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Séance 6
Organisation: Structures, processus
et systèmes sociaux
Fabian Moreno
fabian.moreno@hec.ca
PLANIFICATION
(PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS)
PERSPECTIVES MANAGEMENT TRADITIONNEL TRANSITION MANAGEMENT RENOUVELÉ
CONCEPTION
(QUOI?)
PROGRAMME FORMEL D’ACTION
(HIÉRARCHIE DE PLANS )
PRISE DE POSITION TENANT COMPTE
DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE
STRATÉGIQUE
VISION CONSENSUELLE
RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE
DE L’ENTREPRISE
FINALITÉ
(POURQUOI?)
ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS
LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION
DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE
L’ENTREPRISE
ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET
LES MOYENS SONT
COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX
PARTICULARITÉS DU CONTEXTE
SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS
AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION
PROACTIVE ET CRÉATIVE
RESPONSABLES
(QUI?)
LES DIRIGEANTS SELON
HIÉRARCHIE :
- STRATÉGIQUE
- FONCTIONNEL
- OPÉRATIONNEL
LES INTERVENANTS ET LEURS
CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE
CONTEXTE
TOUS LES MEMBRES DE
L’ORGANISATION
PROCESSUS
(COMMENT?)
DU SOMMET VERS LA BASE
AUTOCRATIQUE / DIRECTIF
DÉMARCHE FORMELLE :
- ANALYSE FORMELLE
- FORMULATION / PLANS
- MISE EN ŒUVRE
- CONTRÔLE
L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA
RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE
FORMELLE SONT DISCUTABLES
PLUSIEURS OPTIONS :
- ANALYSE VS INTUITION
- FORMALISATION VS EXPLORATION
- STANDARDISATION VS
IMAGINATION
- PLANS VS VISIONS
DE LA BASE AU SOMMET
PARTICIPATIF / CONSULTATIF
ESSAIS ET ERREURS :
- INTUITION
- IMAGINATION / CRÉATIVITÉ
- ESPRIT CRITIQUE
- EXPLORATION
La planification en trois perspectives
Rôle dirigeant: Autorité
Planification: Long, moyen
et court terme
Rôle dirigeant: Leadership
Planification: Adaptation au
contexte
Rôle dirigeant: Coach
Planification:
Mobilisation
Environnement
stable
Environnement
instable
La planification et le travail des dirigeants
« Somme totale des moyens pour diviser le
travail entre des tâches distinctes pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches »
La Structure « l’organisation » (Mintzberg)
M. traditionnel
Rôle dirigeant: Autorité
Planification: Long, moyen et court terme
Organisation: Est considérée
comme statique. Les
changements se produisent
uniquement si les dirigeants
décident de la reconsidérer.
Rôle dirigeant: Leadership
Planification: Adaptation au contexte
Organisation: Les
changements sont produit
des flux d’interactions et
d’activités, en fonction des
contraintes et des
opportunités de
l’environnement.
Rôle dirigeant: Coach
Planification: Mobilisation
Organisation: Résultat
des réseaux
d’interactions régulières
et répétitives qui relient
les membres d’une
organisation et leurs
partenaires.
L’organisation en trois perspectives
M. transitionnel M. Renouvellé
Environnement
stable
Environnement
instable
Le cycle de vie des organisations
(Le modèle de Greiner)
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leadership
Crise de
l’autonomie
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Crise de la
paperasserie
Crise du
renouveau
Pourquoi une structure?
Pour répartir:
L’AUTORITÉ
entre le personnel
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Pour répartir:
LES RESPONSABILITÉS
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Pour répartir:
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Directeur(trice) général(e)
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GRH
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Hiérarchie
Division
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du
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(Taylor)
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Les dimensions de la structure
Complexité
La différenciation
horizontale (nombre
d’unités) et verticale
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Enjeu: Communication
Centralisation
Le degré d’intégration, à
quel niveau sont prises
les décisions?
Enjeu: Satisfaction vs
Coordination
Formalisation
Le poids des règles,
des politiques et des
procédures
Enjeu: Innovation
Hatch
1. Structure simple
2. Structure fonctionnelle
3. Structure multidivisionnelle
4. Structure matricielle
5. Structure réseau
5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg)
Mintzberg
1. Structure simple
2. Bureaucratie professionnelle
3. Bureaucratie mécaniste
4. Structure
multidivisionnelle
5. Adhocratie
La Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Structure en divisions
Adhocratie
Les éléments de la structure
1. Les composantes fondamentales
2. Mécanismes de coordination
3. Les éléments constitutifs
(Paramètres de conception)
Les configurations de Mintzberg
1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens
et les services
2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le
centre opérationnel et le sommet stratégique.
3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers
techniques
4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de
concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion
5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect
(conseil juridique, relations publiques, et autres)
Les composantes fondamentales (Mintzberg)
1. Supervision directe: Autorité traditionnelle
2. Standardisation des processus: normes, procédures,
règlements formels
3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs
4. Standardisation des qualifications
5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les
autres.
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)
1. Spécialisation des tâches
2. La formalisation du comportement
3. La formation et l’éducation (socialisation)
4. Le regroupement en unités
5. La taille des unités
6. Les systèmes de planification et le contrôle
7. Les mécanismes de liaison
8. La décentralisation horizontale et verticale
Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)
Directeur général
GRH
Marketing
GOP Finance TI
Conseillers
administratifs
Structure fonctionnelle
Structure multidivisionnelle
PDG
Bombardier
Aéronautique
Bombardier
Transport
Bombardier
Capital
ACH PRO VNT ACH PRO VNT ACH PRO VNT
Structure matricielle ou par projet
PDG
LOG PROD MKT VNT
Projet
A
Projet
B
Projet
C
Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: GE Capital, Ford
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie mécaniste
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires
Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: HEC
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires
Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: Cirque du Soleil
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires
• Il n’existe pas de structure idéale
• L’organisation est un système OUVERT en interaction
avec son environnement
• La rentabilité de l’organisation dépend de son
adéquation entre sa structure et son environnement
Conclusions

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  • 1. Séance 6 Organisation: Structures, processus et systèmes sociaux Fabian Moreno fabian.moreno@hec.ca
  • 2. PLANIFICATION (PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS) PERSPECTIVES MANAGEMENT TRADITIONNEL TRANSITION MANAGEMENT RENOUVELÉ CONCEPTION (QUOI?) PROGRAMME FORMEL D’ACTION (HIÉRARCHIE DE PLANS ) PRISE DE POSITION TENANT COMPTE DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE STRATÉGIQUE VISION CONSENSUELLE RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE DE L’ENTREPRISE FINALITÉ (POURQUOI?) ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE L’ENTREPRISE ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET LES MOYENS SONT COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX PARTICULARITÉS DU CONTEXTE SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION PROACTIVE ET CRÉATIVE RESPONSABLES (QUI?) LES DIRIGEANTS SELON HIÉRARCHIE : - STRATÉGIQUE - FONCTIONNEL - OPÉRATIONNEL LES INTERVENANTS ET LEURS CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE CONTEXTE TOUS LES MEMBRES DE L’ORGANISATION PROCESSUS (COMMENT?) DU SOMMET VERS LA BASE AUTOCRATIQUE / DIRECTIF DÉMARCHE FORMELLE : - ANALYSE FORMELLE - FORMULATION / PLANS - MISE EN ŒUVRE - CONTRÔLE L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE FORMELLE SONT DISCUTABLES PLUSIEURS OPTIONS : - ANALYSE VS INTUITION - FORMALISATION VS EXPLORATION - STANDARDISATION VS IMAGINATION - PLANS VS VISIONS DE LA BASE AU SOMMET PARTICIPATIF / CONSULTATIF ESSAIS ET ERREURS : - INTUITION - IMAGINATION / CRÉATIVITÉ - ESPRIT CRITIQUE - EXPLORATION La planification en trois perspectives
  • 3. Rôle dirigeant: Autorité Planification: Long, moyen et court terme Rôle dirigeant: Leadership Planification: Adaptation au contexte Rôle dirigeant: Coach Planification: Mobilisation Environnement stable Environnement instable La planification et le travail des dirigeants
  • 4. « Somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » La Structure « l’organisation » (Mintzberg)
  • 5. M. traditionnel Rôle dirigeant: Autorité Planification: Long, moyen et court terme Organisation: Est considérée comme statique. Les changements se produisent uniquement si les dirigeants décident de la reconsidérer. Rôle dirigeant: Leadership Planification: Adaptation au contexte Organisation: Les changements sont produit des flux d’interactions et d’activités, en fonction des contraintes et des opportunités de l’environnement. Rôle dirigeant: Coach Planification: Mobilisation Organisation: Résultat des réseaux d’interactions régulières et répétitives qui relient les membres d’une organisation et leurs partenaires. L’organisation en trois perspectives M. transitionnel M. Renouvellé Environnement stable Environnement instable
  • 6. Le cycle de vie des organisations (Le modèle de Greiner) Phase entrepreneuriale Phase de la collectivité Phase de la délégation Phase de la formalisation Phase de la collaboration Crise de leadership Crise de l’autonomie Crise de contrôle Crise de la paperasserie Crise du renouveau
  • 7. Pourquoi une structure? Pour répartir: L’AUTORITÉ entre le personnel HIÉRARCHIE Pour répartir: LES RESPONSABILITÉS Division du travail Pour répartir: RÈGLES, PROCÉDURES Et l’INFORMATION Coordination
  • 8. Directeur(trice) général(e) Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers GOP Marketing / Formation GRH Unités Hiérarchie Division verticale du travail (Taylor) Division horizontale du travail (Fayol) L’organisation (Taylor vs. Fayol)
  • 9. Les dimensions de la structure Complexité La différenciation horizontale (nombre d’unités) et verticale (niveaux hiérarchiques) Enjeu: Communication Centralisation Le degré d’intégration, à quel niveau sont prises les décisions? Enjeu: Satisfaction vs Coordination Formalisation Le poids des règles, des politiques et des procédures Enjeu: Innovation
  • 10. Hatch 1. Structure simple 2. Structure fonctionnelle 3. Structure multidivisionnelle 4. Structure matricielle 5. Structure réseau 5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg) Mintzberg 1. Structure simple 2. Bureaucratie professionnelle 3. Bureaucratie mécaniste 4. Structure multidivisionnelle 5. Adhocratie
  • 11. La Structure simple Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Structure en divisions Adhocratie Les éléments de la structure 1. Les composantes fondamentales 2. Mécanismes de coordination 3. Les éléments constitutifs (Paramètres de conception) Les configurations de Mintzberg
  • 12. 1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens et les services 2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. 3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers techniques 4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion 5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect (conseil juridique, relations publiques, et autres) Les composantes fondamentales (Mintzberg)
  • 13. 1. Supervision directe: Autorité traditionnelle 2. Standardisation des processus: normes, procédures, règlements formels 3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs 4. Standardisation des qualifications 5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres. Les mécanismes de coordination (Mintzberg)
  • 14. 1. Spécialisation des tâches 2. La formalisation du comportement 3. La formation et l’éducation (socialisation) 4. Le regroupement en unités 5. La taille des unités 6. Les systèmes de planification et le contrôle 7. Les mécanismes de liaison 8. La décentralisation horizontale et verticale Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)
  • 15. Directeur général GRH Marketing GOP Finance TI Conseillers administratifs Structure fonctionnelle
  • 17. Structure matricielle ou par projet PDG LOG PROD MKT VNT Projet A Projet B Projet C
  • 18. Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: GE Capital, Ford Sommet stratégique Centre opérationnel Techno- structure Bureaucratie mécaniste Personnel de soutien Cadres intermédiaires
  • 19. Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: HEC Sommet stratégique Centre opérationnel Techno- structure Bureaucratie professionnelle Personnel de soutien Cadres intermédiaires
  • 20. Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: Cirque du Soleil Sommet stratégique Centre opérationnel Techno- structure Bureaucratie professionnelle Personnel de soutien Cadres intermédiaires
  • 21. • Il n’existe pas de structure idéale • L’organisation est un système OUVERT en interaction avec son environnement • La rentabilité de l’organisation dépend de son adéquation entre sa structure et son environnement Conclusions