Supply Chain Management - VAN MIGOM - 01 07 2023.pptx

Supply Chain Management
Auteur : Marc VAN MIGOM
01/07/2023
1

• Marc VAN MIGOM
• Formation : Ingénieur + IAE d’Aix
• 25 ans dans l’Informatique de Gestion
– Formateur, Directeur Informatique, Chef de produit, Technico-commercial,
Ingénieur Commercial (Esso, Compaq, Oracle, Infor, SAP).
• Créateur et dirigeant d’entreprise depuis 2008
– Audits thermiques et Diagnostics immobiliers.
• Intervenant en écoles de commerce
– IPAG, IESEG, IAE d’Aix, IAE de Créteil.
– Coordonnées :
– marcvanmigom@gmail.com
– LinkedIn
Présentation de l’intervenant
2

Objectifs du module
• Vous donner le bagage nécessaire pour appréhender les
enjeux liés à la Supply Chain et aux procédures et outils à
mettre en place pour la mesurer et l’améliorer.
• Appropriation du vocabulaire, des contextes techniques,
organisationnels, des contraintes humaines et financières.
3

Agenda du cours
• Partie 1
– Les fondamentaux de la Supply Chain
• Vocabulaire
• Définitions
• Exemples de Supply Chains
• Pilotage de la fonction Achats
• Logistique Tierce Partie – Intégrateur Logistique
• Focus sur les Canaux de Distribution
• Gestion des Stocks
• Planification de la Supply Chain
– Etude de cas n° 1 – Tesla ou Amazon
– La Performance Financière de la Supply Chain
– La Gestion des Risques dans la Supply Chain
• Exemple dans la fonction Achats
– La Supply Chain à l’international – Les Incoterms
– La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans la Supply Chain
• Partie 2
– La Digitalisation de la Supply Chain
• Partie 3
– Etude de cas n° 2 : Présentation d’une Supply Chain en groupe 4

La Supply Chain - Vocabulaire
5
8,30’ 8,30’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

La Supply chain a été inventée et
améliorée par les Militaires depuis
l’antiquité (Alexandre le Grand,
César, Gengis Khan, Napoléon, etc..)
et a pour objectif n° 1 :
La Satisfaction Client
7

Qu’est-ce-que la Supply Chain dans le détail ?
8
12,30’

La Chaîne de Valeur
par Michael PORTER
2,15’
9

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Exemples de Supply Chains
11
3,20’
2’
8,00’
13,40’
3,30’
12’
6,50’
13,40’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Pilotage de la Fonction Achats
• Analyser les relations Fournisseurs
– Choix des indicateurs de performance et des procédures
d’améliorations (variables d’action).
• Indicateurs de Performance (KPI) : Taux de conformité des commandes
reçues, respect des délais, ruptures de stock, respect des chartes
environnementales et éthiques, etc..
• Variables d’action : réduction/augmentation de x% par an (Éventuellement
spécifique par fournisseur).
• Leviers et outils :
– Mise en place d’un outil informatique partagé avec les
Fournisseurs (Tableau de bord) pour suivre les indicateurs de
performance et les variables d’action. Mise en place du E-Sourcing
et du E-Procurement. Mise en place d’une charte Fournisseurs.
Investissements/Formation chez les Fournisseurs. Réunions
régulières avec les principaux Fournisseurs.
13

Mise en place ou amélioration d’un
système de pilotage des Achats
14

Exemples d’outils de Pilotage
de la fonction Achats
15
34 ’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Logistique Tierce Partie (LTP)
Third Party Logistics (3PL)
• La Logistique Tierce Partie, ou 3PL pour Third-party
logistics, est l'externalisation de la logistique d’une
entreprise.
• Les entreprises 3PL offrent une solution de logistique
intégrée, incluant des services d'entreposage, des services
de transports et des services à forte valeur ajoutée comme
la préparation de commande, la traçabilité (Track and
Trace), le réapprovisionnement du stock, etc..
• Exemple de 3PL :
– DHL Logistics, Fedex, Kühne + Nagel, DB Schenker Logistics, XPO
Logistics, UPS, Geodis, Gefco, etc..
17
9 ’
2,40 ’

Intégrateur Logistique
• Un intégrateur logistique est une entreprise
spécialisée dans la conception, la fabrication, la
vente et les services de rayonnages en acier, d’outils
d’automatisation d'entrepôt, de logiciels de gestion
d'entrepôt et d'autres solutions de stockage qui
propose de livrer « clé en mains » des solutions
complètes d’entreposage.
18
3 ’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3
– Etude de cas n° 2 : Présentation d’une Supply Chain en groupe
19

Définitions 1/2
• Circuit ou Canal de Distribution :
– Ensemble des intermédiaires et des activités qui
permettent à un produit d’atteindre le client final.
– Les circuits ou canaux de Distribution se distinguent
par leur longueur ou taille, correspondant au nombre
de partenaires qui le composent.
20

Définitions 2/2
• Taille du Circuit ou du Canal de Distribution :
– Canal Direct (Vente Directe)
Exemples : Vente sur Internet, par correspondance, à domicile, en magasins.
– Canal Court
Exemple : Vente de produits régionaux à des magasins de détail.
– Canal Long
Exemples : Papèterie, textiles, cadeaux, « Grande Distribution » avec
Centrale d’achat. 21
Producteur Grossiste Distributeur Revendeur Client
Producteur Détaillant Client
Producteur Client

Les apports de la Distribution
• Stockage
• Transport
• Promotion, Assortiment avec autres produits
complémentaires, Information au Client
• Services annexes : Installation, livraison, SAV
22

Avantages/Inconvénients
Canal Avantages Inconvénients
Direct
Bonne connaissance de la
clientèle.
Pas d’intermédiaire à
rémunérer.
Gestion de l’ensemble de la
force commerciale.
Gestion de l’ensemble du
stockage des produits.
Court
Points de vente existants,
clientèle existante, stocks
déportés.
Marge moins importante.
Proximité éventuelle de
produits concurrents.
Long
Organisations en place,
large diffusion des
produits, logistique
simplifiée.
Marge encore moins
importante. Pas de relation
avec le Client. Proximité
probable de produits
concurrents.
23

Stratégies de Distribution
• Distribution Intensive
– Consiste à faire vendre le produit dans le plus grand
nombre de points de vente possible.
– Cette stratégie présume d’un chiffre d’affaires
important, les coûts de Distribution sont répartis sur
de nombreux partenaires. Elle requiert des
investissements Marketing importants (Trade
Marketing et Marketing Consommateurs). Le
producteur risque de perdre le contrôle de son
produit.
Exemple : Grande Distribution.
24

• Distribution Sélective
– Consiste à choisir un nombre restreint de partenaires
en fonction de leur technicité et de leur image de
marque.
Exemple : Distribution de logiciels, Chaudières, etc..
25

• Distribution Exclusive
– Consiste à confier l’exclusivité de la vente de ses produits
à un très petit nombre de partenaires. C’est une
Distribution sélective particulière dans laquelle
producteur et distributeur signe un contrat d’exclusivité.
– Types de contrats :
• Contrat de fourniture exclusive
• Contrat d’approvisionnement exclusif
• Contrat d’exclusivité réciproque.
26

• Franchise :
– La Franchise est un accord commercial et juridique par lequel une entreprise
appelée « franchiseur » s'engage à fournir à une seconde entreprise, dite
« franchisée », une marque, un savoir-faire et une assistance permanente en
contrepartie d'une rémunération. Le terme « franchise » ne s'applique que si les
trois conditions précédentes sont réunies. Exemples de franchises : Starbucks,
McDonald's, Yves Rocher.
– La franchise est un mode de collaboration entre une entreprise propriétaire d’une
marque ou d’une enseigne (le franchiseur) et un ou plusieurs commerçants
indépendants (les franchisés). Le caractère normé de la franchise permet aux
franchisés de démarrer une activité clé en mains. En effet, le franchisé bénéficie,
dès son démarrage, d'un ensemble d'éléments qu'il n'aura pas à créer (liste des
produits, publicité, aménagement, fournisseurs, techniques de vente, etc.).
27
Franchiseur Franchisé Client
1, 00 ‘

• Franchise (suite) :
– Le franchiseur s’engage à fournir un savoir-faire « secret, substantiel et identifié » et
une assistance continue à ses franchisés. En échange, il perçoit dans la plupart des
cas, un droit d’entrée et des redevances forfaitaires ou calculées sur le chiffre
d’affaires.
– Une entreprise peut devenir franchiseur à partir du moment où son savoir-faire est
matériellement reproductible avec des méthodes spécifiques. Le franchisé est un
commerçant juridiquement et financièrement indépendant de son franchiseur.
Aucun contrat de franchise ne peut limiter de quelque façon que ce soit cette
liberté. Le franchisé gère donc son entreprise en toute liberté dans la limite du
cadre fixé par l'utilisation de la marque ou de l'enseigne. Le franchisé est
propriétaire de son affaire sous diverses formes juridiques, notamment sous la
forme d'une société. Il est responsable de la marche de son entreprise. Le franchisé,
dans les limites de son contrat de franchise, gère son personnel, choisit ses
fournisseurs, fixe ses prix, organise son entreprise. Comme les termes des contrats
de franchise peuvent être très ou très peu contraignants, le franchisé peut avoir
peu ou beaucoup de latitude dans la gestion de son entreprise.
28

Avantages/Inconvénients
Canal Avantages Inconvénients
Intensive
Bonne diffusion des produits. Marge restreinte.
Perte de contact direct avec le
Client.
Difficulté pour conserver/bâtir
une image de marque cohérente.
Sélective
Exclusive
Franchise
Bon contact avec le Client.
Circuit plus court donc meilleure
marge.
Compétences des partenaires.
Meilleur contrôle de l’image de
marque.
Charges administratives et
logistiques importantes.
Faible couverture du marché
potentiel.
Structure de recrutement des
partenaires nécessaire.
Contraintes légales importantes.
29

Facteurs de choix
d’une stratégie de Distribution
• Facteurs internes
– Taille de l’entreprise, moyens financiers, force de vente,
– Produits (stockage, conservation, transport, complexité)
• Facteurs externes
– Concurrents
– Partenaires potentiels
– Clientèle
– Règlementation
30

Gestion d’un canal de Distribution
• Sélection des canaux
• Référencement
– Sélection des produits à confier à chacun des canaux retenus
– Mise en valeur des produits sur le point de vente
• Négociations avec partenaires pressentis
– Répartition des tâches et des coûts Marketing
– Volume d’achat anticipé
• Suivi et Contrôle des partenaires retenus
– Actions communes (Trade Marketing)
– Suivi Indicateurs de Performance (Système d’information)
31

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Gestion des Stocks
L'objectif de la gestion des stocks est de trouver le
juste équilibre entre l'investissement dans les stocks
et la Satisfaction Client.
-> Il faut donc passer les commandes au bon
moment, au bon fournisseur pour recevoir la bonne
quantité au juste prix et de la qualité requise.

Types de Stocks
Matières premières :
Produits de base utilisés dans la fabrication des produits finis.
Produits semi-finis :
Produits déjà élaborés utilisés dans la fabrication des produits
finis.
Produits en cours :
Produits semi-finis qui nécessitent encore du travail
avant de devenir des produits finis destinés à la vente.
Produits finis :
Produits prêts à être vendus.
Fournitures d'entretien, de réparation et d'exploitation

Avantages d’une bonne gestion
des stocks
Eviter les ruptures de stocks liés à :
– Des retards de livraisons
– Une demande Client inattendue
Profiter de prix bas liés à :
– Une commande d’un volume élevé
– La Conjoncture

Méthodes de valorisation des Stocks
Une valorisation des stocks permet à une
entreprise de fournir une valeur monétaire pour
les articles qui les composent.
Méthodes :
• Premier entré, premier sorti (FIFO)
• Dernier entré, premier sorti (LIFO)
• Coût/prix moyen pondéré.

Méthode ABC
La méthode ABC de classification des stocks permet
d'organiser les marchandises d'un entrepôt efficacement,
en fonction de leur importance pour l'entreprise, de leur
valeur, et de leur taux de rotation. Avec ce système,
l'achat et le réapprovisionnement des stocks sont
effectués en fonction de l'apport économique qu'ils
représentent, et non pour leur volume ou quantité.
La méthode ABC repose sur la loi de Pareto (ou loi 80-
20), qui indique que 20 % des efforts sont à l'origine de
80 % des résultats. Si nous appliquons cette logique à
l'écosystème de l'entrepôt, 20 % des articles
représentent 80 % des mouvements de marchandises,
alors que les 80 % restants génèrent 20 % de
mouvements.

Classification des articles
Les catégories d’articles avec la méthode ABC :
- Les articles A
Ils correspondent généralement à 20 % de la quantité totale des stocks mais ce sont eux qui connaissent le plus de
rotation, et par conséquent, sont les plus importants stratégiquement pour l'entreprise. Les références A sont les produits
qui demandent le plus d'investissement et qui génèrent 80 % des revenus, il est donc primordial d'éviter la rupture de stock
pour cette catégorie de marchandises.
Dans tous les cas, il est conseillé de maintenir un contrôle rigoureux des stocks des références A, et d'effectuer des
inventaires fréquents, voire permanents.
- Les articles B
Ils constituent la fourchette de rotation moyenne et représentent généralement 30 % des stocks. Ces articles sont
renouvelés moins rapidement, leur valeur et leur importance pour l'entreprise sont donc inférieures à celles des produits de
catégorie A.
Dans ce cas, il convient de prêter une attention particulière à l'évolution des références appartenant à la catégorie B, pour
s'assurer que ces dernières ne passent pas aux catégories A ou
L'approvisionnement de ce type de stock peut tout à fait fonctionner selon la règle du stock minimum au lieu d'être soumis
à un contrôle exhaustif des achats et des commandes en continu (comme cela est peut être le cas des produits A).
- Les articles C
Globalement, les produits C sont les plus nombreux : ils représentent habituellement 50 % des références stockées et sont
les moins demandés par les clients.
Comme il ne s'agit pas d'éléments stratégiques pour l’entreprise, les ressources consacrées à la gestion de ces références
peuvent être moins élevées et leur réapprovisionnement dépendre des stocks de sécurité. C'est pourquoi, il est
recommandé de les surveiller afin qu’ils continuent à tourner et ne deviennent pas obsolètes.

Classification des articles
Comment réaliser la classification des produits avec la méthode ABC ?
Fonction de la valeur du produit et de son taux de rotation.
Il s’agit de la technique la plus utilisée. Elle se base sur le calcul de la demande des
marchandises ainsi que sur leur valeur.
De ce fait, il est nécessaire de souligner que, pour que la méthode ABC s’ajuste le plus
possible à la réalité, d’autres facteurs doivent être analysés en plus de la prévision des ventes.
Il est important de garder à l’esprit d'autres éléments tels que la marge générée par chaque
produit, ou l'impact d'une rupture de stock.

Méthodes de passage de Commandes
• Commande unique
• Commande à Quantité fixe : Même
quantité à chaque fois.
• Commande à Intervalle fixe : Même
intervalle de temps entre 2 commandes.

Quantité Économique de Commande
Modèle EOQ
Le Modèle de Wilson, Quantité Économique de Commande,
également dénommé Modèle EOQ (Economic Order Quantity) en
anglais est une méthode de gestion des stocks très utilisée pour
réduire les coûts de Stocks.
Hypothèses de la méthode :
• La demande est connue et constante.
• Les délais de livraison et de réception sont égaux à zéro.
• Le prix d’achat unitaire ne dépend pas du volume commandé.
• Pas de rupture de stocks.

Coûts de gestion des Stocks
Coût de Stockage (Holding cost) :
Coût de maintien d'un article en stock (chauffage, éclairage, loyer,
sécurité, détérioration, bris, dépréciation).
Coût d’Acquisition et de Transformation (Setup cost) :
Coût de la commande et de la réception des stocks (frais
d'expédition, préparation des factures, coût d'inspection des
marchandises à l'arrivée pour la qualité et la quantité,
déplacement des marchandises vers le stockage temporaire).
Coût de préparation d'une machine ou d'un processus pour la
fabrication d'une commande.
Coût de Pénurie (Shortage cost) :
Perte temporaire ou permanente des ventes lorsque la demande
ne peut être satisfaite.

Minimiser les Coûts
L’objectif est de minimiser les coûts
Coût
annuels
Quantité commandée
Total des Coûts
Coût de
stockage
Coût d’Acquisition et de
Transformation
Coût
minimal
Quantité
Optimale de
produits à
commander (Q*) 43

Modèle EOQ
Q = Nombre de produits commandés par commande
D = Demande annuelle
S = Coût d’Acquisition et de Transformation (Setup cost) par commande
H = Coût de Stockage (Holding cost) par an et par unité
Q* = EOQ = Quantité optimale de produits à commander par commande
Optimal Order Quantity :
La Quantité optimale de produits à commander par commande est lorsque le
Coût d’Acquisition et de Transformation (Setup cost) est égal au Coût de Stockage
(Holding cost). Se reporter au graphique précédent.
D
Q
S = H
Q
2
Q2 = 2DS/H
44
44
Q* = 2DS/H

Etat du Stock en fonction du temps
Quantité
commandé = Q
(Stock
Maximum)
Stock
Moyen
Q
2
Stock
Minimum
Inventory
level
Temps
0
45

Exemple de calcul du EOQ
Determiner la quantité optimale d’aiguilles à commander :
D = Demande = 1 000 unités par an
S = Setup cost = $ 10 par commande
H = $.50 par unité et par an
Q* =
2DS
H
Q* =
2(1,000)(10)
0.50
= 40,000 = 200 unités
46

Stock de sécurité dans la Réalité
Point de Commande
Q
Temps de réapprovisonnement
Temps
Niveau
de
Stock
0
Stock de sécurité
47

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Planification de la Supply Chain
Pour être profitable un Fabricant qui utilise de nombreuses
ressources :
• Outillage
• Compétences
• Stock
• Procédures
doit les optimiser pour fabriquer et vendre les bons produits, au
bon moment, au bon prix, à la bonne qualité.
Pour cela un Manufacturing Planning and Control System (MPCS)
est requis.
49

MPCS – Pour quoi faire ?
• Un Manufacturing Planning Control System
(MPCS) doit répondre à 4 questions :
– Qu’allons nous proposer à nos Clients ?
– Qu’est ce qui nécessaire pour le faire ?
– Qu’avons-nous en stock ?
– Que devons nous acquérir ?
• Le résultat sera un compromis
entre Priorité and Capacité.
50

Priorité et Capacité
51
La Priorité, également appelée Demande, se rapporte à quoi,
combien, quand et où les produits sont nécessaires.
Les Directions du Marketing et Commerciales doivent fournir
ces informations.
La Capacité est la Capacité de Fabrication pour répondre à la
Demande.
Cela dépend des ressources de l'entreprise et de la
disponibilité des matériaux. Les Directions de la Fabrication
et des Achats doivent fournir ces informations.

Manufacturing Planning
Control System - MPCS
52

MPCS – Les 5 niveaux
A MPCS a 5 niveaux :
– Le Plan Stratégique - Strategic Business Plan
– Le Plan Industriel et Commercial - Sales and Operation Plan
(S&OP)
– Le Plan Industriel et Commercial - Master Production
Schedule (MPS)
– Le Plan Directeur de Production - Material Requirements
Plan (MRP)
– Le Calcul des Besoins Nets - Production Activity Control
(PAC) and Purchasing
Chaque niveau a son propre objectif, son horizon, sa
fréquence de mise à jour et son niveau de détails.
53

Le Plan Stratégique est un énoncé de la stratégie à long
terme et des objectifs de revenus, de coûts et de bénéfices
généralement accompagnés de budgets de l’entreprise.
Exemples de décisions : Marché à développer, faire ou
acheter, achats d’entreprise, investissements dans les
nouvelles technologies, partenariats, nouveaux canaux,..
Horizon de planification : 5 années
Fréquence de mise à jour : Annuel
Niveau de détails : Bas
Strategic Business Plan
Plan Stratégique
54

Plan d'affaires transversal impliquant la direction générale, les
ventes, le marketing, la R&D, la fabrication, les opérations et
les achats.
Exemples de décisions : Embaucher de nouveaux employés,
investir dans de nouvelles machines, mettre en place un plan
d'action commercial, augmenter/diminuer les stocks, etc.
Horizon de planification : 12 mois
Fréquence de mise à jour : Mensuel
Niveau de détails : Moyen
Sales & Operation Plan – S&OP
Plan Industriel et Commercial
55

Plan négocié par les Directions des Ventes/Marketing et de la
Fabrication de ce qui doit être produit (au niveau du produit)
et quand.
Exemples de décisions : Augmenter/diminuer le temps
d'ouverture, sous-traiter, replanifier les commandes, etc.
Fréquence de mise à jour : Mensuel
Niveau de détails : Moyen
Master Production Schedule – MPS
Plan Directeur de Production
56

Plan détaillé des quantités et des dates de ce qui doit être produit (au
niveau de la pièce) et/ou commandé. Commandes, Inventaire disponible
et en commande, délais de fabrication et des livraisons.
Un système ERP effectuera le calcul et proposera les meilleures
solutions.
Exemples de décisions : Adapter la taille des lots, utiliser des itinéraires
alternatifs, embaucher des travailleurs temporaires, passer des
commandes prioritaires.
Fréquence de mise à jour : Quotidien
Niveau de détails : Très haut
Material Requirement Plan – MRP
Calcul des Besoins Nets
57

Phase de mise en œuvre et de contrôle des 4 niveaux précédents. La
direction des Achats doit contrôler le flux de matières. La Direction de la
Fabrication doit contrôler le flux de travail dans les usines.
Exemples de décisions : Heures supplémentaires, Fractionnement des
lots, Modification des priorités de fabrication, Equilibrage des chaînes
de montage, ..
Fréquence de mise à jour : Quotidien
Niveau de détails : Très haut
Production Activity Control and Purchasing
Ordres de Fabrication et Ordres d’Achat
58

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Etude de cas n° 1 - TESLA
60
8,50 ’

Contenu de la Présentation Tesla
• Partie 1 :
– Historique, Produits, Marché, Employés,
Présence mondiale, CA, Compétiteurs.
• Partie 2 :
– La Supply Chain de Tesla et son SWOT.
• Partie 3 :
–Système d’information
–Tesla et le Développement Durable
–Vos suggestions au CEO Elon Musk
61

Etude de cas n° 1 - Amazon
62
1,30 ’

Contenu de la Présentation Amazon
• Partie 1 :
– Historique, Produits, Marché, Employés,
Présence mondiale, Compétiteurs, CA.
• Partie 2 :
– La Supply Chain de Amazon et son SWOT.
• Partie 3 :
–Système d’information
–Amazon et le Développement Durable
–Vos suggestions au fondateur Jeff Bezos
63

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Chiffre
d’affaires
Coûts
－ Profit
Capital
utilisé
Stocks
Dettes Clients
＋
Crédit
Fournisseurs
Immobilisations
＋
－
Retour Sur
Investissement
(RSI)
÷
Chiffre d’affaires － Coûts
RSI = --------------------------------------------------------------------------------
Stocks + Dettes Clients – Crédit Fournisseurs + Immobilisations
ROI＝
Principaux leviers d’action :
Réduire les Coûts
Optimiser les stocks
Améliorer l’utilisation des
Immobilisations
Comment est-ce-que la
Supply Chain peut
impacter le RSI ?
66
Performance Financière de la Supply Chain

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Gestion des Risques
• Le Risque est une menace potentielle pouvant
empêcher d’atteindre les objectifs fixés. Il peut
affecter les délais, les coûts, la qualité, ou les
bénéfices.
• Il existe plusieurs options pour gérer le risque :
– La Prévention: Des mesures défensives sont mises en
place pour paralyser soit pour en empêcher l’impact.
– La Réduction: Des mesures sont prises pour réduire la
probabilité de survenance, soit pour en limiter l’impact.
– Le Transfert: L’impact est transféré sur une tierce partie.
68

Les Bonnes Pratiques
de la Gestion des Risques dans la fonction Achats
• Recenser toutes les données nécessaires à connaitre concernant
les Fournisseurs (Stabilité financière, politique RSE -
Responsabilité Sociétale des Entreprises, Assurances,
Implantation géographique, Réputation, etc..),
• Etablir un plan des risques (Voir slide suivant),
• Etablir une Charte Qualité avec les fournisseurs et leur faire
accepter,
• Analyser régulièrement les données reçues des Fournisseurs et
faire corriger les écarts visibles,
• Faire ou faire faire des Audits réguliers chez les Fournisseurs clés
et mettre en place les actions correctives ou stopper la relation.
69

Etablir un Plan des Risques
• Recenser tous les risques,
• Leur donner une note de Gravité entre 1 et 5 et une note de Probabilité de
survenance entre 1 et 5, faire le produit des 2 notes qui donnera une note finale
entre 1 et 25 pour les risques les plus critiques à prendre en compte.
• Etablir une liste des actions (En commençant par les risques ayant les notes finales
maximales) à réaliser au titre de :
– La Prévention et les mettre en œuvre
– La Réparation en cas de survenance et
les préparer

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

La Supply Chain à l’international
Les Incoterms 2020
72
5,40 ’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)
dans la Supply Chain
74
4,40 ’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

Système d’Information
de la Supply Chain
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
C
l
i
e
n
t
s
APS
PLM
ERP
APPROVISIONNEMENTS
FABRICATION
FINANCE
STOCK
ADMINISTRATION
DES VENTES
EDI – RFID - E-SOURCING/E-PROCUREMENT
SRM MES WMS TMS CRM
RESSOURCES HUMAINES
76

• Enterprise Resource Planning (ERP)
– Progiciels de Gestion Intégré (PGI) – « Tout en un – Généraliste »
• Processus intégrés, unicité de la technologie et de la base de données
• Progiciels spécialisés
– Progiciels spécialisés ne couvrant qu’une fonction particulière (RH, Gestion des
stocks, Finances,..)
ERP vs Progiciels spécialisés
77
3,15 ’ 3,10 ’
1,50 ’

Gestion du cycle de vie des produits
Product Lifecycle Management - PLM
• Fonctionnalités
– Gestion du cycle de vie des produits depuis la R&D
jusqu’à la maintenance.
• Directions concernées :
– R&D, Achats, Fabrication, Support Client
78
5,0 ’
3,30 ’

Gestion de la Relation Fournisseurs
Supplier Relationship management - SRM
– Sélection fournisseurs (Sourcing), Gestion des appels d’offres, des
contrats, des catalogues, Approvisionnement.
– Si le Système d’Information d’une entreprise est relié à celui de ses
Fournisseurs, cela lui permet de se faire réapprovisionner
automatiquement par ses Fournisseurs (Cela s’appelle la Gestion
Partagée des Approvisionnements ou GPA et en Anglais : Vendor
Managed Inventory ou VMI).
• Directions concernées
– Financière (Service Généraux), Achats, toutes (Prescripteurs) 79

E-Sourcing /E-procurement
• Le E-sourcing a pour but d'optimiser l'amont de l'achat en
standardisant et automatisant le plus possible la recherche, la
sélection et la négociation avec les fournisseurs. L'économie
réalisée provient principalement de la diminution des coûts de
négociation et de transaction
• Le E-procurement est un module de la gestion électronique
des approvisionnements dans les entreprises ou les
organisations. Il fait partie de la gestion électronique
des achats qui comprend, en amont, les actions de sélection
de fournisseurs (e-sourcing), en aval, le passage et suivi des
commandes, le E-procurement.
80
9,50 ’
7,10 ’

Gestion de la Fabrication
Manufacturing Execution System - MES
– Planification et gestion de la fabrication, gestion de la qualité,
maintenance de l’outil de production, traçabilité
• Directions concernées :
– Fabrication, R&D 82
9,10 ’

EDI
L’Échange de données informatisé (EDI) est un échange ordinateur-à-
ordinateur de documents commerciaux dans un format électronique
standard entre les partenaires commerciaux.
En passant d’un échange physique de documents commerciaux à un
Échange électronique, les entreprises bénéficient d’avantages
significatifs tels que la réduction des coûts, l’amélioration de la vitesse
de traitement, la diminution des erreurs et l’amélioration des relations
avec leurs partenaires commerciaux.
• Directions impliquées :
– Achat, Finance
83
2,00 ’

Logistique
Warehouse Management Systems - WMS
Transport Management Systems - TMS
– Gestion des entrepôts, transports,
• Directions concernées
– Logistique, Achats, Vente
TMS
WMS
84
WMS
3,50 ’
2,10 ’
1,50 ’
2,20 ’
4,00 ’
1,10 ’
1,50 ’

Principales fonctionnalités d’un WMS
Gestion des Ressources Humaines
Localisation des Produits,
Gestion des Stocks, Inventaire Tournant
Optimisation du Rangement,
Gestion de la Préparation à la voix
Pilotage de la Préparation
des Commandes pour les
Magasiniers et les Robots
85

• Choix du meilleur Transporteur
• Optimisation du Rangement et du Remplissage
dans le moyen de transport choisi (Camion, Bateau,
Train)
• Optimisation des Tournées de livraison
• Fonction « Track and Trace » de localisation du
Produit pour informer le Client final
• Pré-facturation des factures Transporteurs
Principales fonctionnalités d’un TMS
86

Planification
Advanced Planning and Scheduling - APS
Un APS (Advanced Planning and Scheduling Systems) est un système informatique
de planification qui optimise les processus de gestion de production et plus
particulièrement l’allocation des composants et l’affectation des capacités de
production de manière à optimiser la satisfaction de la demande.
Ce système a pour objet l’optimisation de la chaîne logistique depuis la prévision de
la demande jusqu'au transport final en passant par la planification de la production
et des approvisionnements.
Le champ d’action des APS inclut, la demande, les approvisionnements, la
production, le stockage et la distribution. L’optimisation est donc globale en jouant
sur l’ensemble de ces domaines plutôt que de chercher à optimiser chaque
processus de manière indépendante.
87
46,10 ’
8,50 ’
3,35 ’

Agenda du cours
• Partie 1
• Vocabulaire
• Définitions
• Partie 2
• Partie 3

• La Supply Chain d’une entreprise de votre choix
• Exemples : TAO BAO, FENTY BEAUTY, NESTLE
– Présentation – 20 mn - 3 Etudiants par équipe
– Contenu :
1. Présentation de l’entreprise (Marché, Produits, CA, implantation, compétiteurs
etc..)
2. R&D
3. Achats (Sourcing et Approvisionnements)
4. Fabrication
5. Entreposage et Transports
6. Canaux de Distribution
7. Système d’Information
8. Perspectives de l’entreprise
9. Positionnement par rapport au Développement Durable
10. Vos recommandations
11. Sources
89
Etude de cas n° 2

Gestion de Projets
Cycle de vie d’un Projet :
Un projet se déroule généralement en 4 phases :
1. Initialisation
2. Cadrage – Préparation (Coûts/Délais/Risques)
3. Réalisation
4. Transfert - Clôture
92

Organigramme des Tâches (OT)
L’organigramme des Tâches est la décomposition
arborescente de l’ensemble des travaux à réaliser
dans le cadre du projet.
Il faut se poser et répondre aux questions
suivantes : Quoi, Qui, Quand, Combien ?
Remarque : Une tâche doit être normalement
décomposée en sous-tâches jusqu’à ce qu’elle ne
puisse être affectée qu’à une seule personne.
2,40 ’
93

Le Diagramme de GANTT
• Le Diagramme de GANTT est un Organigramme
des Tâches avec l’enchainement des tâches
appelées activités et leurs interdépendances. Il
permet également de visualiser le Chemin
Critique et le Planning complet du projet.
• C’est le plus commun outil de communication de
gestion de projets utilisé entre toutes les parties
prenantes.
– Le chemin critique permet de déterminer la durée
totale du projet. Le chemin critique du projet est la
plus longue séquence de tâches qui doit être
accomplie pour que le projet soit terminé à la date
due.
3,30 ’
94

Exemples de Diagrammes de GANTT

Process Communications Model (PCM)
4,20
97

Les 6 Types de personnalité de la PCM
6,30
98

– Vous êtes les Managers d’un Palace. Par équipes de 4 étudiants.
– Sélectionnez un Palace dans le monde, présentez le,
– Faites une liste des produits et services que vous proposez,
– Pour chacun d'eux, expliquez leur Supply Chain,
– Présentez les Risques de ces Supply Chains et les actions mises
en place (réelles ou imaginées) pour les minimiser
– Actions à entreprendre pour:
• Réduire les ressources nécessaires (coûts),
• Rehausser l'image de Développement Durable du Palace
• Proposer de nouveaux produits ou services.
100
Etude de cas n° 3
2,10 ’

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