Le chapitre traite des différentes structures organisationnelles des entreprises, en présentant des définitions, des types de structures simples et complexes, ainsi que leur évolution en fonction de facteurs tels que la stratégie, la taille et la technologie. La compréhension de ces structures est essentielle pour que les entreprises restent compétitives face aux défis environnementaux et technologiques. L'accent est mis sur la nécessité d'adapter les structures pour répondre aux exigences changeantes du marché.

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Tronc commun Commerce et Gestion
SEMESTRE 1
Chapitre 4: Les structures organisationnelles
Mr Larbi TAMNINE
Contenu du chapitre:
4-1 Les différentes structures d'entreprise
4-1-1 Définitions
4-1-2 Les structures simples
4-1-3 Les structures complexes
4-2 L'évolution des structures
4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER)
4-2-2 La taille (Peter Blau)
4-2-3 L’âge (Peter Blau)
4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD)
4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )
4-3 Les configurations structurelles flexibles
4-3-1 La structure par projet
4-3-2 Les structures horizontales
4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process
4-3-4 Les structures en réseau
4-3-5 Vers les entreprises virtuelles
UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION
FES

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Problématique du chapitre:
Les entreprises, confrontées aux turbulences de l'environnement économique et technologique, sont
amenées à réfléchir sur la structure la plus adéquate pour rester compétitives.
La structure est donc contingente, elle doit évoluer pour répondre aux exigences de son environnement.
4-1 Les différentes structures d'entreprise
4-1-1 Définitions
 La structure:
 « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg, dynamique des
organisations, 1982;
 « un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et
d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise » Alain
Desremaux, structure de l’entreprise 1992;
Ainsi, la répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et
les procédures plus au moins formalisées, permettent de caractériser la structure d’une entreprise;
Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, la structure organisationnelle définit la façon dont les tâches
professionnelles sont répartit, regroupées et coordonnées.
Répartition
Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que
chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire.
Coordination
Mais il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâches afin
qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec
les autres membres de l’équipe.
Contrôle
Le contrôle est une supervision directe du « chef ». Celui-ci doit vérifier la
cohérence d’ensemble.
 Au sens étroit, la structure désigne l’architecture générale de l’entreprise, représentée
schématiquement par un organigramme.
 L’organigramme:
 Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et conçue par la direction de
l’entreprise;
 L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle;
 Il permet de :
 Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise;

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 Les liens hiérarchiques;
 La place de chacun.
4-1-2 Les structures simples
 La structure hiérarchique : H. FAYOL
 Définition
 Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien;
 Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul
chef, comme dans l'armée;
ou encore, la structure hiérarchique consiste en un enchaînement (ligne) de relations interpersonnelles
d’autorité- subordination (ou liaison hiérarchique). L’autorité hiérarchique s’exerce sur des personnes.

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 Avantages/limites:
Avantages Limites
• Fonctionnement simple, en
appliquant l’unité de
commandement
• Responsabilités claires et
définies
• Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les
domaines
• Mauvaise circulation de l’information (information peu
partagée)
• Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques
• Absence d’initiatives et risque de bureaucratie
• Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et
manque de coordination entre eux
• Conflits fréquents entre les subordonnés et la
hiérarchie
 La structure fonctionnelle: F. W. TAYLOR
 Définition
 Cette structure est préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) pour dépasser les limites de la
structure hiérarchique;
 Elle s’appuie sur les principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;
 Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de
décision dans son domaine de compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de
commandement);
 La direction se charge de la coordination;
 C’une structure plus adaptée aux PME où la prise de décision émane du dirigeant pour l’essentiel
ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice.

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 Avantages/limites:
Avantages Limites
• L’appel à des spécialistes
permet de résoudre les
problèmes ; fortes
compétences
• Développement de
compétences spécialisées à
tous les niveaux du
management
• Centralisation forte de la DG qui se retrouve
accaparée par des problèmes routiniers
• Peu de temps de réflexion pour les problèmes
stratégiques
• Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs
fonctions: les fonctions (spécialisées) privilégient leurs
objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de
l’entreprise.
• Faible capacité à s’adapter à des changements
• Division extrême du travail démotivante
• Multiplication des commandements = source de conflit
 La structure hiérarchico - fonctionnelle
 Définition
 La structure hiérarchique est une structure qui combine les avantages des deux structures
précédentes : l’unité de commandement et la spécialisation.
 Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de
commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de

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conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le pouvoir
d’imposer leur solution.
On a alors 2 lignes :
- la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
- la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre).
 Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de décision).
Schéma de la structure hiérarchico - fonctionnelle
 Avantages/Limites
Avantages Limites
• Combinaison des avantages de
l’unicité de commandement et de
la spécialisation
• Présence de spécialistes
compétents
• Gestion simultanée à court
terme (opérationnels) et à long
terme (fonctionnels)
• Alourdissement des coûts de fonctionnement (coût des
services de staff)
• Productivité des services fonctionnels non mesurable
• Difficile de faire coopérer des opérationnels et des
conseillers ( homme de terrain et homme de bureau ou
de dossiers)

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 La structure divisionnelle
 Définition
 Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) (DG de Général Motors) est le créateur de cette
structure;
 La structure divisionnelle consiste à organiser l’entreprise par divisions. C'est-à-dire la découper
verticalement pour séparer les différentes activités. Chaque division apparaît comme une
« entreprise » spécifique : elle réunit tous les moyens en hommes et en matériel qui lui permettent
de suffire à elle-même;
 Pour choisir la structure divisitionnelle, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage
par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division
n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble;
Schéma de la structure divisionnelle
 Avantages/Limites
Avantages Limites
• Structure décentralisée qui facilite la mesure
des performances de chaque unité
• Structure facilement adaptable (en cas de
cession, ou création d’une activité)
• Avantages de la décentralisation :
- rapidité d’action,
- qualité de communication,
- motivation des individus,
- mesure de la rentabilité des activités.
• La concurrence possible entre les divisions
peut améliorer leur performance
• Duplication des services et donc
problème de coordination entre les
différentes divisions
• Chaque division suit ses propres
objectifs
• Absence d’unité de vue et donc
risque de perte de cohérence

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4-1-3 Les structures complexes
 La structure matricielle
 Définition
 La structure matricielle est une superposition de deux structures : structure verticale temporaire
par projets (équipe de projet) et structure horizontale stable par tâches (services prestataires);
 Cette structure a été imaginée, Début 70, par Jay GALBRAITH qui décrit son principe de
fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque
salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel.
 Ainsi, Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...),
- par produit ou par projet.
 Avantages/Limites
Avantages Limites
• Mise en commun des ressources
• Chaque salarié profite des compétences
de deux responsables
• Communication transversale forte,
information partagée
• Flexibilité assurée par les équipes de
projet
• Structure favorisant la décentralisation
• Bonne participation et motivation des
salariés
• Le double commandement des fonctionnels
et les divisionnels est source de conflits ou
exige beaucoup de concertation
• Surcoûts liés à la complexité
• Risque d’une certaine lenteur dans la prise
de décision
• Difficulté de faire travailler ensemble des
personnes dont les cultures techniques, les
nationalités, les métiers sont parfois très
différents

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 L'approche de MINTZBERG
 En 1990, H. MINTZBERG propose une représentation des structures d'entreprises à partir de 5
éléments:
PARTIE Définition
Le sommet stratégique
Il est composé des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les
stratégies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de
l'entreprise.
Le centre opérationnel
Il est constitué des personnes qui effectuent le travail de base :
production de biens et de services
La ligne hiérarchique
Elle est composée des personnes qui assurent les liaisons et
détiennent une autorité.
La technostructure
Il s’agit de spécialistes qui, dans leur domaine de compétences, ont
l’autorité et le pouvoir de décision. Exemple : des analystes,
préparateurs, bureau d'études… dont la mission est de réfléchir aux
procédures en vue d'améliorer l'efficacité des autres membres de
l'entreprise.
La fonction de support
logistique
Elle assure la fourniture de différents services internes (missions
d'aide et de conseil).
Exemple : cafétéria, service postal, conseil juridique
 L’idéologie correspond à la culture de l’entreprise : ensemble des valeurs communes, des
traditions et des croyances de l’organisation.
 Mintzberg considère qu’une structure efficace suppose une adaptation réciproque des éléments
qui la composent et des facteurs de contingence. Ceci réduit les structures d’organisation possible
à sept types idéaux :

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Les 7 configurations structurelles de Mintzberg

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 Mintzberg précise qu’un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les
moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail :
L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau.
La coordination se fait par échange, négociation et compromis.
La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une
seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui
travaillent en interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

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La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du
travail par l’application de processus d’homogénéisation et
d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail
formalisées dans des manuels de procédure.
Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les
manières de faire de l’entreprise.
La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à
obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de
l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les
cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer.
Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des
capitaux investis d’au moins 15%.
La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des
savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant
les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de
travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des
références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de
base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des
qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.
La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture
commune à l’ensemble des membres de l’entreprise.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les
pierres de la bâtisse de l’organisation ».
4-2 L'évolution des structures
 Les facteurs ou les déterminants de la structure (internes ou externes à l'entreprise) sont
nombreux; on les appelle aussi les facteurs de contingence.
4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER)
 Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les modifications de la structure
et inversement.
 Pour Chandler, toutes les structures passent par les stades suivant :
 1ier
stade : la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;
 2ième stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la
fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites;
 3ième stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en internant
des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés. Cela amène alors à
s’organiser par fonction;

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 4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation
divisionnelle.
4-2-2 La taille (Peter Blau)
 Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés augmente,
plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative développée.
Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de
l’entreprise.
 Ainsi, Plus une entreprise est importante en taille :
- plus la spécialisation est importante;
- plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles).
4-2-3 L’âge (Peter Blau)
 Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des
expériences accumulées;
 De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie aux
habitudes en vigueur.
4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD)
 Woodward met en avant une relation systématique entre la technologie de l’entreprise et sa
structure. Elle élabore une échelle de complexité croissante des situations technologiques :
- production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou prototypes;
- production de masse et en grandes séries;
- production continue.
 Elle a démontré alors les relations entre technologie et structure : les structures sont plutôt de type
organique dans le cas de la production à l’unité et, de type mécaniste, dans le cas de la production
de masse.
4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )
 A partir de 1963, les deux auteurs mettent en évidence un lien entre structure et environnement.
Leurs travaux ont été confortés par Lawrence et Lorsch en 1967 et 1973, après une étude sur dix
entreprises américaines;
 La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de son
environnement;
 Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.

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Remarque:
1) D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des
dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la structure.
2) L’approche de Masahiko Aoki
Aoki a mis en évidence les différences entre une forme d’entreprise de type A (américaine) et une autre
firme appelée J (japonaise).
Entreprise américaine (A) Entreprise japonaise (J)
- Spécialisation des ateliers
- Coordination par la hiérarchie
- Séparation entre les tâches d’exécution et
de conception
- Rotation des tâches
- Pas de division rigide du travail
4-3 Les configurations structurelles flexibles
 Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester compétitive, les entreprises optent pour
des structures souples, processuelles, ouvertes en procédant à l’externalisation de certains
activités;
 De nouveaux types de structure émergent alors dans le monde des entreprises;
4-3-1 La structure par projet
 Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien
une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.
 Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des
unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou
service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.
4-3-2 Les structures horizontales
 Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la multiplication des
liaisons transversales.
 Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les relations verticales
hiérarchiques.
4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process
 L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des
services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de
manière satisfaisante pour le client.
 Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence
accrue des salariés et une délégation renforcée.

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4-3-4 Les structures en réseau
 Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services
périphériques à des entreprises extérieures.
 La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler
en réseau avec elles.
 Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication
comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
4-3-5 Vers les entreprises virtuelles
 Une entreprise virtuelle regroupe tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations
spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité
physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et
aux techniques de l’information.
 L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous-traite toutes les fonctions périphériques.
Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de
communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.
Merci pour vos remarques et suggestions !!!
www.ecogestion.ma ou larbitamninine@yahoo.fr
