système sociaux

1. Séance 6
Organisation: Structures, processus
et systèmes sociaux
Fabian Moreno
fabian.moreno@hec.ca

2. PLANIFICATION
(PROSPECTION AU SUJET DES ORIENTATIONS ET DES MOYENS REQUIS)
PERSPECTIVES MANAGEMENT TRADITIONNEL TRANSITION MANAGEMENT RENOUVELÉ
CONCEPTION
(QUOI?)
PROGRAMME FORMEL D’ACTION
(HIÉRARCHIE DE PLANS )
PRISE DE POSITION TENANT COMPTE
DES QUATRE PÔLES DU TÉTRAÈDE
STRATÉGIQUE
VISION CONSENSUELLE
RAPPELANT LA FINALITÉ PREMIÈRE
DE L’ENTREPRISE
FINALITÉ
(POURQUOI?)
ORIENTER LES EFFORTS DE TOUS
LES MEMBRES VERS LA RÉALISATION
DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE
L’ENTREPRISE
ASSURER QUE LES ORIENTATIONS ET
LES MOYENS SONT
COHÉRENTS/ADAPTÉS AUX
PARTICULARITÉS DU CONTEXTE
SUSCITER L’ADHÉSION DE TOUS
AFIN DE RENDRE L’ORGANISATION
PROACTIVE ET CRÉATIVE
RESPONSABLES
(QUI?)
LES DIRIGEANTS SELON
HIÉRARCHIE :
- STRATÉGIQUE
- FONCTIONNEL
- OPÉRATIONNEL
LES INTERVENANTS ET LEURS
CONTRIBUTIONS VARIENT SELON LE
CONTEXTE
TOUS LES MEMBRES DE
L’ORGANISATION
PROCESSUS
(COMMENT?)
DU SOMMET VERS LA BASE
AUTOCRATIQUE / DIRECTIF
DÉMARCHE FORMELLE :
- ANALYSE FORMELLE
- FORMULATION / PLANS
- MISE EN ŒUVRE
- CONTRÔLE
L’UTILITÉ, L’OBJECTIVITÉ ET LA
RATIONALITÉ DE LA DÉMARCHE
FORMELLE SONT DISCUTABLES
PLUSIEURS OPTIONS :
- ANALYSE VS INTUITION
- FORMALISATION VS EXPLORATION
- STANDARDISATION VS
IMAGINATION
- PLANS VS VISIONS
DE LA BASE AU SOMMET
PARTICIPATIF / CONSULTATIF
ESSAIS ET ERREURS :
- INTUITION
- IMAGINATION / CRÉATIVITÉ
- ESPRIT CRITIQUE
- EXPLORATION
La planification en trois perspectives

3. Rôle dirigeant: Autorité
Planification: Long, moyen
et court terme
Rôle dirigeant: Leadership
Planification: Adaptation au
contexte
Rôle dirigeant: Coach
Planification:
Mobilisation
Environnement
stable
Environnement
instable
La planification et le travail des dirigeants

4. « Somme totale des moyens pour diviser le
travail entre des tâches distinctes pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches »
La Structure « l’organisation » (Mintzberg)

5. M. traditionnel
Rôle dirigeant: Autorité
Planification: Long, moyen et court terme
Organisation: Est considérée
comme statique. Les
changements se produisent
uniquement si les dirigeants
décident de la reconsidérer.
Rôle dirigeant: Leadership
Planification: Adaptation au contexte
Organisation: Les
changements sont produit
des flux d’interactions et
d’activités, en fonction des
contraintes et des
opportunités de
l’environnement.
Rôle dirigeant: Coach
Planification: Mobilisation
Organisation: Résultat
des réseaux
d’interactions régulières
et répétitives qui relient
les membres d’une
organisation et leurs
partenaires.
L’organisation en trois perspectives
M. transitionnel M. Renouvellé
Environnement
stable
Environnement
instable

6. Le cycle de vie des organisations
(Le modèle de Greiner)
Phase entrepreneuriale
Phase de la collectivité
Phase de la délégation
Phase de la formalisation
Phase de la collaboration
Crise de
leadership
Crise de
l’autonomie
Crise de
contrôle
Crise de la
paperasserie
Crise du
renouveau

7. Pourquoi une structure?
Pour répartir:
L’AUTORITÉ
entre le personnel
HIÉRARCHIE
Pour répartir:
LES RESPONSABILITÉS
Division du travail
Pour répartir:
RÈGLES, PROCÉDURES
Et l’INFORMATION
Coordination

8. Directeur(trice) général(e)
Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers
GOP
Marketing / Formation
GRH
Unités
Hiérarchie
Division
verticale
du
travail
(Taylor)
Division horizontale du travail (Fayol)
L’organisation (Taylor vs. Fayol)

9. Les dimensions de la structure
Complexité
La différenciation
horizontale (nombre
d’unités) et verticale
(niveaux
hiérarchiques)
Enjeu: Communication
Centralisation
Le degré d’intégration, à
quel niveau sont prises
les décisions?
Enjeu: Satisfaction vs
Coordination
Formalisation
Le poids des règles,
des politiques et des
procédures
Enjeu: Innovation

10. Hatch
1. Structure simple
2. Structure fonctionnelle
3. Structure multidivisionnelle
4. Structure matricielle
5. Structure réseau
5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg)
Mintzberg
1. Structure simple
2. Bureaucratie professionnelle
3. Bureaucratie mécaniste
4. Structure
multidivisionnelle
5. Adhocratie

11. La Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Structure en divisions
Adhocratie
Les éléments de la structure
1. Les composantes fondamentales
2. Mécanismes de coordination
3. Les éléments constitutifs
(Paramètres de conception)
Les configurations de Mintzberg

12. 1. Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens
et les services
2. Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le
centre opérationnel et le sommet stratégique.
3. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers
techniques
4. La technostructure: analystes qui ont pour tâche de
concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion
5. Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect
(conseil juridique, relations publiques, et autres)
Les composantes fondamentales (Mintzberg)

13. 1. Supervision directe: Autorité traditionnelle
2. Standardisation des processus: normes, procédures,
règlements formels
3. Standardisation des résultats: Gestion par objectifs
4. Standardisation des qualifications
5. Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les
autres.
Les mécanismes de coordination (Mintzberg)

14. 1. Spécialisation des tâches
2. La formalisation du comportement
3. La formation et l’éducation (socialisation)
4. Le regroupement en unités
5. La taille des unités
6. Les systèmes de planification et le contrôle
7. Les mécanismes de liaison
8. La décentralisation horizontale et verticale
Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg)

15. Directeur général
GRH
Marketing
GOP Finance TI
Conseillers
administratifs
Structure fonctionnelle

16. Structure multidivisionnelle
PDG
Bombardier
Aéronautique
Bombardier
Transport
Bombardier
Capital
ACH PRO VNT ACH PRO VNT ACH PRO VNT

17. Structure matricielle ou par projet
PDG
LOG PROD MKT VNT
Projet
A
Projet
B
Projet
C

18. Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: GE Capital, Ford
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie mécaniste
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires

19. Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: HEC
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires

20. Degré de
formalisation
Degré de
centralisation
Composante
principale
Environnement
Mécanisme de
coordination
Exemple: Cirque du Soleil
Sommet stratégique
Centre opérationnel
Techno-
structure
Bureaucratie professionnelle
Personnel
de soutien
Cadres
intermédiaires

21. • Il n’existe pas de structure idéale
• L’organisation est un système OUVERT en interaction
avec son environnement
• La rentabilité de l’organisation dépend de son
adéquation entre sa structure et son environnement
Conclusions