Le_Management_d_entreprise_Integrahfl.ppt

Le Management des
organisations
Théories et pratiques dans
l’entreprise moderne

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Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
2

Sommaire
• Définition d’organisation
• Les structures d’organisation
• Définition d’entreprise
• L’environnement de l’entreprise
• La stratégie d’entreprise: définition
– Conception: les outils de diagnostique stratégique
• Définition de management d’entreprise
• Les principes du management d’entreprise
• Les parties prenantes de l’entreprise
• La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans
l’entreprise moderne
• La transformation de l’entreprise
3

Définition d’organisation
5

• Une organisation est un ensemble d'individus
regroupés au sein d'une structure régulée…
• ayant un système de communication pour
faciliter la circulation de l'information…
• dans le but de répondre à des besoins et
d'atteindre des objectifs déterminés.
6

• La plupart des organisations humaines
s’autorégulent au niveau de leurs
fonctionnement (souvent traduit par un
organigramme), et se ’’STRUCTURENT’’ en
plusieurs types d’organisation.
• Dans notre cours ,nous retiendrons quatre
principaux types de structure d’organisation.
7

Les structures d’organisation
8

Définition de Structure
Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la
garantie de résultats nuls
La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle.
Parallèlement à la volonté de rationalisation qui émanait de certains auteurs, on a
vu apparaître la prise en compte de la notion de structure, comprise comme le
squelette de l'organisation.
Définition de la structure
Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme
totale des moyens employés, pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.
La question de la structure, va donc se poser dans les organisations
complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répartition.
9

La structure selon Mintzberg
10

A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure
11
Type de décision Niveau de responsabilité Implication temporelle Exemple
Décisions stratégique NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un
nouveau produit
Décisions opérationnelles NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une
nouvelle
secrétaire
Décisions tactique NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode
de classement
des fiches client
Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ?
C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre

La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte
les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise.
Ces liens nous font aussi comprendre quel type de relation
existe entre les acteurs de l’organisation.
Nous les définissons comme :
• Hiérarchiques
• Fonctionnels
• De conseil
12

Différents types de structures
Nous pouvons affirmer qu’ils existent deux types fondamentaux structures en fonctions
des liens:
1. Hiérarchiques
2. Fonctionnelles
Ceci sont les structures les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers,
exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs attributions.
Elles sont issues des principes définis par H. Fayol:
Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :
"Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef".
C'est la dépendance dite hiérarchique.
Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement.
Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport
à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors de dépendance
fonctionnelle.
13

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
14
STRUCTURE
TECHNOCRATIQUE
STRUCTURE
COOPERATIVE
STRUCTURE
BUREAUCRATIQUE
STRUCTURE
CHARISMATIQUE

STRUCTURE CHARISMATIQUE
15
Le système de
fonctionnement est lié à la
personnalité d’un chef
charismatique
Lien de dépendance
formelle et affectif entre les
collaborateurs et leur chef
Rapport de séduction au
chef, compétition informelle
entre les membres
Les structures sont
« floues » CHACUN DE
FAIRE SON TROU de
créer sa place
CENTRALISATION des
décisions stratégiques
Délégation NON
explicite

STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
16
L’idéal est de créer une
organisation où chacun a sa place,
où les liens hiérarchiques ont des
rituels précis
Création de normes et des règles,
procédures (administratives)
auxquelles tout le monde obéit
Les fonctions sont définies, les
tâches explicites, chacun doit
avoir les compétences attendues
par le poste
L’existence de méthode de
sélection, d’orientation, de
mutation, de promotion donne
à chacun des repères sur sa
place dans l’entreprise
Absence de lien affectif entre
les personnes et le chef
(il y a juste une délégation)
L’organisation a la tendance
à cloisonner, d’où création
de corps et accroissement de
contrôle par des procédures

STRUCTURE COOPERATIVE
17
Valeur donnée à la progression
et à la cohésion de
l’organisation
Interdépendance entre les
membres de l’organisation afin
d’atteindre des objectifs
construits ensemble
Initiative dans la fixation des
objectifs et des méthodes et
moyens
Innovation favorisée
ainsi que l’autocontrôle
Le rôle des chef est de
guider l’organisation
avec les collaborateurs
L’idéal est de briser la
séparation entre la
pensée et l’action
Traite les conflits en même
temps que les besoins
d’adhésion

STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
18
Reprend à son compte les 3
articulations des 3 structures:
-un pouvoir fort
-un fonctionnement rationnel
-une participation aux prises de
décision
Un pouvoir fort tirant sa légitimité
de l’expérience du chef et du staff
qui l’accompagne. Expertise dans
deux domaines:
Les domaines de pointe
La gestion
Le chef soignera son image
d’expert par la proximité avec
l’équipe(tutoiement/explications…)
Un fonctionnement rationnel:
basé sur une gestion rationnelle,
tableau de bord, contrôle de
gestion, etc. Seuls les problèmes
quantifiables sont mesurés et
pilotés.
Participation aux décisions:
On recrute des spécialistes en leur
laissant des marges d’autonomie
pour choisir les moyens et le
méthodes et la possibilité de
prendre des décisions minimums.
Cette structure favorise la
compétition et développe
l’attachement.

• Agapé: l’amour désintéressé, divin, universel
• Éros: l’amour naturel, le plaisir corporel
• Storgê: l’affection familiale, l’amour familial
• Philia: l’amitié, l’amour bienveillant, le plaisir
d’être en compagnie
19

DEFINITION D’ENTREPRISE
20

DEFINITION D’ENTREPRISE
Il n'existe pas de définitions universelle de
l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on
choisit.
• Il existe trois types d'approche :
• L'approche économique
• L'approche sociologique
• L'approche systémique
21

L’approche Économique
• Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de production
des biens et services destinée aux marchés de biens de consommation
(grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres
entreprises).
• Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs
(matières premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout
informations).
• L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis,
marchandises, services, informations).
• Lors de cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de
valeur aux inputs).
• Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution
réelle de l'entreprise à la richesse nationale (P.I.B.).
22

L’approche Économique
• La conception de la notion de production a
fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en
situation de pénuries relatives où il suffisait de
produire pour vendre.
• De nos jours, les entreprises ont le choix entre:
– Essayer de différencier leurs offres et de positionner leurs
produits par rapport à ceux des concurrents dans le but
d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif):théorie
traditionnelle.
– De créer une alternative là où l’espace est vide :théorie du
«Bleu ocean strategy » de W.C.Kim & R.Mauborgne
23

Schéma de la création de richesse selon
l’approche économique
24
La VALEUR AJOUTEE
(VA)crée par l’Entreprise
Personnel:
Salaires,
primes…
Administration:
Etat: Impôts/Taxes
Org. Sociaux:
Cot. sociales
Collectivités
Locales: Taxes
professionnelles.
Apporteurs de
capitaux:
Associés:
Dividendes..
Entreprise:
Profit
Autofinancement

L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique l’entreprise est
composée de 3 acteurs principaux :
• Apporteurs de capitaux
• Dirigeants
• Salariés
• Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.
• En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est
purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs pla-
cements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter.
25

L’approche sociologique
• Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus
rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie
d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte)
• En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des
performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux.
Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et
organisation)
• En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de
l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail
intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de
leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire
de l’attrait de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles
élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel.
26

L’approche systémique:
l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble
composé d’éléments en interaction permanente,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il
doit s’adapter en permanence pour sa survie.
27

Qu'est-ce qu'un système ?
• Envisager une entreprise en tant que système consiste à la
considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes
fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous
des objectifs pouvant être contradictoires.
• L’entreprise en tant que système est ouverte sur son
environnement externe, source de menaces à appréhender mais
aussi d’opportunités à saisir.
• L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son
développement.
28

UN SYSTEME
29

• Les composantes de l’environnement sont très
diversifiées : technologie, social, culturel, juridique,
économique, politique, écologique, concurrence,
clients, fournisseurs.
• L’environnement international prend en compte
toutes les composantes précédemment cités au
niveau des pays d’importation.
30

31
LA MODELISATION SYSTEMIQUE
EVOLUTION
STRUCTURE
ACTIVITE
P
R
O
J
E
T
E
N
V
I
R
O
N
N
E
M
E
N
T

32
La Systémique
• Une approche systémique ne prétend jamais à
l’exhaustivité ni à l’objectivité.
• Elle conçoit et modélise l’objet d’étude au moins
autant qu’elle ne l’analyse, et ceci à des fins
opérationnelles
3 dimensions sont analysées:
1) Evolution
2) Structure
3) Activité

L’environnement
de
l’entreprise
33

L’environnement externe de
l’entreprise
• Définition:
L’environnement externe de l’entreprise est
L’ensemble des éléments externes susceptibles
D’influencer son activité et son équilibre.
34

L’environnement de l’entreprise
Deux types d’environnement:
• Macro environnement
• Microenvironnement
35

Macro environnement
36

• Définition de Macro environnement:
Le MACRO-ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes
des forces sociétales (démographique, économique, écologique,
technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une
entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activité et
son équilibre.
37

7 types de Macro environnement:
• L’environnement démographique
• L’environnement économique
• L’environnement technologique
• L’environnement écologique
• L’environnement politique
• L’environnement socioculturel
• L’environnement institutionnel et juridique
38

• L’environnement DEMOGRAPHIQUE
L’environnement démographique est composé des conditions
extérieures à une organisation et relatives à la taille, à la
distribution, à la densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à
l’occupation et aux comportements des populations humaines
susceptibles d’influer sur la mise en marché de certains produits.
L’environnement démographique détermine le populations
auxquelles l’entreprise aura affaire comme main d’œuvre et
comme clientèle.
39

L’environnement DEMOGRAPHIQUE
Quelque exemple :
• le vieillissement de la population
• les déplacements géographiques
• la pluralité ethnique.
40

• L’environnement ECONOMIQUE
L’environnement économique est composé des conditions extérieures à une
organisation et relatives à :
• La production de biens (ressource naturelles, travail, capital)
• La circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse)
• La répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat)
• La consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat)
• La richesse collective, qui sont susceptibles d’influer sur la mise en
marché de produits et des services
41

• L’environnement TECHNOLOGIQUE
L’environnement technologique est composé de conditions
extérieures à une organisation et relatives aux éléments
technologiques, techniques managériaux susceptibles
d’influer sur la création et le développement de produits.
Quelques tendances actuelles:
• Le rythme accéléré des changements
• Des possibilités illimitées
• La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement
42

• L’environnement ECOLOGIQUE
L’environnement écologique est composé des conditions des
extérieures à une organisation aux milieux où vivent les êtres
vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploitation
des ressources naturelles nécessaire à l’activité économique et
susceptible de menacer ce rapport.
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L’environnement ECOLOGIQUE
Quelque exemple :
• La pénurie des ressources naturelles
• L’augmentation des coûts énergétiques
• L’accroissement du taux de pollution
• L’intervention gouvernementale
Dans ce cadre l’entreprise doit :
• Mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales
• Prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent
• Etudier l’effet de ses produits sur l’environnement
• Mettre ses ressources à contribution
On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable
44

• L’environnement Politique
L’environnement politique est composé des conditions
extérieures à une organisation et relatives :
• À la réglementation gouvernementale
• Au climat politique
• À la force des groupes de pression , qui sont susceptibles de
fixer des limites à la conduite des affaires et des individus
dans une sociétés
45

• L’environnement institutionnel et juridique
L’environnement institutionnel et juridique e est composé des
ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter :
• Réglementation fiscale
• Réglementation commerciale
• Réglementation sociale…
La politique économique menée par les pouvoirs publics modifie
les données du calcul économique de l’entreprise
46

Microenvironnement
47

Le Microenvironnement
Définition:
Le Microenvironnement comprend les concurrents et les partenaires
immédiats de l’entreprise comme:
• Les clients
• Les fournisseurs
• Les financiers
Etc
Le micro environnement influence plus particulièrement les entreprises d’un
même secteur d’activités.
48

Le Microenvironnement
Les relations de concurrence
• La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la
même clientèle
• La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits substituables à ceux de
l’entreprise
• La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui
s’approvisionnent sur les mêmes marchés en amont (travail, capitaux, équipements…)
Les relations de complémentarité:
Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de complémentarité qui fondent une
communauté d ’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’activité
• La coopération interentreprises : alliances et partenariat
• La proximité des différents marchés : une entreprise de première transformation privilégiera
l’accès aux matières premières, l’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle.
49

La Stratégie d’entreprise
50

La stratégie d’entreprise
Définition:
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la réponse aux attentes des parties
prenantes,
la stratégie se matérialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans le
long terme en configurant son périmètre
d'activités.
51

Qu'est-ce que c'est la stratégie
deux approches différentes
1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel
l'organisation évolue .
Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des
besoins identifiés.
2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de
l'organisation.
Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel
qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation
afin de développer de nouveaux marché.
52

Le vocabulaire de la stratégie :
définitions
• Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation.
• La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa
raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? »
• La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle
aspire à devenir.
• Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation
des résultats qui doivent être atteints.
• La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales
qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de
savoir-faire.
• Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux,
techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur
crée par celle-ci pour ses clients.
• Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent
aux objectifs.
53

Le vocabulaire de la stratégie :
exemple de missions
54
’’Apporter la santé par l'alimentation
au plus grand nombre.’’
’’Rendre les gens heureux.’’
’’Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.’’
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité
d'acheter la même chose que les riches.’’

Le vocabulaire de la stratégie
- pour mieux comprendre: un exemple
55
Mission
Vision ou
intention stratégique
Objectif stratégique
Capacité stratégique
Modèle économique
Contrôle stratégique
Vérifier le poids,
les distances parcourus
et les temps réalisés
Etre en forme
Perdre 5 kilos d'ici au
1er novembre
Proximité centre
de remise en forme et
soutien de la famille
Courir le marathon
de Paris
Faire partie d'un club
de course de fond
55
Cours G.Zara

Qu'est-ce que c'est la stratégie ?
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite
pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui
permettront d'atteindre ces résultats.
Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie.
Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir
lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les
décisions d'aujourd'hui.
Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une
troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition
de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »
56

Qu'est-ce que c'est la stratégie ?
Etat des lieux
• Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont
gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune
cohérence n‘émerge. Exemple:
• A contrario, de nombreuses entreprises ont construit
une stratégie claire pour tous et explicite.
Exemple :
57

Le diagnostique stratégique et ses
outils
58

Le diagnostique stratégique
Définition:
Par diagnostic stratégique, on entend ici
l’analyse de la position de l'entreprise par
rapport à son environnement.
59

L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement :
• Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des
clients satisfaits pour rester en activité
• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles
contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par
d'autres, etc.
• L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la
mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner
du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure
Il s'agit de :
• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur
l'entreprise.
• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces
forces et leur impact sur l'organisation.
60

Les outils de diagnostique les plus
utilisés
• LES S.W.O.T.
• LA B.S.C.
• LE P.E.S.T.E.(L)
61

La Grille de Cohérence
62
Moyen de réaliser
Tactique
Objectifs opérationnels
Enjeux
VISION
S
T
R
A
T
E
G
I
E
NON NEGOCIABLE
DOIVENT SE NEGOCIER

LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à
identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
• Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients
• Opportunités (Opportunities)
• Menaces (Threats) de chaque solution en
préambule au choix.
Elle peut être utilisée également dans la gestion et
la formulation de la stratégie d'une entreprise.
63

LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la
valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa
disposition, comparées à la concurrence.
Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou
benchmarking externe.
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui
créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.
64

LES S.W.O.T.
65
Menaces Opportunités
Forces Faiblesses
Environnement
externe
Environnement
interne
Stratégie d’entreprise
Tactique d’application
Plan d’action
Tableaux de bord de pilotage

L’approche Balance Scorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action.
• Construire le tableau de bord stratégique
– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.
– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
66

L’approche Balance Score Card
67
VISION
ET
STRATEGIE
Direction
XXX
Axe Clients
(Services
utilisateurs)
(Personnel)
Axe
Financier
Axe
Processus
XXX
Axe
Innovation
Alignement
Stratégique
Quelle est la contribution de la
fonction XXX à la Création de
valeur?
Comment sommes-nous
perçus par nos clients internes ?
Pour satisfaire les clients de la
fonction XXX dans quels
processus devons-nous exceller ?
Comment la fonction XXX peut-
elle maintenir l’aptitude à
l’innovation et l’alignement
stratégique?
Le Balanced-Scorecard
décliné au niveau de la fonction
XXX :« XXX Scorecard »

Les quatre perspectives de la B.S.C.
68
Finance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réussir
financièrement
comment
devons-nous
apparaître à
vos
actionnaires ?
Clients
Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparaître à nos
clients ?
Processus interne
Pour satisfaire
actionnaires et
clients dans
quels
processus
devons-nous
exceller ?
VISION
ET
STRATÉGIE
Apprentissage et croissance
Pour réaliser notre
vision, comment
promouvoir notre
capacité à changer
et à progresser ?

LE P.E.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les
facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création
de valeur d'une stratégie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise
et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,
Économique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal .
69

LE P.E.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification
stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de
produits et la recherche.
Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en
utilisant des séances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.
70

LE P.E.S.T.E.(L)
71
Politique + juridique Économique Social Technologique
Réglementations environnementale et
protection
Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en
matière de recherche
Politique fiscale Taux d’intérêt et politique
monétaire
Démographie, taux de croissance
de la population, distribution d’âge
L’industrie se focalise sur l’effort
technologique
Réglementations et restrictions du
commerce international
Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et
développement
Loi d'application des contrats
Protection des consommateurs
Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie
Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des
loisirs
Esprit entrepreneurial
Cycle de vie et de vitesse
d’obsolescence technologique
Organisation / attitudes du
gouvernement
Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie
Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement)
Technologies de l’information
Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bien
être social, sentiment de sécurité
(Impact du changement) Internet
Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement)
Technologie mobile

Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques,
écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations.
Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport aérien
72

Second niveau d'analyse:
les concurrents et les marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà
en place, mais aussi d'autres facteurs
73
INTENSITE
CONCURRENTIELLE
Menace des produits
ou services
substituables
Menace des
entrants potentiels
Pouvoir de
négociation
des acheteurs
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
Rôle des
pouvoirs publics

LE MANAGEMENT
D’ENTREPRISE
74

Définition de Management d’entreprise
75
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions
nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer
une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant
le niveau de performance prévu.
Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects.
Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette
dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de
l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale
des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement,
et les spécificités de l'entreprise .
En résumé:
’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent
d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application
des procédures de production.

• Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes.
• L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de même
pour l'organisation du travail.
• La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car elle
permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise de ce
qu'ils font.
• Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet de
perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de la
société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire.
• Le management doit normalement être omni présent dans le fonctionnement de
l'entreprise.
76

Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il
faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.
Le management est donc là pour permettre de vérifier cela.
Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management.
Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus
souvent familiales.
Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son
effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de
grosses difficultés de fonctionnement.
Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise,
le management est un des outils principaux.
77

Schéma d’une entreprise et de ses directions
78
DIR.
GEN.
Commer
D.S.I.
MKTG R&D
Fin.€
Gestion
des Res.
Hum.
MODELE dit ’’AGILE’’

Les principes du management d’entreprise
79
Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.
Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui
peut être appréhendé sous trois angles
Entreprise
La recherche de l’unité
La projection
dans le futur
La gestion
des ressources

80
Modes de pilotage d’une
organisation
Règle
Projet Objectif

LES PARTIES PRENANTES DE
L’ENTREPRISE
81

82
Gouvernance de l’entreprise
« De manière très générale,
la gouvernance d’entreprise correspond
à la manière dont les entreprises
gèrent les retombées économiques,
sociales et environnementales
de leurs décisions et activités »
(citation)

83
La Gouvernance sociale : une conséquence de la
Gouvernance de l’entreprise
Le concept de « gouvernance sociale » provient plus
largement de celui de « gouvernance d’entreprise ».
Il peut donc sembler utile de commencer par définir
brièvement ce dernier.
« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise
correspond à la manière dont les entreprises gèrent les
retombées économiques, sociales et environnementales
de leurs décisions et activités » (citation)

84
La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance):
deux modèles principaux
2) Le modèle de gouvernance
partenarial
Cette modèle valorise davantage les
relations avec toutes les parties prenantes
et la création de valeur sur le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance n’est plus le monopole des
seuls actionnaires.
La problématique consiste donc à
optimiser la valeur partenariale dans un
contexte de divergences de points de vue
donc de conflits d’intérêts entre
les parties prenantes.
Le système de gouvernance de
l’entreprise doit être en mesure de définir
des règles permettant d’éviter ou de
limiter les conflits
1) Le modèle anglo-saxon
On qualifie ce modèle de modèle
’’actionnarial’’ , il est celui de
l’économie
dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser
les investissements des actionnaires. Dans
cette optique l’entreprise a une valeur
actionnariale et le rôle des marchés
financiers consiste à réguler l’ensemble de
ce système.
Le modèle anglo saxon s’intéresse, au
fond, aux divergences d’intérêts entre
actionnaires et dirigeants
Il ne prend pas en compte les intérêts des
autres parties prenantes ( salariés, clients,
état, etc.)
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les
responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. :

85
Les acteurs de la
Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’
(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à
rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée.
La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les
parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a
permis
de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à
tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).

86
Les parties prenantes de l’Entreprise
Parties prenantes
Internes
• La Direction.
• Les actionnaires
• Les salariés
• Les Partenaires
Sociaux
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES
Parties
prenantes Externes
• Les clients
• Les fournisseurs
et sous-traitants
• Les riverains d’un site
• Les pouvoirs publics
• Les concurrents

87
1) La prospérité économique
2) L’organisation interne de l'entreprise :
contrôle interne, qualité et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales
Les 4 dimensions de la
Gouvernance d’Entreprise

88
La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre
les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'équipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des
relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualité.
En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler
ensemble » (Philippon, 2007).

89
LES PARTENAIRES SOCIAUX
AU SEIN DE L’ENTREPRISE

90
LES PARTENAIRES SOCIAUX
AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Les partenaires sociaux ont un rôle participatif
important dans l’animation du dialogue social au sein
de l’entreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils représentent
le ’’contrepouvoir’’ en entreprise
Au sein de l’entreprise les représentants du personnel
composent les
Institutions Représentatives du Personnel Permanentes
ou IRPP.
Leur mandat attribué leur confère le statut particulier de salarié
’’protégé’’ : l’employeur ne peut licencier un représentant du
personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.

91
LES Partie prenantes AU SEIN DE L’ENTREPRISE : LES
PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION
Comité
d’Entreprise:
C.E.
Délègues
du Personnel:
D.P.
Délègues
Syndicaux
CHSCT
Comité d’Hygiène,
de Sécurité
et des Conditions
de Travail
Droit
d’expression
des salariés
Instances
représentatives
DIRECTION
Employeur
Salariés
Entreprise

92
Les Partenaires sociaux et leurs
principales attributions
Instances représentatives Salariés concernés Attributions
Délégués du personnel Tous hors dirigeants Respect des dispositions
réglementaires et
conventionnelles
Comité d’entreprise Représentants
syndicaux
Information, consultation
et gestion des activités
sociales et culturelles
Section syndicale Délégués syndicaux Négociation collective
CHSCT Membres du personnel
hors dirigeants
Protection de la santé et
sécurité sur les lieux de
travail
Expression directe Tous Conditions de travail

93
Le Comité d’Entreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50
salariés
Le nombre de représentants à élire est fonction de l’effectif de
l’entreprise.
Les représentants des salariés sont élus pour 4 ans à l’issu d’un scrutin
à 2 tours.
Le CE se réunit au moins une fois par mois, le non respect de cette
périodicité constitue un délit d’entrave.
Pour assurer leurs fonctions ils bénéficient de dispositions statutaires :
Budget
Locaux
Formation
Crédit d’heure
Protection contre le licenciement

94
Les Domaine d’Intervention du C.E.
Les membres du CE ont pour mission l’expression et la
prise en compte permanente des intérêts des salariés
dans les décisions concernant deux domaines distincts :
Economique Socio/Culturel

95
DOMAINE ECONOMIQUE
• La gestion économique et financière de l’entreprise (fusion, cession,
modification importante de la structure de production)
• L’organisation du travail (en matière de condition de travail
l’intervention du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du
CHSCT)
• La formation professionnelle
• Les techniques de production, dans la mesure ou des changements
seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la
rémunération, la qualification, la formation ou les conditions de travail du
personnel
Sur ces sujets toutes décisions du chef d’entreprise doit être précédée d’une
consultation des membres du CE. Pour ce faire il met à leur disposition des
informations écrites et précises, puis les membres du CE émettent un avis.

96
DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL
Le CE organise et développe des activités à vocation sociale et
culturelle en faveur des salariés et de leurs familles (voyages, location
vacances, billetteries, cadeaux naissances….)
Lorsque l’ordre du jour comporte des questions relatives à
l’organisation ou au fonctionnement des services de santé au travail ou
des questions concernant les missions du médecin du travail, celui-ci
assiste avec une voix consultative aux réunions du CE.
Dans le cas d’un service autonome de santé au travail,
le médecin du travail ne peut être nommé ou licencié sans l’accord du CE

97
La mise en place des DP intervient lorsque l’effectif de l’entreprise compte au
moins 11 salariés et leur nombre est fonction du nombre de salariés.
Pour fonctionner ils disposent d’un crédit d’heures, d’un local de réunion et
d’un panneau d’affichage.
LES MISSIONS DES DP :
Ils font remonter les réclamations des salariés à l’employeur concernant :
•Les questions relevant de l’application du Code du Travail et des
Conventions Collectives
•En matière d’hygiène et de sécurité, ils se tiennent en relation
avec le CHSCT
•Pour le reclassement des accidentés du travail, ils sont informés
et consultés
Les Délégués du Personnel (D.P.)

98
Remonter les réclamations fait partie des attributions des DP alors que
les revendications appartiennent aux délégués syndicaux.
La réclamation est l’action de faire reconnaître un droit .
La liste des réclamations figure dans le Code du Travail et comprends
notamment:
•Les salaires
•L’application des lois et règlements concernant la protection sociale
•L’hygiène et la sécurité
•L’application des conventions et accords collectifs de travail.
Les Délégués du Personnel

99
Les Délégués Syndicaux
• Le Code du Travail, articles L 410-1 à 413-2 et R 412-1 à
412-6, formalise l’exercice du droit syndical en entreprise
• « Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet
l’étude et la défense des droits ainsi que des intérêts
matériels et moraux, tant collectifs qu’individuels, des
personnes visées par leurs statuts »
• Aucune condition d’effectif n’est exigée pour la constitution
d’une section syndicale au sein des entreprises.
• Une fois la section mise en place, chaque syndicat
représentatif désigne un ou plusieurs délégués, leur nombre
est soumis à des conditions d’effectifs (minimum 50 salariés)

100
Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail leur prévoit :
– Un crédit d’heure
– Des possibilités de contact avec les salariés
– Une protection en cas de licenciement
Ils jouent un rôle important lors :
– Des négociations collectives ou des négociations annuelles
obligatoires sur les salaires ou la formation des salariés
– Pour veiller au respect des règles relatives aux conditions
d’hygiène et de sécurité des salariés, à ce titre complètent
l’action du CHSCT
– Contrôle du respect des règles de sécurité et des consignes

101
Le droit d’expression s’applique à chacun des salariés, dans la totalité des
entreprises des secteurs privés ou publics et sans condition d’effectif.
Institué en 1982 et définitivement entériné en 1986 ( articles L 461-1 à L 462-4 )
Offre la possibilité à chaque salarié de s’exprimer sans intermédiaires selon des
modalités en général négociées avec les délégués syndicaux
L’expression des salariés doit être directe et collective, elle porte sur les sujets
suivants :
Caractéristiques des postes de travail : conception et fonctionnement
des équipements,
hygiène, sécurité et astreintes au cours du travail
Environnement des postes de travail
Organisation et contenu du travail
Droit d’expression des salariés

102
Déni
Colère
Marchandage
Tristesse
Acceptation
Le deuil
Situation de
départ
Ce n’est pas vrai, ce n’est
pas possible.
Rien ne change, cela continue
comme avant
C’est dommage. Cela ne sera
plus pareil
Si seulement…Éventuellement,
à certaines conditions. Ce n’est
pas grave.
Il faut faire avec
Mais pourquoi? Et pourquoi moi?
Pas question!

103
Continue à faire ce que tu as
toujours fait et
ne t’étonne pas d’avoir
toujours les mêmes résultats

104
LE CYCLE DU CHANGEMENT
Négation
Transformation
Acceptation Négociation

105
LE CYCLE DU CHANGEMENT
Performance
Temps
Négation
Négociation Acceptation
Transformation
Deuil

106
Performance
Temps
Deuil – et
Négation
Résistance Négociation
Confusion
Acceptation
Intégration
Transformation
Engagement
Le Cycle du Changement

107
Enthousiasme
Naïf
Réveil
Brutal!
Doute
Second
Souffle
Espoir
Aboutissement
Le Cycle de la Découverte

108
Refus
Colère
Tristesse Crainte Négociation
Choix
Recentrage
Engagement
Les aspects émotionnels du
changement
Tourné vers le passé
Les étapes rationnelles
du changement
Tourné vers l’avenir
Le Cycle du Changement

109
Comment inciter le changement chez
l’être humain
Toute personne est susceptible de changer et de
s’adapter à de nouvelles idées/méthodes de travail si:
A + B + C > D
A = Insatisfaction avec la situation actuelle
B= Vision des améliorations apportées par le
changement
C = Identification des premières étapes concrètes qui
mèneraient à l’amélioration
D = Coût et dérangement liés au changement

Travail de Rédaction
• Une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée…
• …ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information…
• …dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.
• En s’appuyant sur cette définition, développez le
concept de structure d’organisation et son
utilisation dans le management d’entreprise, son
impact sur le microenvironnement et sur la prise de
décision managériale.
110

gzara@res-homini.com
www.res-homini.com
111

Questionnaire
112
N° QUESTION
1 QU'EST-CE QU'IL EST LA GRILLE DE COHERENCE?
2 QU'EST-CE QU'IL EST UN OUTIL DE DIAGNOSTIQUE?
3 COMBIEN D’APPROCHES EXISTENT-ILS POUR DEFINIR UNE ENTREPRISE?
4 COMMENT PEUT-NOUS DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES D’UNE ENTREPRISE?
5 QUELS SONT LES 3 ACTEURS PRINCIPAUX DE L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRISE?
6 QUELS SONT LES 7 TYPES DE MACROENVIRONNEMENT?
7 QU'EST-CE QU'IL EST LA VALEUR AJOUTÉE D’UNE ENTREPRISE?
8 COMMENT PUET- NOUS DEFINIR LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE?
9 QUEL EST LE LIEN ENTRE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET LA STRATEGIE ACHAT?
10 QU'EST-CE QU'IL EST ET QUOI CONTIENT-ELLE LA FICHE D’ENTREPRISE DANS LA LOGIQUE ACHATS?
11 QU'EST-CE QU'IL EST UN SYSTHEME D’INFORMATION?
12 DE QUOI EST-ELLE COMPOSÉE UNE BASE DE DONNÉES ACHATS?
13 COMMENT ALIMENTONS-NOUS LA BASE DE DONÉES DU SYSTHEME D’INFORMATION?
14 QUELS SONT LES ERREURS CLASSIQUES DANS LA CONCEPTION DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE?
15 QUELLES SONT LES QUATRE GRANDES STRUCTURES D’ORGANISATION?

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