ceux-ci,
l’information, la communication pour le bon exercice des missions, la motivation
des collaborateurs, le conseil (coaching) aux collaborateurs pour les aider à
réussir, le contrôle et le suivi en temps opportun de l’exécution des tâches,
l’évaluation des performances et la reconnaissance du mérite ». H.
Mintzberg,1998.
DELIMITATION DU CONCEPT « MANAGEMENT »
Attributions du Management général

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Etre le stratège, c’est disposer de qualités analytiques permettant de faire
l’articulation (causes/effets) entre des événements passés et futurs
qu’encourt l’organisation. C’est consacrer le temps, l’énergie et toute
l’attention requise à l'examen de l'environnement immédiat, des conditions
préalables, des exigences et des attentes. Le stratège est appelé le
négociateur, avec les différents partenaires, l’initiateur d’idées, le fixateur
d’objectifs et le planificateurs des actions, etc. Le changement et le
développement sont des mots importants pour le stratège.
Etre le manager, c’est s’attribuer la fonction d’administration des ressources.
Elle consiste à fournir, distribuer et utiliser des ressources d'une manière
efficace, à mettre en place l'organisation, les systèmes et les usages, tout ce
qui a trait à la vocation et aux objectifs de l'organisation.

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Etre le leader revient à influencer et soutenir les autres, à insuffler de
l'enthousiasme et de l'énergie au sein de l'organisation. Il consiste, en outre, à
représenter un modèle positif pour les autres.
Etre le professionnel : les qualités professionnelles conjuguées à l’expérience
personnelle, dans un certain domaine, fondent l’autorité du manager : Par ses
qualités professionnelles, il est le gardien du système de normes, du code de
l'éthique et de tout ce qui a trait à ces sujets.
Dans la vie réelle, les quatre fonctions sont intégrées plutôt que séparées.

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Le ‘‘Management’’ et la ‘‘Stratégie’’
La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux :
La formulation stratégique : ayant pour objet de structurer la démarche de réflexion
des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques.
Le management stratégique. : qui concerne les conditions de mise en œuvre de
ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la
performance attendue durablement. C’est là, une vision externe de la gestion.
La cohérence et la cohésion instaurées, la coordination pertinente entre les
différentes unités de pilotage et la performance de l’équipe, traduisent un effort
efficace de management clef sur la voie d’une ‘‘bonne’’ gouvernance.
Le « Management’’ et la ‘‘Gouvernance’’

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LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT
Pour mieux saisir le concept du management, il est nécessaire de passer en
revue les différentes écoles de pensée à l’origine de sa naissance et son apogée.
Les théories du management sont nées pour répondre à des
problèmes d’administration rencontrés dans les entreprises.
I- Ecole classique du management ou « école de management
scientifique » axée sur la rationalité.
Les divers courants sont marqués par une même approche de l'organisation, à
savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)

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Frédiric Winslow TAYLOR et l’organisation scientifique du travail (1856-1915)
Taylor veut lutter contre les gaspillages du temps, d’argent et de matière, en ayant recours
à une méthode scientifique : l’OST qui repose sur une rationalité productive.
Taylor énonce les principes d’organisation suivants :
Ø Distinction entre la conception et l’exécution : l’étude scientifique du travail doit être
effectuée par des spécialistes qui définissent les processus opératoires des lois
économiques et le travail que doit fournir l’ouvrier.
Ø Division du travail : elle entraine la partialisassion des tâches. Plus la tâche est simple,
plus l’apprentissage est rapide.
Ø Étude des temps et des mouvements (rationalisation du travail): décomposition de
chaque opération de transformation en tâche élémentaires.
Ø Le mythe « one best way » : c’est le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire un
travail déterminé une seule manière, celle connue par les concepteurs. C’est la façon la plus
rationnelle de produire.
La rationalité productive de F.W. Taylor insiste sur la nécessité de l’adoption d’un système
de rémunération à la pièce. L’OST a conduit à de nombreux dysfonctionnements : Mauvaise
qualité du travail ; Retards et absentéisme ; Grèves…. Une grande part de ces
dysfonctionnements est due à l’absence de prise en compte à la fois de l’homme en tant
qu’individu, et de l’homme faisant partie intégrante d’un groupe sociale.

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Fayol et les principes d’administration H. Fayol (1841-1925)
Il consacre ses réflexions au travail de la haute direction Dans son ouvrage
«Administration Industrielle et Générale, (1916), Paris, Dunod, 1966, Fayol est
le premier à identifier les six fonctions clés du management.
Fayol a mis en place les principes de la rationalité administrative suivants:
- Codification des fonctions du chef (administration): planifier, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
- Hiérarchie linaire.
- Unité de commandement.
- Centralisation des décisions.

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Max Weber et la rationalité structurelle (1957), The Theory of Social and
Economic Organization, Free Press.
M. Weber a inventé la notion de rationalité « bureaucratique » pour éliminer les
sources d'inefficacité organisationnelle. Il propose l'application des six (6) principes
suivants :
1) Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent
être clairement définis.
2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être
définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies avec
précision.
3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa
formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent
être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes
accomplis.
5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents
membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de
règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.
6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de
l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

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II- La vision du management selon l’école des relations humaines axée
sur l’Homme.
• L'école des relations humaines s'est développée, vers les années 1930 au
Etas-unies, en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche de la
productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux.
• L'approche de l'organisation a évolué en intégrant une nouvelle dimension, au
regard de l’apport de l’école classique : l'Homme en tant qu'individu et membre
d'un groupe.
• On passe d’une conception de l’homme économique à l’homme social.

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Apport de G. Elton Mayo (1880-1949)
• Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une
série d'expériences. Il constate que la productivité varie peu : les individus observés
sont motivés par le fait qu’ils sont considérés, qu’ils se sentent membres d’un groupe.
Mayo conclut que les travailleurs, membres d’un groupe, sont plus sensibles aux
relations humaines internes au groupe qu’aux conditions matérielles de travail.
Les principales conclusions de Mayo :
• La capacité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche Taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration
sociale.
• Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation,
Ce courant (relation humaine) ne remet pas en cause les structures formelles et les modes
de fonctionnement des organisations. Il cherche juste à réduire les tentions
psychologiques pour mieux intégrer les salariés à l’entreprise.

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Apport de Kurt Lewin(1) (1890-1947)
Lewin a introduit dans l’analyse des organisations un phénomène qualifié de
‘’dynamisme de groupe’’. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo et
les enrichit. Il va s’intéresser au comportement de l’homme au travail. Il a définit
trois styles fondamentaux de commandement:
Ø Autocrate : il donne des ordres qui doivent être exécutés, cependant, on peut
trouver un autocrate bienveillant.
Ø Démocrate : celui qui prend la décision et qui la partage avec les autres
membres, il est à leur écoute et il est compétant. C’est un système plus efficace
car il fait participer les individus.
Ø Laisser-faire : le dirigeant, il n’a le soucie de rien et il essaie d’avoir le moins
de contacts possible, et le moins de décisions possible. Autrement, une direction
du groupe sans implication émotionnelle.
Désormais, l’entreprise n’est plus considérée comme une entité économique
mais plutôt comme une sorte de communauté de destins. Le leadership
démocratique est préconisé par Lewin comme étant le plus efficace.

26. 26
Abraham Maslow et la hiérarchisation des besoins
Maslow (1908-1970) s’est intéressé à la satisfaction des besoins des individus en
définissant une hiérarchisation de ces besoins en cinq catégories :
• Besoins physiologiques ;
• Besoins de sécurité ;
• Besoins d’appartenance ;
• Besoins d’estime et de reconnaissance;
• Besoins de développement et d’accomplissement personnel.
Ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un besoin, et un individu n’est
sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin sont
satisfaits.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les
limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des
conditions qui l'entourent pour motiver les salariés.

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Apport de F. Herzberg ou la double nature des motivations.
Frederick Herzberg (1923 – 2000) prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer
les causes à l’origine de la motivation des hommes (théories du contenu
motivationnel). Il distingue deux types de facteurs intervenant sur la psychologie du
travail:
 Les facteurs d’hygiène (la qualité de l’environnement au travail) qui
doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction, ils ne sont cependant pas source
de motivation, seule leur absence est un frein.
 Les facteurs (intrinsèques) motivants qui vont être la source de réelle
motivation sont comme le besoin de participation, d’accomplissement, de créativité,
etc.
L’organisation doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins
(besoins instinctifs en rapport avec le milieu, et besoins spécifiquement humains,
concernant les devoirs qui lui sont propres), pour :
 Eviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération
 Provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail
alors que la rationalisation et simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.

28. 28
Rennsis Likert et le principe de la relation intégré (1903 - 1981)
Chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise car personne ne peut
travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile.
Likert a définit quatre styles de commandement qui caractérisent différents aspects du
comportement des dirigeants.
1) Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions, de pénalisation opérant d’en haut.
2) Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions/récompenses. Seules quelques décisions mineures sont déléguées aux niveaux
inférieurs.
3) Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions.
Les objectifs sont fixés après discussion avec les subordonnés. Et les opérations opératoires
sont prises aux niveaux inférieurs de l’organisation.
4) Style participatif : la direction fait participer les employés à des groupes de travail
capables de prendre des décisions, et fixe des objectifs à atteindre. Ce style a été préconisé
par Likert
L’organisation performante repose sur 3 éléments : (1) la qualité des rapports de coopération
entre les membres de l’organisation, (2) la prise de décision et contrôle par les groupes, (3) la
fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.

29. 29
Les travaux de Douglas McGregor (1906-1964), The Human Side of Entreprise, NY:
McGraw-Hill.
La manière dont une organisation est dirigée dépend d'hypothèses implicites sur la
nature humaine et le comportement des hommes: Théorie X et Y.
Théorie X Théorie Y
L’homme n’aime pas spontanément
Travailler
Le travail peut être une source de
satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour les
faire travailler
L’homme peut se diriger lui-même. S’il
accepte les objectifs fixés, il n’est pas
besoin de le contraindre pour lui faire
exécuter sa tâche
L’homme préfère être dirigé et évite les
Responsabilités
L’homme peut accepter et même
rechercher des responsabilités
La meilleure récompense est la
satisfaction des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacités
créatrices de l’homme en facilitant
l’expression de son potentiel d’innovation
Compte tenu de ces suppositions, le rôle
de la direction consiste à contraindre et
surveiller les employés
Compte tenu de ces suppositions, le rôle
de la direction consiste à révéler le
potentiel des employés et à les aider à
utiliser ce potentiel en vue de réaliser des
objectifs collectifs

30. 30
III- la vision du management selon le processus décisionnel
L’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision.
Pour comprendre une décision dans une organisation, il est nécessaire
d’analyser les processus, c’est-à-dire les étapes qui ont conduit à ce choix avec
les comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui s’exercent.
Contrairement à la vision classique, les décisions ne correspondent pas
nécessairement à l’optimisation des variables économiques car de nombreux
biais entrent dans les processus de choix. Ceci est d’autant plus vrai que les
décideurs n’ont qu’une rationalité limitée et choisissent dans un environnement
incertain (tous les paramètres ne sont pas connus) et non complètement
formalisable (les enchaînements de cause à effet ne sont pas totalement
connus).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent essentiellement les travaux de H. SIMON.

31. 31
Herbert Simon (1916 - 2001). Prix Nobel d'Économie en 1978». “The New
Science of Management Decision, New York, Harper & Row». 1960.
H. Simon a analysé à partir de 1950 les processus décisionnel dans les organisations et a
formalisé un concept essentiel : la rationalité limitée. En fait, face à un problème donnée,
le décideur ne cherche pas forcément la solution optimale, il s’arrête souvent à la première
solution qu’il juge satisfaisante. La rationalité est donc limitée par trois facteurs : (1)
l’information disponible, (2) les capacités d'analyse du décideur sont limitées, (3) le
décideur est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou
privés), étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement.
H Simon, déduit ainsi l’existence de deux grands types de décisions dans l’entreprise:
Les décisions programmées :, qui ont un caractère habituel, répétitif. Comme la paie
des salaires, la facturation des commandes…. Ces décisions peuvent faire l’objet
d’applications informatiques.
Les décisions non programmées : qui ont un caractère non structuré et qui sont très
importantes pour la vie de l’entreprise. Comme la décision d’implantation à l’étranger.
Il opposa à la "rationalité absolue", la rationalité " procédurale " qui va consister à une
succession de décisions itératives, qui cherchent, en fonction des erreurs passées, à
s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

32. 32
IV- La vision du management selon la théorie des systèmes. L.Von
Bertalanffy (1973), Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod.
Une entreprise est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant
plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif
commun, avec des procédures de régulation.
L’approche systémique conduit à identifier et à formaliser cinq éléments
caractéristiques :
 Les éléments différenciés sont les fonctions de l’entreprise et les services de
l’entreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procédures et des structures
spécifiques mais qui doivent pourtant travailler ensemble
 La frontière du système avec l’environnement est constituée par la structure
de l’entreprise
 L’environnement correspond aux partenaires avec lesquels l’organisation
travaille,
 L’objectif générique pour l’organisation est la survie à long terme avec des
objectifs économiques et sociaux transitoires,
 Les procédures de régulation correspondent aux décisions et aux actions
menées par l’organisation pour recentrer le fonctionnement en fonction des
objectifs.

33. 33
V- La vision du management selon la théorie de la contingence.
Contrairement aux écoles classiques qui cherchent le ‘‘seul bon modèle
applicable à toutes les organisations’’ (le one best way), l’organisation est
soumise à des facteurs de contingence c’est-à-dire des caractéristiques
évolutives qui influencent ses décisions et ses actions.
Au-delà de l’analyse en termes de système complexe ouvert, l’organisation est
analysée comme contingente, c’est-à-dire comme une réponse parmi d’autres à
un problème qui n’a pas de solutions toute faite, optimale et répétitive.
Joan Woodward (1916-1971). Industrial Organization, London, Oxford
University Press. 1965
Son analyse d’une centaine d’entreprise avait pour objectif de déterminer les
paramètres qui expliquent les structures adoptées (nombre de niveaux
hiérarchique, décentralisation, etc.). En effet, seules les technologies utilisées
dans le système de production (petite ou grande série, processus continu ou
discontinu) expliquent les différences structurelles constatées entre les
entreprises. Donc la technologie est un facteur de contingence.

34. 34
T.Burns, G.M.Stalker, (1965), The Management of Innovation, Londres,
Tavistock- Institute.
La structure varie en fonction de la stabilité de l’environnement liée au degré de
changement dans la technologie de production (facteur interne pour Woodward)
et le marché du produit de la firme. D’où deux types extrêmes de structures:
Organiques : faible degré de formalisation, une grande flexibilité, adaptées aux
environnements les plus instables
Mécanistes : très centralisées, formalisées et hiérarchisées et aux règles
contraignantes, adaptées aux environnements les plus stables.
P.R.Lawrence & J.W. Lorsch (1973), Adapter les structures de l’entreprise,
intégration ou différenciation, Paris, Edition d’Organisation).
Prix Nobel d’économie, LAWRANCE a proposé les bases d’une nouvelle théorie,
qui au lieu de privilégier des solutions idéales, avancent plutôt une théorie
contingentielle qui recherche des solutions sur mesure et adoptées au contexte
situationnel de chaque entreprise.

35. 35
Ces principales conclusions :
1- Il n y pas de structure idéale, plusieurs modèles peuvent êtres performants
selon le contexte (stratégie, technologie…) un même modèle peut être performant
ou non performant.
2- L’efficacité de l’organisation dépend de sa capacité à s’adapter à son
environnement, l’entreprise devra être d’autant plus souple et décentralisée, que
son environnement est incertain et évolutif.
Henry Mintzber, (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris,
Editions d’organisations.
Il a essayé de faire une synthèse de tous les facteurs de contingence et les
intégrer pour proposer des structures organisationnelles adéquates.
Les principaux facteurs de contingence propres à l’organisation sont l’âge, la taille,
la technologie utilisée, le style de pouvoir, la stratégie. Les facteurs de
contingence de l’environnement sont sa variabilité, sa complexité, sa turbulence,
son incertitude.

36. 36
VI- La vision du management selon l’approche de processus
Le management est une activité qui se compose de sous-activités fondamentales
qui forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et
contrôle.
 Planification : Il s’agit de fixer les objectifs à atteindre en définissant les
tâches à accomplir (quand et comment).
Les plans ne sont pas rigides mais adaptables en fonction des évolutions.
 Organisation:
 Décomposer le travail en tâches opératoires
 Regrouper les tâches opératoires en postes de travail
 Assembler les postes de travail en unités viables et liées les unes des autres
 Clarifier les exigences des postes de travail
 Choisir les individus et leur attribuer l’emploi qui convient
 Utiliser et décider l’autorité qui convient
 Fournir des équipements personnels et autres ressources
Adapter l’organisation à la lumière des résultats du contrôle

37. 37
 Impulsion
 Faire participer tous ceux qui subissent l’effet d’une décision ou d’un acte
 Pousser sans cesse les autres à faire de leur mieux
 Organiser des communications efficaces
 Aider les individus à se développer et à atteindre tout leur potentiel
 Récompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par une
rémunération en conséquence
 Satisfaire les besoins des employés
 Revoir les efforts d’impulsion à la lumière des résultats du contrôle
 Contrôle
 Comparer les résultats aux plans
 Apprécier les résultats au regard des normes de réalisation
 Concevoir des moyens efficaces de mesure des activités
 Montrer les écarts
 Suggérer des actions correctrices
 Adapter le contrôle à la lumière des résultats du contrôle