Le document aborde l'évolution de la logistique et son importance stratégique au sein des entreprises face aux évolutions économiques, en mettant l'accent sur la gestion des flux et des stocks. Il détaille également les niveaux de décisions logistiques et les enjeux liés à la compétitivité, notamment l'optimisation des coûts et des délais. Enfin, il souligne l'importance de la collaboration entre départements pour garantir une logistique efficace et réactive.

2. Ahmed ADMANT
Enseignant et Consultant en Management Industriel & Logistique
Intervention du 04, 05 & 06/12  Ver 01

3. Introduction
Première partie : concept et évolution de
la logistique
I. Historique
II. Définitions
III. Paradigme de la Supply Chaîne Management
IV. 5 Questions clés de la stratégie de la chaîne logistique
V. Logistique: champs d’application
VI. La démarche logistique
Deuxième partie : logistique des flux et des stock
I. Pilotage de stock
II. Pilotage de flux
III.Entrepôt et manutention

4. IV. transport
1. Transport routier
2. Transport ferroviaire
3. Transports internationaux
V. Flux et stock de production
1. Objectifs
2. Les différentes approches de la gestion de production
VI. Flux et stock de la grande distribution
1. Le cross docking
2. L’ECR
3. Cas pratique: Auchan
VII. Processus et tableau de bord logistique
1. Processus
2. Processus ISO
3. Macro processus
4. SCOR
Conclusion

5. 29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH
Logistique ou Chaîne logistique?
10 mn
Faire un schéma sur une page
Par groupes de 2

6. Contexte

7. Depuis le début des années 80, l’environnement économique
dans lequel évolue l'entreprise a connu des changements
majeurs qui imposent une redéfinition globale de la stratégie
industrielle à long terme. Ainsi, parmi toutes ces
modifications, nous retiendrons notamment l’émergence de
quatre contraintes :
Logistique
industrielle
Mondialisation de l’offre
Mondialisation de la
demande
Marché de renouvellement
Cycle de vie plus court

8. C’est ainsi que les entreprises se trouvent de plus
contraintes de minimiser les coûts, en ayant un stock
minimal (objectif qualité « zéro stock ») et en
optimisant les transports (objectif qualité « zéro
délai », ou « juste à temps »), tout en maximisant la
disponibilité des produits, afin d'éviter les ruptures de
stock, d’ailleurs c’est l’objectif de toute logistique.

9. Une définition de la logistique n’est pas suffisante. c’est
seulement en refaisant l’histoire du concept que l’on
peut mesurer le chemins tortueux du développement de
la logistique jusqu’à la « supply chain »et mieux
comprendre son avenir.
I. Historique

10. Le vocable est apparu dans le domaine militaire
au moment où l’on a tenté de rationaliser
l’expérience acquise au cours des campagnes
napoléoniennes : il fallait déplacer des effectifs
importants d’hommes et de chevaux et de tout
ce qui leur était nécessaire.
Depuis l’antiquité, il avait fallu résoudre ce
problème de déplacements en trouvant sur le
pays traversé ce qui était nécessaire pour nourrir
les hommes et les chevaux.
Les origines militaires de la logistique

11.  Il faut penser aux quantités de nourriture et de
fourrage nécessaires à des armés de dizaines de
milliers d’hommes et de chevaux.
 Il y aurait toute une histoire militaire de réécrire pour
tenir compte de ce dont les livres d’histoire parlent
peu, des contraintes logistiques, des recouvrements
de zones de déploiement logistiques entre armées
ennemies, de la destruction des échelons logistiques
par les corps de bataille, etc.

12. IL s’agissait de faire appel à des équipes de
chercheurs scientifiques de différentes origine
pour résoudre des problèmes
« opérationnels » :
 Où placer un entrepôt pour optimiser la
desserte de différents points de distribution en
tenant compte des voies de circulation, des
délais et des coûts de transports ?
 Comment optimiser le renouvellement d’une
flotte de transport en tenant compte de tous
les éléments du coût d’exploitation ?
Informatique et recherche opérationnelle

13. 29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

14. Avant 75 75 - 90 Année 90
Rapport
offre / demande
Demande > offre Demande = offre Demande < offre
Connaissance de la
demande
Quantité à produire
déterminée
Prévisible avec erreur
acceptable
Incertaine
Priorité du
producteur
quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse
Cycle de vie du
produit
long moyen Court
Choix du client limité diversifié personnalisé
Domaine du marché national continental mondial
Relation entre
producteur et client
Le producteur est roi Le client est roi Coopération forte entre
donneur d’ordre et
fournisseur
Philosophie de
management
- Production de masse
- zéro temps
d’inoccupation
- Zéro défaut
-Zéro stocks
-….
-zéro temps de réponse
-ingénierie simultanée
chaîne logistique

15. 29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 15

16. 16
Exigences de
profitabilité, rentabilité des
actifs,…
Exigences de
services différenciés
délais courts, …
Comment les entreprises les plus performantes parviennent elles à
accroître leurs services tout en améliorant leurs résultats ? ...

17. 17
Motivations d’implantation à
l’étranger :
La solution logistique est
devenue plus importante que
le coût de la main d’œuvre
0
20
40
60
80
100
Proximité des
marchés
Facilités
d'exportation
Risques de change
Coûts de main
d'œuvre
Coûts logistiques

18. 18
Produire Analyser
et vendre et adapter
Organisation
Planifier
Faire
Décider Organisation
Apprendre
Faire en réseaux
Réagir
Organisation
locale et cadre de
fonctionnement
global
Organisation
hiérarchique
Infrastructures Capacités
fixes flexibles Temps
Focalisation Focalisation
sur les sur les
infrastructures sorties

19.  Mondialisation
 Qualité
 Attentes du client
29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 19

20. Avantages concurrentiels – Compétences distinctives
 Caractéristiques produits ou services qui
différencient l’entreprise de ces concurrents vis à vis
des clients
 Compétences distinctives
29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 20

21.  Offrir le meilleur produit au meilleur prix
n’est plus un objectif
 Répondre aux attentes des clients plus
vite et mieux que ses concurrents est la
nouvelle clé du succès
29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 21

22. Avantages concurrentiels
 Prix
 Qualité
 Rapidité de Livraison
 Fiabilité des délais
 Flexibilité
 Conception produit
 Service
 ...
29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 22

23.  Tout le monde se plaint …mais personne ne se parle.
 Conflits entre différents départements
• N’est pas informé des
modifications des délais
fournisseurs par les
achats
• Pas de visibilité
suffisante sur les besoins
Approvisionnement Entrepôt
• Travaille souvent dans
l’urgence
• Est informé trop tard des
changements sur le
planning d’expéditions
Usine
• Ne reçoit pas de
prévisions ou prévisions
fausses
• N’est pas informée à
l’avance des promotions
• N’est pas informée des
modifications des dates
de commandes
Planning
• N’a pas de
remontée
d’informations sur
les retards de
production
Client
• N’a pas de
remontée
d’information
sur les retards
de livraison
29/01/2024
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 23

24. 24
La logistique c’est la gestion des flux physiques et des flux
d’informations du client du client au fournisseur du
fournisseur
Pour mettre à disposition de nos clients le bon produit au
bon moment dans la bonne quantité

25. 25
I. Les approvisionnements en matières premières et
composants,
II. La production des biens ou transformation des matières,
III. La distribution physique des produits finis aux clients.
 La compétitivité de l’entreprise va trouver sa source, pour la
plus grande partie, à l’intérieur de ce processus logistique.
C’est à ce niveau que se déterminent:
◦ Le coût de revient des produits fabriqués,
◦ La qualité des produits livrés,
◦ La qualité de service aux clients, en
particulier le délai de livraison et l’aptitude à
traiter des commandes urgentes, des
commandes différenciées,
◦ Une grande partie du BFR de l’entreprise
(durée du cycle + niveau des stocks MP, SP,
PF, Consommables,…)

26. 26
FOURNISSEURS
Points
de
vente
Flux d’informations
Prévoir
Planifier
Acheter
Appro-
visionner
Produire
Stocker
Expédier
Trans-
porter
Servir
Les
magasins
Mesurer
La
Perfor-
mance
Flux physiques
Flux financiers

27. 27
Les champs d’actions de la logistique

28. 28
 Sécuriser les processus, piloter les opérations et gérer la
circulation des flux physiques,
 Collecter les données liées aux flux, les traiter, et les rendre
accessibles aux différents acteurs,
 Tracer les flux physiques, faciliter l’accès aux informations et
automatiser les traitements,
 Administrer la circulation des flux financier,
 Connaître les coûts logistiques et comprendre les facteurs qui
agissent sur les coûts,
 Simuler les scénarios opérationnels et optimiser les coûts,
 Prévoir et anticiper les tendances,
 Réagir rapidement aux aléas.

29. Chapitre A : La logistique : définition et
objectifs
Chapitre
A
:
La
logistique
:
définition
et
objectifs

30. 30
Le logisticien prend le produit en charge...

31. 31

32. 32

33. 33

34. 34

35. 35

36. 36
La gestion de la chaîne logistique comprend trois niveaux
de décision :
 Stratégique
 Tactique
 Opérationnel
Ces trois niveaux se succèdent dans le temps.
Position de la logistique

37. 37
Niveau stratégique :
A ce niveau l’entreprise cherche à répondre aux questions suivantes :
 Quelle part de marché ?
 Comment s’y installer ?
 Avec quels produits ?
 Suivant quel(s) circuit(s) de distribution ?
 A partir de quelle(s) usine(s) ?
Cette planification stratégique implique des décisions relatives à
l’infrastructure (construction d’usines, capacité de production, réseau
de distribution, entrepôts, plates-formes,…)

38. 38
Niveau tactique :
A ce niveau les questions sont plus cernées :
 Vendre quoi à qui ?
 A partir de quel point ?
 Quelles sont les ressources requises ?
Ce niveau vise la planification sur les moyen et court termes.
Il implique des décisions concernant :
 l’affectation des sources d’approvisionnement
 le choix des usines qui devront fabriquer les produits
 les volumes de stock
 l’équilibrage de la charge
pour répondre à la demande et éviter les surproductions.

39. 39
Niveau opérationnel :
Ce dernier niveau apporte la dimension temps réel et réactivité.
La planification opérationnelle, portant sur une durée inférieure à la
semaine, s’effectue à un niveau très détaillé car elle doit garantir la
faisabilité des plans :
 Comment prendre la commande ?
 Avec quelles ressources ?
 Dans quels délais ?

40. 40

41. 41

42. 42

43. 43

44. 44

45. 45

46. 46

47. 47

48. 48

49. 49

50. 50

51. 51

52. 52

53. La logistique : le champs
d’application

54. La logistique : le champs d’application
La
logistique
:
le
champs
d’application

55. La logistique : le champs d’application
La
logistique
:
le
champs
d’application

56. La logistique : le champs d’application
Chapitre
B
:
La
logistique
:
le
champs
d’application

57. La logistique : le champs d’application
La logistique amont
C’est l'interface entre l'entreprise et ses fournisseurs. Elle
définit les flux opérationnels de matière ainsi que leurs
informations.
Les flux opérationnels et les flux d'informations
recouvrent :
-le passage en réception physique (déchargement)
-l'acheminement vers l'emplacement de production
-le stockage (flux indirect)
-les expressions de besoin aux fournisseurs ainsi que
toutes les opérations administratives.
Il est indispensable de prévoir dans cette logistique tous
les délais physiques et administratifs.

58. La logistique : le champs d’application
La logistique interne
Elle englobe les flux internes de production entre les
magasins de stockage et les lieux de production. Elle
définit les flux opérationnels de produit fini ainsi que
leurs informations.
Les flux opérationnels couvrent :
-le conditionnement des produits finis
-l'approvisionnement des emballages ou des modes
de conditionnement
Les flux d'informations comportent l'expression
des besoins internes. C'est à dire, l'élaboration des
programmes de production en fonction de
programmes d'expédition, L'ordonnancement de la
production.

59. ERP : Entreprise Ressource Planning
Chapitre B : La logistique : le champs
d’application

60. La logistique : le champs d’application

61. La logistique : le champs d’application

63. La logistique : le champs d’application

64. La logistique : le champs d’application

65. Début
0 0
E
0 0
F
0 0
G
0 0
I
0 0
FIN
0 0
A
0 0
B
0 0
C
0 0
D
0 0
H
0 0
J
0 0
La logistique : le champs d’application
Le processus le plus rapide ? À quel coût ?

66. Début
0 0
E
186 236
F
146 160
G
206 220
I
222 236
FIN
236 236
A
20 60
B
60 60
C
110 110
D
126 126
H
176 176
J
236 236
La logistique : le champs d’application
Le processus le plus économique ? À quel délai ?

67. La logistique : le champs d’application
La logistique aval
La chaîne de distribution est
l'ensemble des activités de suivi des
commandes, de gestion des stocks et de
transport qui assurent l'acheminement
des produits finis aux acheteurs.

68. La logistique : le champs d’application
Les moyens de la logistique aval

69. La logistique : le champs d’application
La logistique des retours concerne la gestion des flux du
consommateur vers le producteur. Ces flux peuvent avoir
pour objet la gestion du Service Après Vente (SAV), le
recyclage des déchets ou la gestion des invendus (en
particulier dans la distribution de la presse par exemple).
Activité clé pour des secteurs comme la presse, le
commerce électronique ou la vente par correspondance,
les problématiques de protection de l’environnement
exigent également une logistique inversée performante.
Il est nécessaire de distinguer deux types de retour :
-Le retour des produits
- Le retour des emballages
A ces deux types de retours correspondant des
traitements bien distincts :
La logistique des retours

70. 29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH
(Définition du Larousse)
Relatif à l'art du raisonnement et du calcul.
Qui a trait aux méthodes et aux moyens d'organisation

71. 29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH
« La logistique est le processus de planification, d’exécution et de contrôle efficient
des flux de biens, de services et de l’information qui y est associée, à partir de
l’acquisition des matières premières jusqu’à leur point de consommation final et du
service après vente. »
Définition de Jean François Pelletier
La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activités
logistiques de façon optimale pour satisfaire les besoins de la clientèle.

72. Ahmed ADMANT 72
L’entreprise est une organisation qui
met en œuvre différents facteurs de
productions : (machines, matières
premières, hommes…) et les combine de
façon optimale pour produire des biens
ou des services répondant au besoin
d’un marché.

73. Ahmed ADMANT 73
Activité Commerciale
Activité Industrielle
Entreprise
- Fabricant
- Producteur
- Exploitant
- ..etc.
- Représentant
- Détaillant
- Grossiste
- ..etc.

74. Ahmed ADMANT - IHEES 74
• Satisfaire pleinement les clients
• Réaliser des bénéfices adéquats
• Utiliser efficacement le capital
• Créer davantage de richesse
• Récompenser équitablement les participants
• Être correct envers fournisseurs et clients
• Être un bon citoyen
•Henry Ford en 1926 dans son livre Today and Tomorrow

75. Ahmed ADMANT 75
• Fabriquer les produits de la meilleure qualité
possible.
• Fabriquer les produits dont le client a
réellement besoin.
• Fabriquer les produits au moment où le client
en a besoin.
• Livrer à l'endroit souhaité par le client.
• Fabriquer des produits au meilleur coût
possible.
• Réagir vite et s'adapter à l'évolution des
besoins.

76. Ahmed ADMANT - IHEES 76
Les entreprises bien gérées,
réalisent les bénéfices adéquats.
Les entreprises dont le profit est le
souci majeur, ont des difficultés à
survivre.

77. Ahmed ADMANT 77
Les ressources
• Humaines,
• Matérielles,
• Financières,
• Temps.
Les actifs
 Budget de stock respecté.
 Taux d'utilisation des immobilisations
(Machines, matériel…)
 etc.…
Personnel dynamique et motivé

78. Ahmed ADMANT 78
Créer une richesse qui dure, en ajoutant de
la valeur à des matières premières qui en ont
peu, une richesse pour les sociétés et le pays
où l'entreprise opère. Seulement apporter de
valeur ajoutée n'est pas vraiment créer de la
richesse. Il faut que les produits soient
vendable, et donc apporter aux clients une
valeur au moins égale à leur coût.

79. • Son savoir faire = Compétence
• Son temps de présence = Disponibilité

81. Dans les industries manufacturières le temps est encore
plus important :
• Les ouvriers sont payés à l’Heure.
• La production se détermine par Heure.
• le TEMPS d’ouverture de l’usine coûte de l’ARGENT
même si on produit Rien.
• Quand une commande met moins de Temps en
production: c’est un indicateur de productivité
En industrie de l’habillement on utilise la notion du :
coût-minute

82. Ahmed ADMANT 82
En production, perdre du temps est le pire des crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en effet la
seule qui ne peut-être ni stockée ni remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable. Il est a tout
le monde mais n’appartient à personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule égalité des
hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas les
efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL
Collection Afnor gestion

83. Ahmed ADMANT 83
Dans son livre "Le But" E.Goldratt pose la
question :
"Pourquoi une entreprise possédant des machines
modernes, des ouvriers de valeur, n'ayant pas de
problème d'approvisionnement de bruts et dont les
produits sont potentiellement vendus peut faire
faillite ?"
Et donne une réponse très simple :
"Parce qu'elle est mal gérée !"

84. Ahmed ADMANT - 84
Le mauvais emploi des ratios (taux d'efficacité,
rentabilité, …) est une des bases des problèmes de
gestion d'une entreprise. Seule une analyse de
son ensemble permet de vérifier si les ratios
utilisés sont de bons indicateurs.
Il faut donc avoir recours à une analyse
systémique de l'entreprise afin de voir si son but
macro-économique est bien poursuivi.

85. Ahmed ADMANT - IHEES 85
Environnement Concurrentiel
Environnement Social
Environnement Économique
Environnement Écologique
Environnement ...
Entreprise

86. Ahmed ADMANT 86
Entreprise
État
Banques
Actionnaires
Personnel
Autres
Entreprises
Clients
Capital
Prêts
Réglementation
Valeur ajoutée
Matière
Encaissement
Dividendes
Remboursement
Impôts-Taxes
Salaire
Paiement fournisseurs
Livraison Produit
FLUX ENTREE
FLUX SORTIE
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE

87.  L’évolution du marché sur la logistique fait
ressortir trois grandes périodes appelées
période :
 Logistique séparée
 Logistique intégrée
 Logistique coopérée
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

88. C’est la période où la demande était supérieure à
l’offre. Les clients avaient donc peu d’influence sur
les producteurs. Le souci principal du producteur
était la production. Les produits étant attendus par
les clients, le producteur n’avait pas de motif pour
raccourcir ses délais de livraison, améliorer la
qualité ou aller au devant des nouveaux besoins.
Chaque service (conception, production,
distribution, etc.) de l’entreprise travaillait
indépendamment des autres
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

89. Pour augmenter le profit, le responsable de
chaque sous partie de la chaîne logistique
(approvisionnement, production,
distribution) essayait de diminuer les coûts
de son service, sans s’occuper des
répercussions de ses décisions sur
l’ensemble des activités de l’entreprise. On
avait donc une suite d’optimisations
locales, et non une recherche
d’optimisation globale.
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

90. Dans cette période, l’apparition de nombreuses
entreprises pour un même segment de marché,
accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la
compétition entre elles. Pour garder les clients, il
faut augmenter la qualité des produits (présence
de la philosophie T.Q.M.), arriver à produire en
petites séries, mais avec une grande diversité, tout
en gardant des coûts compétitifs. Un des moyens
pour diminuer le coût global des produits était de
diminuer les coûts de stockage (une des raisons de
la philosophie du J.A.T.. )
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

91. Tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et
échanger des données techniques. Pour
diminuer les coûts logistiques (afin de
satisfaire le client),
les responsables des services logistiques
essayaient de profiter de cet environnement
d’intégration des données pour diminuer au
maximum les coûts logistiques
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

92. On avait donc une optimisation globale dans
le cadre de l'entreprise et non une suite
d’optimisations locales.
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

93. Nous entrons dans la période où la capacité
globale de production (l'offre potentielle)
est supérieure à la demande, d’où une
compétition plus forte qu’avant.
De leur côté, les clients adoptent des
comportements de consommation difficiles
à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur
la demande est une caractéristique
importante du marché.
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

94. Selon Cleaves 1996. Pour rester sur le
marché il faut que:
1/ L’entreprise trouve de nouveaux
marchés.
2/ La qualité des produits soit plus élevée
qu’avant.
3/ Le coût des produits soit plus faible
qu’avant.
4/ Le temps de réponse aux évolutions du
marché soit de plus en plus court
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

95. A cause de la forte compétition et de la
diminution du cycle de vie des produits,
les entreprises doivent produire en faible
quantité et livrer dans un délai
généralement inférieur au cycle de
fabrication.
En fait les deux zéros, «zéro défaut »et
«zéro stock », sont suivis par un autre
objectif : « zéro temps de réponse »
[Persson 1995].
29/01/2024
Ahmed ADMANT
ESITH

96. 96
Délai
Réactivité
Coût
Qualité

97. Client A Client N
Usine A Usine N
Stock+Picking
Direct usine
Stock
Plates-formes picking
Client A Client B
PLATE-FORME
Picking
Usine A Usine N
Client A Client B
Entrepôt Stock
Entrepôts régionaux
Usine A Usine N
Stock+Picking
Client A Client B
PLATE-FORME
Cross-docking
Usine A Usine N
Les organisations logistiques
usuelles
97

98. 98
Service Clientèle
Plate-
forme
Client
s
Principe du cross-docking

99. 99
Les ordres de fabrication doivent
être placés pour assurer
le renouvellement du stock.
Et les rejets doivent être évités
Les matières premières ont du
être approvisionnées en quantité et
délai suffisant pour permettre la
réalisation des OF
Les ordres de fabrication ont
du être correctement planifiés
pour assurer la disponibilité de
la capacité industrielle
Les prévisions de ventes
doivent être le plus fiables
possibles
Appro
Prod
ADV
Logistique
Les produits commandés
doivent être disponibles au centre
de distribution et l'expédition
doit se faire dans
les meilleurs délais
L'administration des ventes
renseigne les informations
de commande transmises
par le client
Planification
Prévisions

100. 100
Traitement
des défauts
Contrôle en
fin de ligne
Garantie de
conformité
Anticipation
des besoins
Qualité
totale
Satisfaction
totale des
clients
Adaptation
du service
Garanties de
livraison
Dépannages
Traitement
des incidents
Qualité totale du produit
Qualité totale de la logistique

101.  Comment chercher les outils et méthodes
d’amélioration de la performance ?

102. 5 mots clés pour définir une démarche globale :
 RECENCER
 ANALYSER
 HIERARCHISER
 OPTIMISER
 REMETTRE EN CAUSE

103.  RECENSER
 …
 Les spécificités liées au produit
 Les spécificités liées aux marchés
 L'environnement réglementaire et normatif
 Les éléments d'une politique produit
 Les éléments d'une politique de qualité et de service
 Les caractéristiques du mode de commercialisation
 Le fonctionnement des organisations
 …
Recenser
Analyser
Hiérarchiser
Optimiser
Remettre en cause

104.  ANALYSER
 …
 Le schéma d'approvisionnement
 Le schéma de circulation des flux amont, interne et aval des
produits
 Le flux d'information
 Le schéma de production
 La maîtrise de la circulation des flux
 Les risques liés au marché
 …
Recenser
Analyser
Hiérarchiser
Optimiser
Remettre en cause

105.  HIERARCHISER
 …
 Prendre en compte les besoins
 Prendre en compte les objectifs
 Prendre en compte les moyens
 Prendre en compte les ressources
 Prendre en compte les apports
 …
Recenser
Analyser
Hiérarchiser
Optimiser
Remettre en cause

106. • OPTIMISER
• …
• Organiser le stockage et les approvisionnements
• Organiser la production
• Organiser la distribution et la livraison
• Gérer tous les flux
• Améliorer le niveau de service
• Contrôler et gérer les dysfonctionnements
• …
Recenser
Analyser
Hiérarchiser
Optimiser
Remettre en cause

107.  REMETTRE EN CAUSE
 Redéfinir, mettre à jour, l'offre initiale et ses données
 Repenser le schéma, la politique, la stratégie logistique
 Poursuivre le progrès
Recenser
Analyser
Hiérarchiser
Optimiser
Remettre en cause

108.  Le client n’est plus une moyenne statistique et veut se voir considéré
comme une entité individuelle.
 Les changements dans ou des produits sont de plus en plus rapides.
 La concurrence est de plus en plus vive et de plus en plus rapidement.
 L’évolution des organisations est maintenant liée à celle des systèmes
d ’information.
On est dans un Système
dynamique ….

109. Logistique : nouvelle philosophie

111.  Les premiers effets d’une crise sont de
diminur les ventes.donc de remplir les
stocks de produits finis.l’une des premiéres
entreprises à réagir lors de la crise qui
suivit le premier choc pétrolier fut Toyota.
 Celui-ci nous explique que lorsque
l’entreprise s’est retrouvée avec ses
parkings pleins de voitures invendues, il a
fallu faire quelque chose qui a pris des
années pour se constituer en une doctrine
cohérente, on l’appelle le « juste à temps ».
Révolution du juste à-temps-à temps et
école de Toyota

112. Le juste à temps est une méthode d’organisation de la
production consistant à éviter tout stock inutile,en
recevant les éléments nécessaires juste au moment de
leur mise en œuvre.
Le juste à temps impose un réglage permanent des
flux et une surveillance permanente des transferts
entre usines, entre ateliers et entre postes de travail.
Avec cette technique, la logistique se situe au cœur
des processus de productions et tend à déborder très
sensiblement de son rôle traditionnel de transports et
magasinage.

113. II. Définitions
« Mouvement et manutention de marchandises du
point de production au point de consommation ou
d'utilisation ».
American Marketing Association (1948)

114. « Terme décrivant l'intégration de deux ou plus de deux activités
dans le but de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux
efficient de matières premières, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces
activités peuvent inclure, sans que la liste ne soit limitative, le
type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les
communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la
manutention des matériaux, le traitement des commandes, le
service après-vente et des pièces détachées, le choix des
emplacements d'usines et d'entrepôts, les achats, l'emballage, le
traitement des marchandises retournées, la négociation ou la
réutilisation d'éléments récupérables ou mis à la ferraille,
l'organisation des transports et le transport effectif des
marchandises ainsi que l'entreposage et le stockage. »
National Council of Physical Distribution Management (1972)

115. La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention
et, dans les entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers
l'achat et l'approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la
distribution. On cite souvent la définition d'origine militaire : « La logistique
consiste à apporter ce qu'il faut, là où il faut et quand il faut. »
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs
méthodes :
Une
logistique
de distribution
Une
logistique
de production
une logistique
d'approvisionnement
général
Une
logistique
à l'envers
Une
logistique
militaire
Une
logistique
de soutien
Une
logistique
d'approvisionnement

116. Une distinction commode est celle que l'on fait souvent
entre les logistiques de flux, production et distribution d'une
part, et les logistiques de soutien d'autre part.
Ces deux catégories de logistique ont en effet des
caractéristiques assez différentes, les premières étant plus
liées aux techniques de gestion de la production et aux
techniques de marketing et de ventes, les deuxièmes étant
plus liées à des méthodes de maintenance et de gestion de
rechanges, particulièrement développées dans le domaine
militaire ou dans celui de la maintenance des équipements
techniques.

117. Le
concept
de
la
supply
chain
un concept relativement récent
Il décrit des activités et les fonctions de
management de ces activités.
c'est aussi un « concept moteur » en ce
sens qu'il véhicule une certaine conception
de l'organisation et du management des
entreprises

118. On définit assez souvent la supply
chain comme « la suite des étapes
de production et distribution d'un
produit depuis les fournisseurs
des fournisseurs du producteur
jusqu'aux clients de ses clients"
(définition du Supply Chain Council)

119. La figure est assez caractéristique de ce qu'était
autrefois la chaîne des intervenants nécessaires
dans la distribution classique pour amener un
produit jusqu'au consommateur final

120. Une supply chain est donc la chaîne de tous les
intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à
apporter un produit:
A des consommateurs; on parle alors de business
to consumer ou BtoC aussi B2C
A des entreprises utilisatrices pour produire d'autres
biens ou les consommer et l'on parle alors de
business ta business ou BtoB ainsi B2C

121. Elle se représente couramment par le dessin
proposé; les flèches noires représentent les
produits et les flèches blanches représentent les
informations qui, le plus souvent, remontent la
chaîne, par exemple des commandes successives

122. Modularité
de
la
chaîne
La chaîne elle-même peut être développée autant
qu'on le désire. Ainsi le maillon qui représente le
fabricant du produit peut être considéré lui-même
comme une chaîne constituée de différents maillons
avec, par exemple:
- le magasin de réception des composants;
- le 1 er atelier de transformation du produit;
- le 2e atelier;
- l'atelier de conditionnement;
- le magasin de produits finis de l'usine;
- les magasins régionaux du fabricant, etc

123. Solidarité
de
toutes
les
entreprises
la résistance d'une chaîne est
celle de son maillon le plus
faible;
si un fabricant de carte électronique ne reçoit plus un
composant qu'il fait fabriquer en Asie, ce fabricant ne
peut plus produire, grossistes et détaillants ne peuvent
plus vendre;
- si le vendeur final n'assure pas la mise en service et
l'après-vente dans des conditions convenables, c'est la
marque tout entière qui subit le préjudice;
- s'il y a un retard à la fabrication ou en transport entre
deux participants, c'est tout le processus qui prend du
retard et l'on verra que le temps de traversée de la supply
chain en est une caractéristique essentielle.

124. Information
et
supply
chain
•Le management de la supply chain demande de traiter des
informations nombreuses qui pour une part importante d'entre elles
remontent la supply chain en sens inverse des produits:
•commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de
produits de base et composants, prévisions de besoins, etc. D'autres
informations précèdent ou accompagnent les marchandises: avis
d'expédition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.
•Ces flux d'informations alimentent des bases de données, véritables
stocks d'informations logistiques: fichier produit, historique des ventes,
état des stocks, etc. La notion de supply chain n'a finalement émergé
qu'à travers les développements d'une informatique dite de supply
chain qui a permis d'intégrer toutes les applications relatives aux flux et
stocks de produits.

126. la
supply
chain
et
le
management
La supply chain n'est pas un concept neutre,
strictement descriptif.
C'est un concept moteur qui joue
le rôle d'un paradigme
c'est à-dire d'une représentation implicite qui
contribue à orienter les efforts des
logisticiens.

127. On peut remarquer que le concept de
supply chain est né dans le sillage d'un
autre concept qui en est proche: le juste-à-
temps.
C'est en s'efforçant de mesurer les vitesses
de circulation des matières au sein de
l'entreprise de production que l'on a
constaté tout d'abord le rôle des stocks et
des en-cours.

128. On s'est donc attaché progressivement à piloter les
flux de matières et de produits au sein de
l'entreprise, et de nouveaux besoins de
coordination entre directions et services en sont
résultés.
En ce qui concerne l'organisation de l'entreprise de
production, cela s'est traduit de façon très
différente selon les entreprises, depuis des
directions logistiques en charge du pilotage de
l'ensemble des flux jusqu'à des coordinations plus
subtiles à travers des organigrammes à plusieurs
dimensions.

129. Désormais tous les cours de management
industriel en Amérique du Nord consacrent
beaucoup de temps aux problèmes du
management de la supply chain
De nouvelles formations à la logistique et au
management de la supply chain se créent
chaque année
On pourrait se demander s'il s'agit là d'une
nouvelle mode managériale comme on en a
déjà connue, comme le juste-à-temps ou la
Qualité.

130. le développement
de l'intégration de
l'informatique
et des télécommunications
à l'intérieur des entreprises
Le contexte des relations
naturellement tendues entre
producteurs et distributeurs
pour le B2C
et producteurs et fournisseurs
pour le B2B
L’évolution de la logistique
elle-même.

131. Il y a même un phénomène d'une extrême importance
dans le fonctionnement de n'importe quelle supply
chain, c'est le fait que si chacun des participants
cherche à optimiser sa gestion, l'ensemble de la chaîne
n'est pas optimisé, loin de là. On l'appelle souvent le
théorème fondamental de la supply chain ou parfois
l'effet Forrester, du nom de son premier inventeur.
Le
théorème
fondamental
de
la
supply
chain
Le théorème fondamental de la
supply veut que plus l'on s'éloigne
du consommateur final (vers
l'amont) et plus la variabilité des
commandes augmente

132. Distinction entre flux tirés et flux
poussés

133.  Cette distinction est apparue en gestion de
production avec l'irruption du concept de
juste-à-temps et l'École de Toyota 1. On
peut cependant l'étendre à l'ensemble de la
supply chain.

134.  C'est la technique traditionnelle qui
consiste pour chaque entreprise, voire pour
chaque service de l'entreprise, à effectuer
ses propres prévisions et à fabriquer ou
acquérir les produits correspondants:

135.  le service commercial qui gère le magasin de produits
finis réalise des prévisions et passe commande à la
production des produits finis qui lui paraissent
nécessaires pour recompléter son stock;
 les ateliers de production lancent les programmes de
production correspondants et produisent en tenant
compte également de la disponibilité des machines et
des hommes
 les magasins de produits de base et de composants
lancent des programmes d'achat en tenant compte de
l'état de leurs stocks et de leurs propres prévisions de
besoin
 les sous-traitants lancent de la même façon leurs
propres programmes de production avec les mêmes
méthodes

136.  On représente souvent cette situation par
des murs qui séparent les différentes
étapes de la supply chain pour montrer que
les différentes entreprises ne
communiquent qu'à travers des commandes
et s'ignorent les unes les autres dans la
situation traditionnelle

138. les besoins indépendants ne peuvent être
qu'estimés,
les besoins dépendants peuvent et doivent
être calculés.
N.B : Ce sont les principes de base du MRP et du DRP .

139.  Le kanban, ce système de gestion de
production popularisé par Toyota, repose sur
le même principe. Auprès de chaque poste de
travail, il y a en permanence un petit stock
d'en-cours répartis en unités élémentaires,
caisses ou palettes, les kanban .

140.  A priori la distinction entre les flux poussés
et les flux tirés à travers des stocks
successifs n'est pas évidente. Dans les deux
cas, il y a des stocks mais le concept dit de
juste-à-temps, qui est à la base de ces flux
tirés, établit une différence particulièrement
dans les processus de production

141.  En principe, kanban et juste-à-temps
rendaient inutiles des prévisions puisque la
coordination des flux pouvait désormais se
faire au fur et à mesure de la production. En
réalité, aucun juste-à-temps n'est intégral et
même chez Toyota, on fait des prévisions
pour préparer des plans de production

142.  La technique du Material Requirement
Planning devenue ensuite celle du
Manufaeturing Resourees Planning allait
permettre de remonter des prévisions de
vente de l'usine aux prévisions de production
par atelier et aux prévisions de besoins de
l'usine auprès de ses fournisseurs.

143. IV. 5 Questions clés de la stratégie de la chaîne
logistique

144. 1. De quelle interface client
veut-on se doter ?
 Un premier choix consiste à définir les caractéristiques clés de
l'approche client, au travers du niveau de personnalisation des
produits choisis, de la production standardisée à la « conception à
la demande », et des modes d'accès aux clients retenus,
notamment les canaux de distribution utilisés…
 Des approches multiples peuvent être considérées en fonction
de la segmentation du portefeuille produits/clients de l'entreprise.
Chacune de ses approches devra faire l'objet d'une déclinaison en
terme de chaîne logistique.

145. 2. Quelle orientation sera privilégiée en terme de réponse
à la demande :
la productivité ou la réactivité ?
 Les contraintes liées aux caractéristiques des produits/services -
commodité ou innovation - et à la prédictibilité de la demande doivent
être mises en évidence pour évaluer les possibilités offertes en terme
de suivi de la demande.
 Tous les choix ne sont pas disponibles. Des produits à faibles
marges et fortes volatilités ne font pas forcément des entreprises
heureuses.
 Cette évidence semble cependant avoir échappé à certains Business
Plans de l'Internet, mais peut se trouver au coeur de certaines pratiques
de l'ancienne économie…

146. 3. Quelle est la place des nouveaux produits
dans la stratégie de l'entreprise ?
 Le renouvellement plus ou moins fréquent et profond de la
gamme produits/services ne réclame pas les mêmes
performances, ni la même agilité.
 Les arbitrages coût/performance doivent être adaptés.
 La démarche d'introduction des nouveaux produits doit être
intégrée à la configuration de la chaîne logistique et non traitée
de façon subsidiaire.

147. 4. Où se situent les économies d'échelle ?
 Les concentrations actuelles en terme industriel vont
parfois à l'opposé du credo d'il y a peu sur les bénéfices de
la localisation au plus près du marché.
 Il appartient à chaque entreprise de revisiter pour ses
couples produits/clients et infrastructures les bons niveaux
de localisation. L'impact des nouveaux outils
d'informations (entreprise virtuelle, capacité décisionnelle)
peut bousculer les idées reçues.

148. 5. Où se positionne le découplage de
la chaîne logistique ?
 Le concept de « flux tiré », pour aussi attractif qu'il puisse être, a
ses limites dans la réalité, que ce soit sous la forme de produits
finis sur un parc de stockage à disposition de ses clients, ou de
composants dans les magasins de son fournisseur.
 Chaque chaîne doit, à un moment donné, gérer la contradiction
entre une demande volatile et des capacités plus ou moins
flexibles. Ce point de découplage doit être piloté en fonction de
choix raisonnés (niveaux de services, caractéristiques produits,
flexibilité industrielle…).

149. La logistique la mise en œuvre

150. Chapitre C : La logistique la mise en oeuvre
Chapitre
C
:
La
logistique
la
mise
en
oeuvre

151. La logistique la mise en œuvre

152. La logistique la mise en œuvre

153. La logistique la mise en œuvre

154. La logistique la mise en œuvre

155. La logistique la mise en œuvre

156. La logistique la mise en œuvre

157. La logistique la mise en œuvre

158. logistique des flux et des
stocks

159. Pour assurer une bonne gestion des stocks on
distingue trois méthodes:
 Réapprovisionnement sur point de commande
 Réapprovisionnement « en noria »
 La formule Wilson
I. Pilotage des stocks

160. Réapprovisionnement sur point de commande
Il y a deux façon de gérer un stock dans le temps:
on peut soit passer des commandes à une date précise :
le 1er du mois par exemple et l’on parle alors de
réapprovisionnement à période fixe.
on peut au contraire attendre que le stock tombe en
dessus d’un certain niveau pour passer une commande
et l’on parle sur point de commande.

162. Délai de
réapprovisionnement
Temps
Consommation
moyenne pendant le
délai de
réapprovisionnement
Stock de sécurité

163. Il y a une réponse qui paraît évidente à la question
« combien réapprovisionner ? »
C’est de réapprovisionner au moins la quantité
nécessaire pour tenir pendant le délai de livraison. si
la consommation mensuelle est en moyenne de 100 et
si le délai de livraison est de deux mois. il faut
d’évidence passer une commande avant que le stock
ne tombe en en dessous de 200,sinon on n’aurait pas
assez de stock pour éviter la rupture de stock avant
l’arrivée des marchandises de cette commande .
Réapprovisionnement « en noria »

164. Commande du 1/6
1/6 10/6 20/6 1/7
Sur cet exemple le délais de livraison est de 1 mois,mais l’on passe une
commande tous les 20 jours pour une quantité égale à la consommation de 20
jours.chaque fois que l’on reçoit une commande,on a une consommation ,on a
une commande en attente.
Délai de
réapprovisionnement

165. Il s'agit de déterminer la quantité économique
qui minimise le coût de gestion du stock afin
de permettre l'automatisation des procédures
de réapprovisionnement.
La formule Wilson

166. Contexte
Ventes ou consommations
régulières
Docilité du fournisseur
Unicité du tarif du fournisseur
Objectifs
Minimiser le coût de gestion du
stock:
 Coût d’obtention des
commandes
 Coût de possession du stock
Paramètres
C: consommation annuelle en
qté
f: coût d’obtention d’une
commende
t: taux de possession du
stock/an
p: coût d’un article stocké
Inconnues
Q: quantité économique
Ou
N: nombre de commandes avec
N= C/Q

167. K1 + K2 = K = (f x C/Q) + (Q/2 x p x t)

168.  Le coût de gestion K est minimum pour la valeur
Q* Q optimum:
 la cadence d'approvisionnement optimale N*:
 Ainsi, le coût de gestion du stock est minimum:

169. Cette formule classique répond à deux objectifs :
un objectif de standardisation du paramétrage car elle
permet de traiter tous les articles d’un stock avec la
même formule.
un objectif d’optimisation car elle prétend déterminer
une quantité d’approvisionnement optimale.

170. Quelle que soit la qualité d’une politique de gestion
de stock elle se traduira nécessairement par des
ruptures de stock.
La gestion des ruptures de stock doit donc être
organisée au sein de l’entreprise dans plusieurs sens :
remédiation rapide à la rupture en prenant toutes
dispositions nécessaires :commande urgence
,redéploiement d’un entrepôt à l’autre …un directeur
logistique qui connaît pas au jour le jour la situation de
toutes les ruptures n’est pas un directeur logistique.
Le management des ruptures des stocks

171. Communication aux services commerciaux et aux
utilisateurs internes des causes de la rupture,des
mesures prises pour gérer la pénurie.
Analyse d’incident pour déterminer l’origine de la
rupture et la façon de s’en prémunir pour l’avenir et au
minimum la façon d’y remédier si elle se produit à
nouveau.

172. Le bullwhip effect
le DRP
II. Pilotage des flux

173.  La supply chain est moins une chaîne qu'un
réseau avec, en outre des flux
d'informations, des flux de marchandises et
des nœuds où elles s'accumulent plus ou
moins longtemps: entrepôts et plates-
formes. À la gestion des stocks, discipline
déjà ancienne aux méthodes reconnues,
s'oppose désormais la « gestion des flux»
sans que l'on sache toujours bien ce que
l'on entend par là et les relations qu'il peut
y avoir entre ces deux gestions.
Le bullwhip effect

174.  L'effet de « fouet à bœufs » (en américain
bullwhip), argument en faveur du contrôle de
la supply chain, est au cœur de ce problème
et il peut être bon de le regarder de près si
l'on veut mesurer comment s'articulent
désormais ces deux gestions.

175. Le dessin de cette
courbe est
caractéristique de
l'évolution de la
demande dans la
supply chain au fur et
à mesure qu'on
s'éloigne du
consommateur
Si les consommateurs commandent un jour 120 au lieu de 100,
les grossistes commandent eux-mêmes 150 pour suivre cette
tendance, l'entrepôt du fournisseur commande à son tour 200 et
l'usine va produire 300 pour répondre à une demande en hausse
... On n'est pas très éloigné des multiplicateurs et accélérateurs
keynésiens sauf qu'il ne s'agit pas d'investissements

176.  Le « Distribution Resource Planning ou Distribution
Requirement Planning » est la création d'un
Canadien, André J. Martin, consultant connu pour
ses ouvrages et ses conférences, qui en eut l'idée
en 1975 dans l'entreprise où il travaillait alors. Le
sigle lui-même fait référence implicitement au MRP
(Material Requirement Planning), cette méthode
incontournable de la gestion de production qui,
dans son principe de base, consiste à déterminer
les besoins en composants à approvisionner sur un
site de production à partir de prévisions de
production et de l'analyse des composants qui
entrent dans chacun des biens produits
le DRP

177.  L'idée du DRP est de recueillir les prévisions
de vente aux clients, donc de produits finis,
et de déterminer les approvisionnements
nécessaires à ces différents entrepôts pour
satisfaire au mieux ces prévisions de vente
 Les besoins de production qui en résultent
deviennent alors le point de départ du MRP
ou au moins de son POP (programme
directeur de production). Le DRP est donc
typiquement le système de distribution d'un
producteur.

178.  Un système DRP n'est intéressant que
lorsqu'il existe une arborescence de stocks,
ce qui, avec les progrès du cross-docking
et les livraisons à partir d'un magasin
unique, devient de plus en plus rare .
 Les délais de transport, manutention,
préparation doivent être connus et
respectés, ce qui est souvent difficile.
 Le DRP doit prendre en charge toutes sortes
de contraintes et c'est là un de ses intérêts:

180. Entrepôt 2
Entrepôt 1
Entrepôt national
usine
Fournisseur
Livraison
j+3
Livraison
j+2
Livraison j+5
Schéma de la
distribution

181. On ne connaît pas les consommations élémentaires des clients
mais seulement les consommations journalières moyennes dans
les trois magasins régionaux.
On est au mardi 12 septembre au soir et l'on regarde la situation
de l'entrepôt 1. " cet entrepôt reçoit les expéditions du magasin
national entre 7 heures et 12 heures pour des commandes
expédiées trois jours ouvrables avant (la commande reçue le
mardi 12 avait été lancée le jeudi 7); il prépare entre 12 heures et
18 heures les commandes reçues avant 12 heures qu'il expédie le
lendemain matin (si c'est un jour ouvrable) ; les sorties sont de
1 500 en moyenne chaque jour sauf le jeudi où elles sont de
2 000 en moyenne, pour être livrées le vendredi matin et vendues
le samedi par les supermarchés clients

183. La situation du mardi soir est la suivante: le stock le matin était
de 300. On a reçu 2 000 entre 7 heures et midi. On a préparé 1
800 pour livrer le mercredi matin (commande reçue la veille ou le
jour même avant 12 heures), et il reste donc 300 + 2 000 - 1 800
= 500. On a expédié 1 600 le matin, commande préparée la veille.
On prévoit pour le mercredi matin des commandes de 1 500 à
préparer le mercredi et à livrer le jeudi matin. La commande de 1
400 au magasin national du vendredi 8 arrivera le mercredi 13. Il
restera donc 500 + 1 400 - 1 500 = 400 le mercredi soir.
Pour le jeudi 14, on recevra 1 800 du magasin national,
commande passée le lundi 11. On prévoit de préparer 2 000 pour
être livré te vendredi 15 au matin. Il restera le jeudi 14 au soir:
400 + 1 800 - 2 000 = 200.

184. Pour le vendredi 15, on devra préparer 1 500 à livrer le lundi
matin 18. La commande qui arrivera le vendredi matin est à
passer le mardi soir à l'entrepôt national avec le calcul sur
les données prévisionnelles du vendredi:
Commande = préparation - stock 7 heures + stock de
sécurité = 1 500 - 200 + 200 = 1 500

185. III. Entrepôts et manutention

186. 1. Création d’entrepôts et plates forme
La création d'un entrepôt ou d'une plate-forme soulève toutes sortes de
problèmes ressortissant d'un grand nombre de métiers différents. C'est donc le
plus souvent une opération complexe qui demande une démarche très organisée
du maître d'ouvrage. Les principales questions à se poser sont successivement les
suivantes :
 Un entrepôt pour quoi faire ?
 Selon quel type de propriété et de financement?
 Quelles dimensions ?
 Où ?
 Quel type de construction ?
 Quel type de rayonnages et de moyens de manutention ?
 Quel maître d'œuvre ?

187. 1. Création d’entrepôts et plates forme
Toutes ces questions ne sont cependant pas indépendantes,
et l'organisation d'un tel projet peut demander un certain
nombre d'allers et retours entre des étapes successives dans
les domaines où les échecs peuvent être importants.
On peut cependant esquisser une méthode générale qui
décrit les besoins logistiques à l’origine de l’entrepôt ou de
la plate forme. Sa réalisation demande une étude
relativement détaillée des produits et des flux concernés.

188. 1.
L’environnement
du
projet
C’est la prise en considération de tout ce qui entoure le
projet :
 Pourquoi est-il lancé ?
 Comment le projet s'inscrit-il dans la stratégie et les
politiques de l'entreprise ?
 Quels délais ?
 Quels risques ?
 Quels sont les facteurs clefs de succès ?
 Quelle est la sensibilité du projet à une modification
de la conjoncture, du marché, etc. ?

189. 2.
Les
conditions
économiques
du
projet
Il est nécessaire d'associer une analyse de
ce que l'on attend du projet en termes
d'amélioration des performances, d'impact
technique et commercial et de gains
associés.

190. 3.
Les
formats
 Il est essentiel en logistique d'établir des catégories
homogènes du point de vue du stockage, de la manutention
et du transport. Par exemple, tout ce qui peut être traité en
palettes standard simplifie les analyses tant qu'il n'est pas
nécessaire d'éclater la palette.
 On notera que ce n'est pas seulement le type de
conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent
être pris en compte mais aussi bien par exemple, la valeur
au kilo qui est souvent un bon indicateur des conditions
logistiques. Les conditions de conservation (hygrométrie,
séparation d'autres produits, températures, etc.) sont des
éléments importants pour la conception d'un magasin

191. 4.
Les
prévisions
de
flux
et
leurs
modalités
 Un projet d'entrepôt ou plate-forme est établi pour
plusieurs années et il faut donc prendre en compte des
prévisions sur plusieurs années.
 Bien entendu, les catégories d'articles prises en compte
pour ces prévisions ne sont pas les mêmes que celles qui
ont servi à analyser les formats logistiques.
 On notera que toutes les prévisions de flux doivent être
effectuées non seulement en moyenne mais avec une
mesure de variété (écart-type, écart absolu moyen)
permettant de déterminer les activités maximales avec
différents seuils de probabilité.

192. 5.
Les
variations
saisonnières
 Les variations saisonnières jouent un rôle considérable
dans l'activité d'un entrepôt. Elles doivent être appréciées
avec beaucoup de précision car les conditions d'activité de
l'entrepôt - et donc sa rentabilité - peuvent donc s'en
trouver affectées dans des proportions très importantes. Un
taux de remplissage prévu pour 80 % sur l'année en
moyenne peut se trouver ramené à 60 % ou même moins
par le jeu de réductions d'activité en certaines périodes de
l'année.
 On peut alors être conduit à étudier des solutions de
dépannage à certaines périodes (sous-traitances
temporaires de personnel et parfois de locaux), ou même le
principe d'une sous-traitance totale avec un partenaire
susceptible de trouver des activités compensatrices aux
mêmes périodes.

193. 2. Stockage
On peut distinguer cinq modes principaux de stockage :
 le stockage statique ;
 le stockage mobile ;
 le stockage rotatif, horizontal ou vertical
 le stockage dynamique ;

194. 1.
Stockage
statique
Il peut être réalisé avec des armoires ou des meubles à tiroir
pour stocker de petites pièces, par exemple, mais il est le plus
souvent réalisé avec des rayonnages. Ces derniers peuvent
supporter des tablettes ou des râteliers, recevoir des conteneurs
ou des palettes, mais de toute façon ils sont l’objet d’une
ingénierie spécialisée très technique.
Modèle de rayonnages ou stockage statique

195. 2.
Stockage
mobile
Le rayonnage à étagères ou à palettes qui supporte le
produit se déplace avec des galets d'acier sur des rails en
profilés acier qui peuvent être ou non encastrés dans le sol,
et un entraînement mécanique manuel - à volant
démultiplicateur - ou motorisé permet de déplacer une
rangée complète du rayonnage posée sur un chariot en
mécano-soude. On gagne alors l'espace des allées puisqu'il
suffit alors d'une seule pour un ensemble de rayonnages. On
utilise de telles solutions lorsque le coût du mètre carré de
stockage est très élevé et que les articles ont peu de
mouvements, par exemple pour des archives que l'on veut
conserver dans un espace restreint en centre ville.

196.  Avec le stockage rotatif vertical, le plus fréquent, les
articles sont rangés dans des casiers ou bacs de rangement
supportés par des balancelles qui se déplacent à partir de
chaînes sans fin tournant entre deux axes horizontaux
distants de plusieurs mètres. L'appel de l'article sur un
clavier permet, en faisant tourner la chaîne et donc les
balancelles de les faire parvenir devant l'opérateur. Ce type
de système est très utilisé pour de petites pièces,
mécaniques ou électroniques, ou encore pour des produits
pharmaceutiques et diminue les temps de recherche ainsi
que la surface accessible nécessaire.
 Le stockage rotatif horizontal se réalise lui sur un
carrousel avec des panières en fil pendues à un rail et
circulant en boucle.
3.
Stockage
rotatif
ou
vertical

197. 4.
Stockage
dynamique  Ce mode de stockage est constitué de blocs de stockage plus ou
moins longs où les palettes ou colis de même nature sont disposés
les uns derrière les autres, soit sur des roulements formant un plan
légèrement incliné, soit sur un transporteur horizontal.
 À la face avant, on peut prélever palettes ou colis ou une partie de
leur contenu.
 Avec cette méthode de stockage, on réalise ainsi un important
gain de place de stockage et une diminution importante ces
déplacements lors de la préparation des commandes.

198. 3. La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des
composantes fondamentales de la logistique.
En revanche, la généralisation de la palette et du chariot
élévateur a constitué une révolution silencieuse mais
extraordinairement importante. Il est vraisemblable qu'il en
sera de même de l'automatisation de la manutention et du
développement des installations lourdes dans les
prochaines années.

199. Plateau rectangulaire aux dimensions standardisées, assez souvent en
bois, sur lequel est posé une certaine quantité de marchandises, la
palette constitue une unité de charges manipulable et déplaçable avec un
chariot élévateur à fourche ou un transpalette. La palette type est en
Europe la palette normalisée Euro.
La palette est avec les chariots élévateurs ou transpalettes qui servent à
les manipuler, la base même de la logistique moderne et sa gestion
mérite, un examen attentif. Elle doit être munie d'une étiquette de
transport car elle représente un conditionnement de transport.
1.
Les
palettes

200. 2.
Les
transpalettes
Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale
pour des charges ne dépassant pas deux tonnes.
Ils constituent un outil de base pour le déchargement et le
chargement des camions, la préparation des chargements, etc.
On distingue:
 Transpalettes à main
 Transpalettes électriques

201. 3.
Les
Gerbeurs
Ils ont un mât comme un chariot élévateur qui permet de déplacer la
palette dans le sens vertical pour la « gerber ». c'est-à-dire la positionner
au-dessus d'une autre. Comme un transpalette, la palette repose à
l'intérieur du périmètre constitué par les deux roues et les galets porteurs
des bras. Ils n'ont donc pas besoin de contrepoids.
Les gerbeurs peuvent être à main, mais ils sont le plus souvent à moteur
électrique .

202. 4.
Les
chariots
élévateurs
Ils constituent l'outil de base de la manutention
logistique.
C’est un engin de manutention destiné au
transfert de charges dans les usines ou les halls de
stockage. Ses domaines d'activité sont
principalement la reprise des produits finis des
chaines de fabrication vers les lieux de stockage,
le chargement ou déchargement des moyens de
transport.

203.  Le transport est un des postes de coûts les plus
importants de la logistique de telle sortes que
l’organisation logistique est souvent déterminée par
l’optimisation de ces coûts de transport et nombreux sont
ceux qui considèrent que l’activité transport est le cœur
même de la logistique.
 Cette activité de transport est recouvre les tarifs
effectués par par la route,le rail,les voies d’eaux et la
mer.
IV. Transport

204. Lorsqu’un industriel souhaite passer un contrat
de transport avec un transporteur,par exemple pour
transporter des marchandises entre son entrepôt
usine et les entrepôts de ses
distributeurs,l’établissement d’un tarif peut être un
sport dangereux à la fois pour l’un et pour l’autre .
Économie du
transport routier
1. Le transport routier

205. Il faut en effet ,tenir compte de beaucoup de paramètres :
des quantités unitaires à transporter,de leur nature(poids,surface,volume….
des engagements de durée de transport selon les destinations :engagement
de délai,heures limites de livraison.
des distances à parcourir et des itinéraires de façon à tenir compte du temps
nécessaire à chaque transport et donc du repos nécessaire .
des conditions de chargement et de déchargement des marchandises .
des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur,
documents, conditions de chargements.
de la structure des coût du transporteur bien évidemment, les coûts de
l’exploitation telles : le carburant, les pneumatiques,les taxes….

206. Le premier choix que dois faire un industriel qui a des marchandises à
transporter;
Pour le transport en flotte propre :
acquisition des véhicules ;
leasing ;
location financière avec ou sans entretien ;
location de camions avec ou sans chauffeurs
Pour le transport sous-traité :
sous-traitance classique à partir d’une convention avec un
transporteur ;
sous-traitance à partir d’une convention avec un commissionnaire de
transport;
Stratégie du donneur
d’ordre

207. Critères
de choix
Immobili-
sation
du capital
Coût
Performance
Nature des
produits
Flexibilité

208.  Malgré la primauté du transport routier sur
le marché des transports terrestres, il peut
être utile de s'intéresser au transport
ferroviaire. En effet, les problèmes
d'environnement entraînés par le
développement du transport routier sont en
train de devenir insupportables et la plupart
des pays européens envisagent de
redévelopper le transport ferroviaire, même
s'il ne s'agit pour l'instant que de lui éviter
de perdre de nouvelles parts de marché au
cours des prochaines années

209. Le principe du
transport
ferroviaire est
simple et bien
connu. Il est
cependant
nécessaire de
bien situer les
.différentes
étapes d'un
transport
ferroviaire

210. Le trajet d'approche peut se faire:
soit par voie ferrée, à condition que
l'entreprise dispose d'une installation terminale
embranchée (ITE), c'est-à-dire d'une voie ferrée
reliée au réseau et pénétrant jusque dans son
entrepôt. Le ou les wagons remplis à l'entrepôt
pourront alors être conduits à la gare la plus
proche où ils seront rattachés à un train
soit par camion, si le volume à transporter ne
permet pas de remplir un wagon et qu'il
convient de passer par un organisme qui va
regrouper le fret ou si l'entreprise ne dispose
pas d'un ITE ; les coûts du chargement et du
déchargement du camion puis du transport
viennent s'ajouter au coût précédent.

211.  Un des modes de transport les plus
importants est bien entendu le transport
maritime et particulièrement le transport
maritime conteneurisé. Dans ce domaine les
opérateurs d'Extrême-Orient représentent
prés de 50 % des capacités. Beaucoup
d'opérateurs sont regroupés
traditionnellement dans des «conférences
maritimes", sortes d'associations sous forme
d'accords qui permettent de mettre en
commun des moyens techniques et surtout
d'imposer des taux de frets et de ristournes
standardisés même si le marketing de chaque
compagnie reste indépendant

212.  Les transports internationaux sont régis par
des normes, les INCOTERMS (International
Commercial Terms ou Conditions
internationales des ventes) créés en 1936 et
qui ont fait depuis l'objet de nombreuses
modifications (la dernière étant de 1990).

213. • EXW (Ex Works - sortie d'usine). Il s'agit d'un mode où l'acheteur s'occupe de tout et assure tous les
risques à partir du moment où le vendeur a mis à sa disposition I.~ marchandise au lieu convenu (l'usine le
plus souvent) et dans l'emballage convenu.
• DDP (Delivery Dut Y Paid - rendu droits acquittés). Dans ce régime omnimodal (maritime, ferroviaire,
routier, etc.), à l'opposé du EXW le vendeur doit supporter tous les frais et droits, ainsi que les risques,
jusqu'au point de destination où le déchargement peut être ou non pris en charge par le vendeur.
• DDU (Delivered Dut Y Unpaid - rendu droits non acquittés). Contrairement au DDP, le vendeur ne prend
pas en charge les droits soit qu'il n'en existe pas (communauté économique) soit que l'acheteur s'en
occupe.
• FAS (Free Along Ship - franco le long du navire). Ce mode maritime de moins en moins usité consiste à
faire acheminer la marchandise par le vendeur
et à ses risques jusqu'au port d'embarquement prévu. Les conditions de trans_ fert au port d'embarquement
sont précisés par des liner terms du port d'embar_ quement. Le reste du voyage est géré par l'acheteur à
ses risques.
• FOB (Free On Board - franco à bord). Le vendeur assure le préachemine_ ment, les formalités de douane
et la manutention jusqu'à ce que la marchandise soit à bord du navire. L'acheteur fait le reste.
• CIF (Cast, Insurance and Freight - CAF coût assurance et fret). Mode maritime, le vendeur prend en
charge financièrement le pré-acheminement, les formalités, la manutention d'embarquement, l'assurance et
le coût du voyage maritime, m.ais le transfert des risques s'opére dès le passage du bastinguage de telle
sorte que l'acheteur supporte les risques du voyage maritime et pourra s'il le désire revendre la
marchandise pendant le voyage maritime, bien qu'il n'ait pu toujours vérifier la marchandise achetée.

214. • CFR (Cast and Freight - coût et fret). Une différence avec le CIF est que les coûts
d'assurance du transport maritime sont supportés par l'acheteur. Les frais de débarquement
sont le plus souvent compris dans le coût du transport selon les liner terms.
• FCA (Free Carrier at named point - franco transporteur). Ce régime omnimodal permet
au vendeur de livrer la marchandise à un transporteur à un endroit convenu: usine, entrepôt
transporteur, terminal à conteneurs, etc. où s'opérera le transfert des risques. En général un
commissionnaire assurera toutes les autres opérations: transports terrestres, mise en
container s'il y a lieu, transports aériens, ferroviaires, maritimes, formalités, assurances, etc.
• DEO (Delivery Ex Quay, Out y paid - rendu à quai, droits acquittés). Utilisé pour les
transports maritimes vers des zones franches, le vendeur prend en charge les frais et risques
jusqu'au port de destination y compris les droits de douane.
• DES (Delivery Ex Ship - rendu sur navire jusqu'au port de destination). Utilisé pour des
transports maritimes de vrac, ce mode laisse au vendeur les risques et frais de transport
jusqu'au port de destination mais ni les frais de débarquement, ni les droits de douane, etc.
• CPT (Carriage Paid Ta - port payé jusqu'à). Autre mode omnimodal. Le transfert de
risques s'effectue au premier transporteur, mais le vendeur supporte les frais de transport et
de déchargement.
• CIP (Carriage and Insurance Paid ta - transports et assurances payés jusqu'à). Mêmes
conditions que que le CPT sauf la prise en charge des assurances normales par le vendeur.
• DAF (Delivered At Frontier- délivré à la frontière). Dans le cas de transports routiers, le
vendeur assure les frais et risques du transport jusqu'à la frontière ainsi que les droits
d'exportation

215. V. Flux de production
 Maximiser la productivité peut paraître une vieille lune dont on ne
parle plus directement ; ceci reste cependant le point essentiel de la
réduction des coûts. Dans beaucoup de fabrications, les coûts les plus
importants sont les coûts de main-d'œuvre. On tend donc à les réduire
soit en délocalisant dans des pays où la main-d'œuvre est moins chère,
soit en réduisant la main-d'œuvre et donc en augmentant la productivité:
l'automatisation est une des voies privilégiées de cet accroissement de la
productivité-homme.
Mais une fois réduit la charge salariale dans la fabrication d'un
produit, il reste des charges proportionnelles de matières premières et
de composants, et des charges fixes d'immobilisation et de mise en
œuvre des machines. Plus la productivité machine est forte et
moindre sont ces dernières charges par produit fabriqué.

216. On peut objecter, face à ce souci, que si l'on produit plus
dans le même temps, rien ne dit que l'on saura vendre ce
supplément de production mais il est évident que, à moyen
terme, un tel raisonnement mène à la faillite.
Le management productif total (issue de ce "qu'on appelle
encore souvent la TPM (Total Productive Maintenance)
permet d'analyser toutes les causes de non-productivité des
équipements : pannes, temps perdu au changement de
gammes ou de formats ou d'outils, temps" perdu à produire
des articles de qualité non satisfaisante, « micro-arrêts » de
toute nature qui « rongent » les capacités de production.

217. Différentes approches de la production
1.
MRP2
 L'approche la plus rationnelle de la régulation de la production
consiste à suivre une démarche qui, partant de prévisions de ventes, et
donc de productions permet d'en déduire le plus exactement possible les
besoins nécessaires à ces productions, machine par machine, et tes dates
optimales de chacune de ces productions.
 Il s'agit de planifications relativement classiques d'abord popularisées
par des diagrammes de Gantt puis par des méthodes de type PERT-time
et mises en œuvre avec des progiciels de Gestion de Production Assistée
par Ordinateur » (GPAO). Cette approche a donné lieu à une certaine
standardisation à travers ce qui s'appelait d'abord le Material
Requirement Planning devenu par la suite Manufacturing Ressources
Planning (MRP) d'abord 1 puis 2 lorsque la prévision s'est étendue à
travers l'entreprise vers la prise en compte des besoins de trésorerie aussi
bien que de matières", bientôt suivi par le DRP qui, s'efforce c'étendre le
système informatique vers l'amont.

218. Les étapes d'une telle démarche sont relativement classiques
et répondent à une logique simple.
 1ere étape :déterminer les besoins-clients à un certain
horizon : le plan ce production ;
 2ème étape : déterminer les besoins bruts pour la période
de planification : le programme directeur de production
 3ème étape : déterminer les besoins nets pour la période de
planification
 4ème étape : lancement des ordres de fabrication
 5ème étape : ordonnancement des travaux.

219. 2.
Méthode
OPT
La méthode OPT (Optimized Production Technology) est
un classique des ouvrages de gestion de production, même
si elle est relativement peu utilisée.
Elle a été en effet mise en place à partir d'un progiciel
original mais peu répandu;
On parle aussi de TOC (Theory Of Constraints), de MPC
(management par les contraintes) ou encore de DBR
(Drum Buffer Rope).

220. La méthode part de cette observation que, pour toute
production, certaines tâches sont sur le chemin critique, au
sens du PERT, et d'autres pas.
Quoi qu'on fasse, il y a toujours des retards dans certaines
tâches ne serait-ce que les pannes de machine. Il est donc
inutile de vouloir équilibrer une usine puisque tout retard sur
un poste devient alors irrattrapable. En revanche, il faut
s'attacher à repérer les retards et chercher à les rattraper.
On constituera donc, en amont et en aval de la ressource
critique, des stocks tampons et l'on alimente le premier poste
de travail de la chaîne de production au même rythme que la
machine critique consomme les ressources de son tampon
amont.

221. La méthode OPT ne doit pas faire oublier
qu'il existe une autre façon de remédier aux
goulots d'étranglement qui est d'éviter les
retards eux-mêmes quelle que soit leur
origine (panne, mises au point, micro-
arrêts, ralentissements,défauts de qualité,
etc.).

222. 3.
Méthode
Kanban
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point
au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
 l’emploi optimal du personnel,
 la réduction des stocks (par commande journalières),
 la concertation entre la production et la vente pour
assurer une charge constante,
 la qualité du personnel,
 la conception des produits en vue de faciliter leur
fabrication,
 la gestion centralisée,

223.  La méthode kanban, souvent limitée à son image
d'étiquettes, constitue en fait un fil conducteur pour une
démarche d’optimisation des flux et de réduction des stocks.
 Basé sur le principe de production à flux tiré, le kanban
permet d'optimiser les stocks en cours et de diminuer la taille
des lots. Cet outil important du juste-à-temps consiste en un
simple système de cartes et de boîtes qui servent à déclencher
et à «tirer» le flux de production lorsque les stocks atteignent
un niveau prédéfini.
 Plus strictement, étiquette qui suit le produit au fur et à
mesure de son élaboration dans les différents postes de
travail. Ce système de production permet de s'adapter à la
commande (à la demande), ce qui permet le zéro-stock.

225. La distribution,grande ou petite,considérée du point de
vue des flux,n’est qu’une logistique, elle consiste à
apporter les biens de consommation,fabriqués ou
conditionnés dans des usines,jusqu’à parvenir au
logement de chaque consommateur.

226. 1. Cross Docking
 Le crossdocking est une technique de préparation des
commandes constituées de plusieurs articles provenant de
différents fournisseurs à partir d'une plate-forme de tri, sans
stockage intermédiaire des articles commandés.
 Les commandes sont constituées à partir de colis regroupés sur
une plate-forme où ils ne font que transiter, littéralement
"traversent le quai", d'où le nom de crossdocking.

227. Les colis passent ainsi du transport amont au transport aval dans un délai très court.
En pratique, on transfert des marchandises entre les véhicules en provenance des
différents fournisseurs (haut de la figure) et les véhicules de livraison aux surfaces
commerciales (bas de la figure).
Le chargement des véhicules arrivant de l'amont est le plus souvent optimisé en
volume et remplissage, par palettes entières par exemple. Les préparateurs de
commande se servent sur le quai, dans les palettes pour constituer les commandes. Le
chargement des véhicules partant vers l'aval est soit dédié à un destinataire, soit
optimisé selon la tournée.

228. Avantages
Cette technique est intéressante car elle
ne nécessite pas d'entrepôt pour le
stockage intermédiaire et supprime du
même coup les opérations de
manutentions intermédiaires, ce qui
améliore la réactivité permet de
réduire les coûts.
Inconvénients
Par ailleurs, le crossdocking nécessite
une organisation respectant un
ordonnancement des tâches de
réception, des préparations et des
expéditions précis.

229. 2. ECR (Efficient Consumer
Response)
"Travailler ensemble pour mieux satisfaire les besoins
des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût"
L’ECR repose sur 4 concepts à savoir:
 La gestion de la demande consiste en la définition des catégories
constituées de groupes de produits et de services perçus par le
consommateur comme liés ou substituables. L'optimisation de l'activité
promotionnelle et de l'introduction des nouveaux produits est l'un des
grands axes de réflexion de la gestion de la demande.
 La gestion des approvisionnements regroupe toutes les techniques
d'organisation logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant le
taux de service.

230.  Les technologies de support décrivent les outils au service
de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.
 Les intégrateurs reprennent les concepts développés dans
les trois familles précédentes pour les intégrer dans des
processus globaux

231. « Ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments
d’entrée en éléments de sortie »
Le processus logistique

232. l’unité de base "processus"
Le schéma représente de façon simple un
processus.
Les "ressources" sont les données d’entrées
du processus
Les "résultats" sont les données de sortie du
processus
L’"activité" est l’acte de transformer les
ressources en résultats
Le processus logistique

233. Le processus logistique

234. Relation entre deux processus :
Entre deux processus il y a une relation de type client fournisseur :
- Les données de sortie du processus n sont les données d’entrée du
processus n+1.(Voir la note 1 de la définition iso)
- Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui
peut être un produit mais aussi un service prestation.
- Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base
d’amélioration continue, on voit vite que l’activité n devrait se faire sur des
spécifications qui satisfont n+1 (le client)
- N+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.
Le processus logistique

235. Le processus logistique

236. L’entreprise est un processus global.
C’est un processus, car elle consomme des
ressources pour produire et livrer un
produit (résultat)
Macro- processus
Le processus logistique

237. Le processus logistique
Le
processus
logistique

238. Tout d’abord, il faut préciser que le modèle de processus
iso est un modèle global, c’est à dire qui est à l’échelle
d’une entreprise, et qu’il ne faut pas essayer de
l’interpréter à un niveau inférieur (un service, un
atelier...) sans l’aménager....
D’autre part la représentation du modèle iso peut
sembler surprenante car le client est en entrée (ses
exigences) et en sortie du processus (sa satisfaction)
Le modèle de processus global ISO
Le processus logistique
Le
processus
logistique

239. Le modèle de processus global ISO
Le processus logistique
Le
processus
logistique

240. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus

241. Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
Intitulé du
processus
Processus ACHATS
Données d’entrée Note d’information sur le besoin des produits consommables et matière
première, note d’information sur le besoin des services, fiche de transmission de
sous-traitance , fiche de contrôle trimestrielle du magasin
Données de sortie Alimentations du service magasin en matières premières (MP) et matières
consommables (MC).
Client du
processus
Tous les services de l’entreprise
Exigences
spécifiques S’assurer du bon déroulement du service dans la bonne réception des MP et MC
selon les exigences des clients.
Pilote du
processus
Responsable achats

242. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus
Etapes du
processus
Contacter les fournisseurs, établir les fiches comparatives des prix,
contrôle de la marchandise lors de son arrivage, approvisionnement des
services de l’entreprise
Indicateurs Nombre de livraison en retard
Nombre de non conformités à la livraison des matières premières et
consommables
Rupture de stock de matières premières et consommables
Nombre de non conformité clients interne
Objectifs Diminuer le nombre de commandes à livraison en retard
Diminuer les ruptures de stock
Diminuer le nombre de commande de produits non-conformité à la
réception
Diminuer le nombre de non conformité client interne
Ressources
spécifiques
Personnel qualifié
Documents
associées
Fiche comparative d’achats, fiche de contrôle générale de la marchandises, suivi des
achats trimestriels, suivi des bons de commandes, dossier fournisseurs, références des
produits, note d’information sur le besoin des services, fiche de transmission de sous
traitance ,bon de commande de sous traitance , fiche de contrôle trimestrielle du magasin.

243. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
Intitulé du processus PROCESSUS GESTION DE STOCK
Données d’entrée Dossier de travail +matière première (MP) + matière consommable (MC) + Produits
finis.
Données de sortie Dossier de travail +MP + MC + Produits finis.
Client du processus Tous les services
Exigences spécifiques Contrôle de MP et MC reçues.
Respecter l’alimentation des services en MP et MC.
Pilote du processus Responsable magasin
Etapes du processus Evaluation des besoins en MP et MC.
Réception de MP et MC et produits finis.
Stockage des MP et MC et produits finis au niveau du magasin.
Approvisionnement des services en MP et MC.

244. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus
Indicateurs Nombre de rupture de stock du service magasin de matières premières et
consommable ,
Nombre de non conformité du service magasin
Objectifs Eliminer les ruptures de stock de matières premières et consommable au niveau du
service magasin
Diminuer le nombre de non conformité du service magasin
Ressources
spécifiques
Personnel qualifié
Documents
associées
B. d’entrée + B. de sorties + Fiche de suivi de stock + Fiche de suivi de stock de
Matière consommable +Note d’arrivage de MP et MC + Note d’information sur
les besoins des produits ou matières premières + tableau d’inventaire matières
consommables + Liste de stock de sécurité des produit, fiche de non conformité .

245. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
Intitulé du processus PROCESSUS LOGISTIQUE
Données d’entrée Note d’informations fournisseur, fiche de transmission, fiche de
contrôle réception
Données de sortie Notes de livraison, besoin client
Client du processus Tous les services
Exigences spécifiques Bon déroulement du processus,
Pilote du processus Responsable processus
Etapes du processus Voir achat

246. Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Chapitre
C
:
Identification
des
macro
processus
et
processus
Indicateurs
Objectifs
Ressources
spécifiques
Documents
associées

247.  les tableaux de bord :
VA1 VA2 VA3
DONNEES
D’ENTREE
DONNEES
DE SORTIE
MESURES SUR LES
ACTIVITES OU SUR LES LIENS
MESURES DE
LA SATISFACTION
PILOTAGE DES ACTIVITES
Le tableaux de bord
logistique

249. Synthèse
Activités /
ressources
points-clés Paramètres Indicateurs niveau
Sélectionner les
fournisseurs
Performance Notation Note fournisseurs > 3.5
Gérer effectif des
approvisionneurs
Coût approvis. Commandes Commandes /
approvisionneur
> 100
Gérer effectif des
magasiniers
Coût magasin Tonnage Tonnes
/magasiniers
> 20
Contrôler la
marchandise
Fréquence de
contrôle
% contrôle % lignes contrôlées
/ magasinier
>35 %
Le tableaux de bord
logistique

250. Pourquoi continuer à utiliser un système de mesure
inadapté ?
Aujourd'hui le besoin en matière d'aide à la
décision devient crucial. Pour piloter en
environnement perturbé il faut concevoir un
système de mesure conforme à un modèle adéquat
: (la consigne correspond aux objectifs "tactiques"
de l'acteur sur le terrain. Ils sont déclinés depuis la
stratégie établie).
Le tableaux de bord
logistique

251. Avertir lors de situations indésirables
Informer sur les ressources disponibles
Fournir des données
Information sélective ou sélectionnée
Percevoir les tendances et les exceptio
Information structurée et organisée
Donner une vue d’ensemble
Permettre d’aller dans les détails
Monitoring constant, constat d’écart et
Déclencheur (enquête ou analyses)
………………………………
Le tableaux de bord
logistique

252. Le tableaux de bord
logistique

253. Le tableaux de bord
logistique

254. Le tableaux de bord
logistique

255. La tâche
Sa durée
Ses ressources
Le % du temps de la ressources
consacré à la tâche
La charge
Les tâches
précédentes
La date de début
Les dates de début et
de fin

257. Le tableaux de bord
logistique
Indicateurs

258. Le tableaux de bord
logistique
Indicateurs
Le niveau 1 constitue la base de fixation des objectifs de
performance
concurrentielle et d’évaluation des différents types de processus
de l’entreprise. Les cinq indicateurs choisis sont :
— le nombre de jours de stocks disponibles (Inventory days of
supply) ;
— le nombre de jours d’encours (days of sales outstanding) ;
— le nombre de jours de créances (days of payable outstanding) ;
— la durée du cycle financier (cash to cash cycle time) ;
— la rotation des actifs (asset turn).
Nombre de jours de stocks disponibles
Le nombre de jours de stocks disponibles est le nombre de jours
nécessaires pour obtenir des produits finis et vendus. Il indique le
temps nécessaire pour convertir les investissements de stocks en
produits vendus. C’est le ratio de la valeur du stock divisé par le
coût de revient moyen des produits vendus par jour.

259. Le tableaux de bord
logistique
Indicateurs
La valeur du stock est déterminée grâce au bilan
financier :
Le coût de revient moyen des produits vendus par
jour est le coût de revient des produits vendus en
moyenne par jour sur une année, qui peut être
estimé en divisant le coût de revient des produits
vendus trouvé dans les entrées du bilan financier
par le nombre de jour dans l’année.

260. Le tableaux de bord
logistique
Nombre de jours d’encours
Le nombre de jours d’encours représente le nombre
de jours nécessaires pour convertir les encours en
trésorerie. Il traduit le
temps que mettent les clients pour payer et dépend
des relations
nouées entre clients et fournisseurs.
Nombre de jours de créances
Cet indicateur représente le nombre de jours moyen
que met une entreprise pour payer ses
fournisseurs. Un nombre de jours trop élevé a des
effets importants sur la performance de la supply
chain et peut avoir des effets néfastes sur le long
terme sur la performance du fournisseur

261. Le tableaux de bord
logistique
Durée du cycle financier
Cet indicateur représente le temps qu’il faut pour
qu’un euro dépensé par l’entreprise dans l’achat
de la matière première soit « retrouvé »
(remboursé). C’est l’un des principaux indicateurs
pour déterminer comment l’entreprise gère le flux
financier, aussi bien du côté des fournisseurs que
des clients. La durée du cycle est calculée en
fonction des trois indicateurs précédents, et
donne un éclairage particulièrement intéressant
sur l’entreprise.

262. Le tableaux de bord
logistique

263. Le tableaux de bord
logistique

264. Le tableaux de bord
logistique

265. 1. CARACTERISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA LOGISTIQUE DE CHAQUE MAGASIN
Comment s’ organisent vos flux physiques (marchandises) et informationnels à travers
de
votre chaîne logistique ?
- Comment est structuré votre service logistique ?
- A partir de quel moment et à quel niveau un produit vous appartient-il ?
- Comment les commandes sont-elles gérées ?
- Comment référencez-vous vos produits ? (Référentiel spécifique ou commun au
groupe ?)
- Sous traitez-vous votre logistique ?
- Comment gérez-vous les ruptures de stock ?
- Quels sont vos outils de communication logistique ?
- Avez-vous des entrepôts, plates formes, etc. communs au groupe ?
Y a t il une influence des systèmes logistiques des autres entités du groupe sur votre
propre enseigne ?
- Existe-t-il des échanges d’ information entre votre service logistique et
celui des autres membres du groupe ?
2.HYPOTHESE : LA GENERATION DE VALEUR AJOUTEE FINANCIERE
Quelle est la part de la logistique dans le coût total d’ un produit ?
Aujourd’hui, développer la structure logistique dans une entreprise est-il le facteur
clé pour générer de la valeur ajoutée financière ?
Quelle est la part de votre budget consacrée à la logistique ?
Comment se répartissent les coûts logistiques tout au long de la chaîne ?
Questionnaire

266. 3HYPOTHESE : LA DIVERSITE, LA DISPONIBILITE, LE BENEFICE CONSOMMATEUR
Quelles sont vos raisons principales de rupture de produits ?
Quelles sont les catégories ou familles de produits le plus souvent en rupture ?
Pouvez-vous avoir un circuit de distribution plus court en cas de rupture ? (Quel en est
le coût ?)
Que faites-vous de vos invendus ?
Quel serait le bénéfice pour le client d’ une diminution des coûts logistiques globaux ?
4.HYPOTHESE : LE CONTROLE LOGISTIQUE
Quels sont vos indicateurs de performance logistique et comment les exploitez-vous ?
Quels sont vos objectifs en terme d’ amélioration de vos performances ?
5. PERSPECTIVES D’ AVENIR ET D’ EVOLUTION DE VOTRE LOGISTIQUE
Pensez-vous qu’ il existe un modèle universel de méthode logistique ?
Voyez-vous des inconvénients à avoir une logistique commune pour les
supermarchés et hypermarchés ?
Y a t-il des projets de groupe ?
Il existe des produits MDD Auchan chez Atac : est-ce un signe de rapprochement ?
Y a t il eu des mutations de personnes au sein du service logistique au sein des
différents
groupes Auchan, Agapes, etc. ?
Questionnaire

273. centres de distribution approvisionnent les 118 magasins Auchan.
Véritables piliers de la politique de flux de marchandises, les centres
de distribution sont organisés en 5 directions régionales, Nord, Paris,
Est, Ouest, Sud.

275.  Pour la plupart des consultants logistiques, la logistique doit être
d'abord un service fonctionnel transverse à l'organisation. Pour la
plupart des entreprises, la logistique est encore un service
d'exécution.
 « La guerre est comme l'amour, un art simple et tout entier
d'exécution ", disait Napoléon. Peut-être en est-il de même de la
logistique?
 On apprend plus sur l'efficacité et le coût d'un service logistique en
passant une demi-journée dans un entrepôt ou en faisant une
tournée de livraison avec un chauffeur qu'en une douzaine de
séminaires ou à travers l'audit d'un grand cabinet.
 Dans les administrations françaises, on appelle « logistique " le
nettoyage des bureaux et la délivrance du papier hygiénique.
 Ceux qui parlent de gestion scientifique des stocks ne savent pas ce
qu'est la science ni ce que sont les stocks. On a ainsi utilisé pendant
des décennies la loi de Poisson sans se soucier de vérifier si elle
s'appliquait. On utilise aujourd'hui la loi normale sans plus de
vérifications. On a aussi utilisé pendant les mêmes décennies la
formule de Wilson qui n'est d'ailleurs pas de Wilson et qui ne
s'applique pas plus.
 On peut gérer un s'tock à 99 % de qualité de service avec un taux de
service de 90 % ou même beaucoup moins, à condition de le
surveiller tous les jours et d'avoir prévu des possibilités de
dépannage .

276.  Il est plus important de savoir bien gérer avec ses
clients les ruptures de stock que de vouloir les éviter « à
tout prix ».
 Une des limites de l'ECR sera atteinte lorsque le
distributeur viendra remettre à niveau le stock de
denrées dans le placard du consommateur (accessible
de l'extérieur de sa villa) ou lorsque le réfrigérateur
appellera le distributeur au téléphone pour être
recomplété ...
 Le zéro-stock et le juste-à-temps sont parfois des
utopies utiles et souvent des slogans dangereux.
 Les tenants de l'École de Toyota affirment qu'il faut
travailler sans stock et en juste-à-temps. Nul
cependant n'est obligé de sauter en parachute sans
ventral pour améliorer à moyen terme la fiabilité des
parachutes ni, ce qui revient au même pour l'entreprise,
de perdre des clients pour prendre les problèmes de
disponibilité de machines au sérieux.
 Celui qui ne sait pas comment on remplit un camion
avec ses produits ne peut discuter un tarif de transport.

277.  Un directeur logistique qui ne prend pas le temps de
réfléchir calmement" à ses flux, à ses stocks, à ses coûts,
aux clients, à l'organisation ... » est un mauvais directeur
logistique. Un directeur logistique qui n'est pas en
permanence hors de son bureau, accroché à son téléphone
portable, n'est pas un directeur logistique.
 Un ingénieur ou un commercial qui ignorerait la logistique
sera, dans les années qui viennent, comme un gestionnaire
qui ignorerait le contrôle de gestion. Le manager de
l'entreprise du XXle siècle maîtrisera aussi bien l'une et
l'autre discipline.
 Un grand système d'informatique logistique est toujours plus
long à mettre en place qu'on ne l'a prévu, même si l'on tient
compte de ce principe pour en déterminer la durée.
 « Il vaut mieux acheter son lait que d'avoir une vache ». La
recherche d'un optimum de moyens logistiques est difficile
et aléatoire et le résultat n'en est ni fiable ni durable. Le
marché de la logistique fournit des solutions relativement
économiques et modérément souples.
 Les flux logistiques passent par des arcs et des nœuds: on
peut sous-traiter les arcs mais il faut contrôler les nœuds.

278. 