Le document présente une analyse approfondie de la fonction achats et approvisionnements, incluant son historique et son importance stratégique pour les entreprises. Il couvre les processus d'achats, l'évaluation des fournisseurs et les méthodes de négociation, mettant l'accent sur la nécessité pour les acheteurs de s'adapter à des contextes économiques variés. Enfin, il souligne l'évolution vers une fonction achats de plus en plus professionnalisée et intégrée dans les stratégies d'affaires.

1. 1
1
MANAGEMENT DES ACHATS
&
DES APPROVISIONNEMENTS
Nabil ZERROUK
Directeur Supply chain
Consultant en supply chain
HEM Tanger
Master 2
2
Sommaire:
ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION ACHAT
1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?
2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE
3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
4. LE PROCESSUS ACHATS
4.1 Description
4.2 Analyse des étapes
5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS
5.1 L’évaluation du coût global
5.1.1 Le coût facturé
5.1.2 Coût de passation de commande
5.1.3 Le coût de possession
5.1.4 Le coût de non qualité
5.1.5 Le coût de destruction
6. EVALUATION DES FOURNISSEURS
6.1 Exercices

2. 2
3
7. DEFINIR UNE STATEGIE D’ACHAT
7.1 Définir la politique achat
7.2 Analyser les dépenses
7.3 Analyser le marché des fournisseurs
7.4 Analyser les besoins
7.5 Établir la stratégie achat
7.6 La classification ABC
8. SELECTIONNER LES FOURNISSEURS
8.1 Définir le panel fournisseurs
8.2 Consulter les fournisseurs
8.3 Sélectionner les fournisseurs
8.4 Mettre en place les contrats
8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs
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Évolution historique de la fonction achat
• 1940. En économie de guerre, il était vital de fournir les troupes en
équipements remplissant leur mission, le plus rapidement possible et en
optimisant au mieux la matière première disponible.
• 1950. En économie de production, la reconstruction des infrastructures
est prioritaire : la fonction Achats doit se procurer à l'extérieur ce que
l'entreprise ne produit pas, pour que la production ne soit pas perturbée,
presque à tout prix.
• 1960. En économie de consommation, la vente est prioritaire, la
production est diversifiée. La fonction Achats perd de son importance,
elle négocie au meilleur prix. e des nouveaux produits.

3. 3
5
1970. En économie de concurrence, juste après le premier choc pétrolier
de 1973, le contrôle de gestion est important : la fonction Achats doit
participer à la réduction des coûts, elle a une mission technique de
connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). C'est
vers la fonction Vente que vont moyens et ressources.
1980. En économie de compétitivité, le développement de produits nouveaux
de qualité est stratégique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La
part de produits achetés progresse (les entreprises sous-traitent, se "désintègrent",
retrouvent leur coeur de métier).
1990. En économie de crise, les matières premières flambent en amont et
les marchés aval connaissent leur première récession depuis le grand
crack. Les Achats retrouvent partiellement leur raison d'être, et la
profession se structure et se forme.
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1995. En économie globale, dans le sens anglo-saxon du terme, c'est à dire
"mondiale", les échanges s'intensifient et les rythmes s'accélèrent. La
fonction Achats se professionnalise et devient pointue. L'anglais se confirme
comme langue incontournable aux Achats.
2000. En économie éthique, le développement durable progresse, et les
notions de "bonnes pratiques" commerciales font leur chemin.
20XX. En économie de survie, Acheteurs & Fournisseurs "partenaires".

4. 4
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1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?
L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit,
moyennant une contrepartie financière
• Objectif de la fonction achats : mettre à la disposition des utilisateurs
internes de l’entreprise des biens et services acquis à l’extérieur dans les
meilleures conditions de prix, délais, qualité et services requis pour
l’entreprise et ses clients.
• La fonction achats : rôle d'interface dans l'entreprise Elle doit répondre
au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes (les autres
services de l'entreprise), elle a un devoir d’assistance et de conseil.
8
1. QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS ?
L'approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de
production industriels, elle recouvre les opérations suivantes :
• Le calcul de la quantité à commander et la date à laquelle cette quantité
doit être livrée
• Le passage des commandes
• Le suivi des livraisons
• La gestion des stocks

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2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE
2.1 Les enjeux financiers
-Le montant des achats est généralement > 50% du CA
-L'impact des gains d'achats sur le résultat est > à celui d'une augmentation du
CA
-Les achats constituent généralement le poste le + important du prix de revient
EXEMPLE :
IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
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EXEMPLE :
IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
L’acheteur a obtenu des baisses de prix conduisant à une réduction de 3% sur les
coûts matières, soit un gain de 18 k€, la marge sur coûts variables a progressé de
24%, gagner 1% sur les achats équivaut, en terme de marge, à +8% du CA.

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3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
3.1 Les missions
Apporter de la valeur ajoutée aux produits fabriqués
• Prospecter en permanence de nouveaux fournisseurs potentiels
• Recueillir toutes les infos sur les marchés fournisseurs
• Assurer la gestion des échantillons reçus
• Visiter les salons professionnels
• Assurer une veille technologique sur les innovations pouvant
s'appliquer à l'entreprise
• Participer à la conception des nouveaux produits en apportant la
connaissance des marchés pour influencer le choix des composants

7. 7
13
3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
3.2 La fonction achats dans l'entreprise
La fonction achats est amenée à travailler avec beaucoup d'autres
fonctions de l'entreprise du fait des missions qui lui incombent.
Le schéma suivant représente les interfaces entre la fonction achats et
les autres fonctions
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8. 8
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3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS
3.2 La fonction achats dans l'entreprise
Un rôle fédérateur dans l’analyse des besoins
Chaque service de l’entreprise a des besoins d’achats (la production, les
services administratifs et financiers, l’informatique…). La fonction achats est
transversale, cela lui permet d’analyser les besoins de l’ensemble des services
de l’entreprise. Elle contribue à la coordination, la planification et
l’anticipation des besoins. La globalisation et la redéfinition des besoins sont
les deux principaux leviers de la réduction des coûts.
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Un rôle de négociateur et de contrôle
Le rôle des achats est de s’assurer que la commande est conforme et de se
prémunir contre toute dérive (qualité, prix, délai, paiement…). En cas de
litige, l’acheteur doit être là pour trouver une solution ou un compromis, il est
l’interlocuteur privilégié du fournisseur.
Un rôle d’optimisation des coûts
L’acheteur est en charge de réduire les coûts liés à la consultation, la passation de
commande, au suivi (délais, contrôles, réception, paiement, SAV…)
Un rôle de conseil
La transversalité de la fonction achats l’amène souvent à jouer un rôle de
conseil auprès des autres fonctions de l’entreprise qu’elle doit considérer
comme ses clients toujours dans un esprit de service.
3.2 La fonction achats dans l'entreprise

9. 9
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Expression du besoin
(Demande d’achat)
Appel d’offres
(Consultations des fournisseurs)
Comparaison des offres
Négociation
(Choix des fournisseurs)
Passation de la commande
(Envoi ,suivi, relance)
Livraison
(Réception et contrôle)
Facturation
(Saisie, contrôle, paiement)
4.1 Description
4. LE PROCESSUS ACHATS
18
4. LE PROCESSUS ACHATS
4.2 Analyse des étapes
4.2.1 : La définition des besoins
Elle est formalisée par le cahier des charges
Par exemple : L’entreprise souhaite renouveler son parc de
téléphones portables. Le responsable téléphonie rédige son cahier
des charges précisant :
- La quantité à commandes
- Le type de matériel et les caractéristiques techniques exigées
- La qualité et les délais de livraison souhaités
- L’enveloppe budgétaire prévue
4.2.2 : Les appels d’offres
Le service achats lance des consultations auprès des fournisseurs
potentiels. Les offres sont comparées dans un tableau de synthèse.

10. 10
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4.2.3 : La Négociation
La négociation est une pratique qui consiste à obtenir le meilleur rapport
qualité / Prix / Service en fonction de « son juste besoin » en mettant en
œuvre un ensemble de technique et d’outils privilégiant le dialogue, La
communication entre l’acheteur et le fournisseur. Il s’agit également de
prendre en compte la dimension culturelle des interlocuteurs et les
interaction entre les acteurs de la négociation. Il importe également d’adopter
une logique « Gagnant / Gagnant » et de retenir les idées et propositions
opportunes du fournisseur.
Etape de la négociation
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
2. La négociation
3. Le suivi de la négociation (POST NEGOCIATION)
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1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
C’est l’étape la plus importante dans le processus de négociation, et elle englobe ce
qui suit:
• Ce qu'il doit négocier,
• Ce qu'il veut obtenir,
• Ce qu'il peut concéder,
• Comment il souhaite conduire l'entretien.
Une négociation
fructueuse
Préparation du lieu du déroulement de la réunion (Mieux de le faire chez soit);
Pour les achats où la partie technique est sensible, il est préférable que le
correspondant technique intervienne au début de l'entretien pour négocier les
points techniques d'une offre en support de l'acheteur ;

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21
Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit disposer des données
suivantes:
• Les informations techniques concernant l'objet de la négociation,
(définition du besoin et cahier de charges éventuel),
• Les informations commerciales concernant l'achat ;
• Les prévisions de consommations annuelles,
• Le prix et conditions d'achat actuels,
• Le prix et conditions d'achat proposés par les autres fournisseurs,
• Les comparaisons des offres s'il s'agit d'une négociation après appel
d'offres.
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
22
Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit réunir les données
concernant les fournisseurs ;
• Taille de l'entreprise,
• Année de création,
• Relations antérieures avec l'entreprise.
Préparer les questions à poser aux fournisseurs:
L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de précisions concernant à la
fois la proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n'oublier aucun de ces
points, il est souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.
Faire la liste de l'ensemble des points à négocier. La négociation pourra porter sur des
éléments très variés ;
1. prix,
2. conditions de règlement,
3. modifications techniques par rapport à l'offre,
4. modifications de quantités,
5. conditions de mise à disposition des articles,
6. garanties techniques,
7. remise de fin d'année,
8. quantité minimum par livraison,
9. franco de port (port gratuit),
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)

12. 12
23
Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.
Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a
lieu suite à la consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres
permet de se fixer des objectifs de négociation avec les différents fournisseurs.
Ces objectifs consistent à obtenir pour les points faibles de chaque fournisseur
la proposition la plus intéressante qui ait été faite.
1. La préparation de la négociation (PRE-NEGOCIATION)
Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d'atteindre ces
objectifs:
Les arguments doivent être véridiques et objectifs . Ce sont ces arguments
que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier de ses éventuelles
concessions
L ’acheteur doit préparer les contre-arguments que pourra présenter
éventuellement le vendeur;
L’acheteur doit se fixer un point mort pour les concessions potentielles;
La négociation doit commencer par des points secondaires dont l’accord
peut facilement être atteint;
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2. La négociation
• L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude,
d'instaurer un climat positif, coopératif et de confiance
pour le bon déroulement de la négociation. Il y parviendra
par:
La courtoisie de son accueil,
L'écoute et le respect du fournisseur,
La pris en compte de ses contraintes,
Son objectivité,
Son honnêteté,
Sa façon de ne pas imposer son point de vue.

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25
2. La négociation
• Les étapes de la négociation sont:
Connaître
Convaincre
Conclure
• Connaître :
savoir quel est le pouvoir de décision du vendeur et quelles sont ses motivations
et celles de son entreprise
Pour bien analyser celui que l’on a devant nous (ses points forts, son degré
de technicité, son niveau de délégation, sa capacité à négocier mais surtout
sa position psychologique), il faut lui laisser parler et avoir la capacité de
« l’écoute active »;
26
Connaître :
Le Dr Robert Kemp (The role of culture in offshore buying, in purchasing and
technology 1986 and beyond NAPM, New Jersey, 1986) s'est livré à une analyse,
spécifiquement adapté aux achats internationaux; Il a fait ressortir deux types de
stéréotypes:
Le latin
L'Anglo-saxon
Pourtant dans la réalité il n’existe pas de pure
Latin ou Anglo-Saxon
2. La négociation
• Privilégie le discours,
• Vénère la logique
• Aime le passé,
• Sait globaliser,
• Apprend à apprendre,
• Cherche l'assentiment,
• Se montre spontané,
• Mais calculateur.
Le latin

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• Privilégie l'écoute,
• Vénère le fait,
• Aime le présent,
• Sait analyser,
• Apprend sa spécialité,
• Cherche le profit,
• Se montre autocontrôle,
• Mais sentimental.
L’anglo-saxon
2. La négociation
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• Connaître :
Pour mieux connaître l’interlocuteur il faut utiliser quelque astuce telles que:
Les interrogations ouvertes;
Il est impératif d'écouter ceux qui parlent si l'on veut être écouté le moment venu ;
On doit entrer dans le cheminement de la pensée de son interlocuteur afin de mieux le
connaître ;
Il faut analyser sa gestuelle;
Il faut prendre en considération des critiques qui le mettent mal à l’aise;
2. La négociation

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29
• Convaincre:
Dépend de la réussite de la première, qui était la connaissance de l'interlocuteur;
Après la collecte de l’information l’acheteur peut maintenant maîtriser les motivations
du fournisseur à vendre son produit ou son équipement, mais ils révèlent également ses
points faibles;
2. La négociation
Pour réussir cette tâche il faut:
Éviter l’exagération des propos: ridiculisent et tuent la crédibilité;
Utiliser des faits marquants, l'employer des chiffres, des dates ainsi que
l'utilisation d'autres informations quantifiées;
Présenter un plan ou une bonne spécification pour remplacer un long discours;
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• Convaincre:
Pour construire un bon argumentaire il faut ;
• Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs intermédiaires pour y parvenir,
• Déterminer des points prioritaires sur lesquels aucune concession ne sera faite,
• Définir des positions de repli possibles.
• Connaître :
• 1. la conjoncture,
• 2. les tendances du marché,
• 3. les possibilités du marché,
• 4. l'évolution du cours des matières si ces dernières entrent pour une partie non
négligeable dans le prix du produit à acquérir,
• 5. la concurrence à l'achat,
• 6. la motivation du fournisseur à vendre ce produit,
• 7. les avantages du produit proposé.
• 8. éviter les affirmations gratuites, les qualificatifs inutiles et souvent terriblement
galvaudés ceci dans le but de se différencier des autres acheteurs et d'asseoir sa
crédibilité
2. La négociation

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• Convaincre:
Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les arguments en trois familles ;
• Les arguments généraux : ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs entrant dans la
négociation.
• Les arguments spécifiques au produit : ils sont liés à la famille du produit que l'on souhaite
acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et crédibilisent la démarche de l'acheteur
et le différencie, ainsi que son entreprise, des concurrents à l'achat.
• Les arguments liés au fournisseur : ils soulignent la nécessité, le caractère indispensable pour le
fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et demain. Ils élèvent le
débat s'ils permettent à l'acheteur de révéler sa connaissance approfondie du fournisseur et mettent en
valeur sa qualification hautement professionnelle, son impartialité et son objectivité dans la
négociation.
2. La négociation
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• Conclure:
• Il faut bien savoir où conclure et quand conclure une négociation;
• Toute négociation devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant d'officialiser
l'accord (soit par un contrat soit par un mail qui résume ce que s’est accordé)
2. La négociation

17. 17
33
3. Le suivi de la négociation (Post négociation)
Après la négociation, et la conclusion des marchés et l’élaboration du
contrat, l’acheteur doit entamé un nouveau processus qui est l’évaluation
des performance de son fournisseur (revenir au cours de l’évaluation des
fournisseurs)
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4.2.4 : Passation de la commande et suivi
La commande rappelle le descriptif du produit et les conditions
financières et commerciales négociées. Le suivi comprend le
contrôle de l’accusé de réception de commande, il permet de
vérifier que le fournisseur répond au besoin défini et que les
délais de livraison sont respectés. La relance peut être nécessaire
pour s’assurer du respect du délai.
4. LE PROCESSUS ACHATS

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4.2.5 : Réception, contrôle et facturation
A la livraison, on vérifie la conformité à la commande (quantité,
qualité…). Un bon de réception est transmis à la comptabilité
pour contrôle de la facture par rapport à la commande avant
paiement.
4. LE PROCESSUS ACHATS
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Des termes différents peuvent être utilisés: famille d'achat et sous-
famille d'achat, domaine achat, segment d'achat et sous-segment
d'achat. Les achats directs et indirects La gestion des achats
diffère suivant le type d'achat : direct ou indirect. Les achats
directs concernent les marchandises qui sont destinées à être
utilisées dans la fabrication d'un produit fini ou à être directement
revendues. Il s'agit généralement de quantités importantes et
relativement prévisibles. L'achat de lait constitue un achat direct
pour un fabricant de yaourts. La gestion des achats d'un produit
existant diffère cependant de celle d'un nouveau produit.

19. 19
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5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS
5.1 L’évaluation du coût global
5.1.1 Le coût facturé
• Le prix d’achat
• Le prix des outillages, pièces de rechange, accessoires…
• Le coût de mise à disposition (conditionnement, emballage, transport,
• assurances…)
5.1.2 Le coût d’acquisition = coût de passation de commande
• Le coût du temps passé
• Le coût d’utilisation des appareils
• Le coût des documents et fournitures
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5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION
ACHATS
5.1.3 Le coût de possession
Les frais de stockage
Les pertes sur stock
Les frais financiers
5.1.4 Le coût de non qualité
5.1.5 Le coût de destruction

20. 20
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5.1.2 Coût de passation de commande
Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de
commandes.
Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données
de la comptabilité analytique de l'exercice précédent sur la base d'une analyse de
processus.
Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que
celles liées à la passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées
au prorata du temps réellement consacré aux commandes ; dans le cas où la charge
considérée concerne un élément qui ne peut être utilisé que pour la passation, elle y
est intégralement affectée.
L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases :
• identification des charges
• détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de
commandes
• détermination du coût fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passées
lors de l'exercice précédent.
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• Le coût d’acquisition = coût de passation de commande
: (ou coût d’approvisionnement).
• Fournitures administratives ;
• Frais de télécommunication ;
• Salaires et charges de personnel ;
• Assurances ;
• Energie (gaz, électricité...) ;
• Entretien et réparation des locaux et matériels.
Représentation graphique des coûts annuels d’approvisionnement

21. 21
41
Avec :
Cl = Coût de passation d’une commande
(considéré constant sur une période annuelle)
D = Quantité annuelle de l’article
Q = Quantité de pièces commandées
Coût ANNUEL d’approvisionnement (de passation des
commandes) :
CL = Cl x nombre de commandes = Cl x D/Q
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Exemple 1: détermination du coût de passation de commandes
Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre
Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande
Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande
Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 %
Energie 65 € / m² 70 m²
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 70 m²
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 70 m²
Meubles
Location 23 000 € / an

22. 22
43
Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Total
Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande 19 345 €
Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande 19 080 €
Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 % 58 968 €
Energie 65 € / m² 70 m² 4 550 €
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 70 m² 420 €
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 70 m² 5 250 €
Meubles 27 000 €
Location 23 000 € / an 23 000 €
Coût total de passation de commandes : 157 613 €
Coût unitaire de passation de commandes : 29,7 € par bon de commande
44
Exemple 2 :
La société Boule fabrique des copies de meubles anciens. Le
service achats passe en moyenne 2 000 commandes par an.
Les charges liées aux approvisionnements sont
composées des salaires du personnel (15 000 €), des frais
téléphoniques (1000 €), des fournitures administratives (5000 €)
et de frais divers (1000 €).
1. Calculer le coût annuel de passation des commandes
2. Calculer le coût de passation d’une commande

23. 23
45
1- Coût annuel de passation des commandes:
(15000 + 5000 + 1000 + 1000)= 22000 €
2 - Coût de passation d’une commande :
(15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000 = 11 €
46
5.1.3 Le coût de possession
Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges
engendrées par sa possession et se compose d'une partie fixe
estimée, comme pour le coût de passation, à partir des données
de l'exercice précédent et d'une partie variable dépendante du
nombre de commandes de la période.
La partie fixe comprend essentiellement :
- Coût de magasinage (personnel, amortissement des moyens,
assurance, chauffage, éclairage, ... ).
- Coût du service gestion des stocks

24. 24
47
5.1.3 Le coût de possession
- Coût de dépréciation des stocks (détérioration, vols, obsolescence, ... ).
- Coût financier (immobilisation d’argent).
Représentation graphique du coût annuel de détention
48
La partie variable correspond à l'immobilisation financière
résultant de la détention du stock.
L'argent consacré à l'acquisition du stock moyen pourrait faire
l'objet d'un placement financier; le stock moyen représente donc
un manque à gagner proportionnel à sa valeur.
Le taux d'intérêt de ce placement (taux de rendement brut des
obligations par exemple) s'applique aux deux éléments du stock
moyen : le stock tournant et le stock de protection.

25. 25
49
Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre
Energie 65 € / m² 270 m²
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 270 m²
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 270 m²
Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages
Total des références stock 1280 références
Tableau 2 : détermination de la partie fixe du coût de détention
50
Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre Total
Energie 65 € / m² 270 m² 17 550 €
Assurance (incendie et dégâts des
eaux) 6 € / m² 270 m² 1 620 €
Amortissements
Immeubles 75 € / m² 270 m² 20 250 €
Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages 5 187 €
Total partie fixe 44 607 €
Partie fixe par référence(1280 références) 34,8 €

26. 26
51
• Le coût de possession
Coût unitaire de stockage : Cs = t x p
Avec
t : % par € de matériel stocké et
p : prix d’achat
Stock Moyen = SS + q/2
CP = Cs x (SS + q/2) = (p x t) x (ss + q/2)
52
Le cas du stock à rotation nulle : lorsque le stock résiduel est sans utilité
pour l’entreprise. Ce cas se présente notamment :
– En cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple, les
vêtements de modes,. . .
– En cas où la consommation a un délai maximum : par exemple, les
primeurs, les journaux,. . .
Dans ce cas, le coût de possession d’un article du début `a la fin de la
période se calcule comme le coût d’acquisition d’un article moins la valeur
de récupération .
• Exemple: Un quotidien acheté 0,9 euro par le libraire et dont
l’invendu est repris 0,75 euro par le grossiste : le coût de possession est
de:0,9 - 0,75 = 0,15 euro.

27. 27
53
ETUDE DE CAS
54

28. 28
55
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6. Evaluation des fournisseurs
Les systèmes d’évaluation qui s’emploient normalement se limitent à faire
intervenir trois facteurs:
Indice de prix: (prix le plus bas offert / prix moyen du marché) x 100.
Indice de qualité: (lots acceptés / lots servis) x 100.
Indice de service: (pièces livrées dans les délais / total pièces sollicitées) x 100.
Il faut aussi étudier d’autres facteurs, bien que moins quantifiables, comme sont
l’assistance technique, le service après-vente, etc. Ils sont d’une grande valeur pour
l’entreprise.
L’indice de prix peut être le résultat du niveau de négociation, des conditions de
paiement, des accords commerciaux, etc. Le service peut inclure les délais de
livraison, la disponibilité, la fiabilité, etc. Ce qui peut donner lieu à des calculs
d’indices un peu plus élaborés, en fonction des critères appliqués par l’entreprise.
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Gérer la performance des fournisseurs
Nom
Unité de
mesure
Description
Délai de livraison fournisseur Durée
Nombre moyen de jours séparant la date de
prise de commande de la date de livraison
Taux de respect des délais %
Nombre de livraisons à l'heure/ Nombre
total de livraisons
Taux de service % Le taux de service peut être mesuré par
nombre de colis, par nombre de lignes de
commande ou encore par nombre de
commandes.
Nombre de colis reçus /Nombre de colis
commandés
Nombre de lignes de commande
honorées/Nombre total de lignes de
commande
Nombre de commandes honorées/Nombre
total de commandes
Taux de non-conformité
Nombre de produits livrés non
conformes/Nombre total de produits livrés

30. 30
59
Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique
d’évaluation. Les facteurs de pondération dépendent du critère de l’entreprise.
La formule finale est la suivante:
En fin, il convient de rappeler que l’évaluation n’est pas un exercice statique,
mais qu’il faut l’actualiser régulièrement, surtout pour analyser les tendances
des fournisseurs.
60
Exercice 1
Evaluation des fournisseurs

31. 31
61
62

32. 32
63
64

33. 33
65
66

34. 34
67
68
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de prix 2 6 6 2 2
Qualité 2 4 2 2 6
Condi de
paiement 1 1 3 3 2
Garantie 1 2 3 3 2
Image de
marque 1 3 1 2 3
Total 7 16 15 12 15
Score P 2,286 2,14 1,71 2,14

35. 35
69
70
Exercice II
Evaluation des fournisseurs

36. 36
71
72

37. 37
73
74
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 1,33 0,54 3,00 1,28
Niv de
qualité 3 1,00 2,00 2,00 3,00
Cond de
paiment 1 1,00 3,00 3,00 2,00
offre SAV 1 3,00 1,00 3,00 2,00
Image de
marque 1 1,00 1,00 2,00 3,00
Proximité 1 2,00 3,00 1,00 2,00
fréquence
des retards
de liv 1 1,00 3,00 2,00 3,00
TOTAL 11

38. 38
75
Coef F1 F2 F3 F4
Offre de
service 3 4,0 1,6 9,0 3,8
Niv de
qualité 3 3,0 6,0 6,0 9,0
Cond de
paiment 1 1,0 3,0 3,0 2,0
offre SAV 1 3,0 1,0 3,0 2,0
Image de
marque 1 1,0 1,0 2,0 3,0
Proximité 1 2,0 3,0 1,0 2,0
fréquence
des retards
de liv 1 1,0 3,0 2,0 3,0
TOTAL 11 15,0 18,6 26,0 24,8
SFP 1,4 1,7 2,4 2,3
76
7. Définir une stratégie d'achat
7.1 Définir la politique achat
La politique achat définit les orientations stratégiques, les objectifs pour une
période donnée et les pratiques à suivre.
-Les orientations stratégiques peuvent concerner, par exemple, la performance
économique des achats, l'innovation, le développement durable et l'achat
responsable ou encore la maîtrise des risques.
-Les objectifs peuvent porter sur l'amélioration de la spécification des produits, la
recherche d'une globalisation des achats, l'évaluation précise des besoins, la
maîtrise des coûts et de la qualité ou encore le contrôle des consommations.
-Les pratiques à suivre peuvent, par exemple, décrire les procédures d'achat de
biens et de services ou identifier les employés qui sont habilités à valider des
demandes d'achat.

39. 39
77
7.2 Analyser les dépenses
L'analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les dépenses
d'une entreprise. Cette analyse est réalisée sur la base des informations
disponibles. Ces informations sont parfois difficilement utilisables. Elles
nécessitent en effet souvent de consolider les données de sources
multiples et de formats hétérogènes comme les états financiers de la
comptabilité fournisseurs ou le reporting des ventes des fournisseurs.
78
La compréhension de l'historique des dépenses nécessite souvent de
réaliser des analyses suivant différents axes:
Axe d'analyse Exemples
Quoi?
Volume des dépenses par catégorie d'achat (énergie, téléphone,
services)
Pour qui ?
Volume des dépenses par département (vente, achat, production,
finance)
À qui ? Liste des 10 fournisseurs les plus importants
Suivant quelle
fréquence?
Répartition des volumes d'achat par fréquence (tous les jours, toutes
les semaines, tous les mois)
Combien ? Volume des dépenses par montant d'achat (< 5000dhs, < 10 000 dhs)
Suivant quelles
conditions? Répartition des commandes d'achat par condition de paiement

40. 40
79
7.3 Analyser le marché des fournisseurs
Si l'analyse des dépenses est réalisée le plus souvent à l'aide des données
internes à l'entreprise, l'analyse du marché des fournisseurs est effectuée en
utilisant des données externes: Veille technologique, appels d'offres, salons
spécialisés, annuaires, revues et bases de données spécialisées, conventions
fournisseurs...L'analyse de marché porte généralement sur:
Son organisation (nombre de fournisseurs);
Ses tendances(croissance du marché, marge moyenne de l'industrie);
La compétition en place(pouvoir de négociation des fournisseurs et des
clients, menace potentielle de produits de substitution);
Les coûts(décomposition globale du coût des produits);
ou encore les technologies(capacités technologiques des fournisseurs
80
Dans certaines industries, l'analyse du marché des fournisseurs nécessite de
mettre en place une veille technologique. Cette veille technologique doit
permettre d'identifier les innovations et les développements à venir chez les
fournisseurs. Pour agir de façon proactive sur le marché des fournisseurs,
certaines entreprises mettent en place les principes du marketing achat
Démarche Le marketing achat est quelque fois décrit comme une démarche
en trois étapes:
La première étape, tournée vers l'intérieur de l'entreprise, analyse les
besoins.
La deuxième étape, tournée vers l'extérieur de l'entreprise, étudie le
marché des fournisseurs.
Enfin, la dernière étape a pour objectif d'ajuster les besoins de
l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et inversement

41. 41
81
7.4 Analyser les besoins
L'analyse des besoins doit permettre d'identifier les besoins actuels et
futurs de l'entreprise. Les besoins peuvent être décrits dans un cahier des
charges. Le cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis
d'un produit ou d'un service. Il peut être rédigé de façon détaillée ou de
façon fonctionnelle.
-Dans le premier cas, les fournisseurs se contenteront d'y répondre point
par point.
-Dans le second cas, les fournisseurs pourront proposer des solutions.
La rédaction du cahier des charges est un travail conjoint entre le
département prescripteur et le département achat. Ce dernier doit
s'assurer que le cahier des charges exprime un juste besoin afin d'éviter les
risques de sur-qualité qui peuvent générer des coûts plus élevés.
82
7.5 Établir la stratégie achat
Une stratégie achat définit, par catégorie d'achat, les leviers à
mettre en œuvre pour supporter au mieux la stratégie de
l'entreprise. Ces leviers permettent, par exemple, de réduire les
coûts, de développer l'innovation, de réduire l'impact
environnemental, de réduire les risques ou encore d'améliorer
la qualité ou le service client.
Le choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de:
-L'analyse des dépenses
-L'analyse du marché des fournisseurs
-et de l'analyse des besoins.

42. 42
83
Leviers Exemples
Concentration des
volumes
Consolider les fournisseurs
Regrouper les volumes des différentes unités
Redistribuer les volumes entre les fournisseurs
Combiner les volumes de différents types de produits
Élargir les termes des contrats
Mettre en place des groupements/centrales d'achat
Consolider les achats en amont de la chaîne d'approvisionnement
Évaluation du meilleur
prix
Comparer les prix en interne (entre unités)
Renégocier les prix
Décomposer les prix
Mettre en concurrence
Définir des indices d'évolution des prix
Comparer les coûts complets
Mettre en place des contrats à long terme
Globalisation du
sourcing
Étendre la base géographique des fournisseurs
Rechercher et qualifier de nouveaux fournisseurs
Profiter des fluctuations de change
Profiter des politiques commerciales incitatives
Agir sur les fournisseurs de second rang
Exploiter les déséquilibres géographiques entre l'offre et la demande
84
Réévaluer les choix stratégiques «make or buy»
Make Buy
Critères stratégiques La maîtrise du produit ou du
processus de fabrication est critique
pour l'entreprise
souhaite développer une relation
de long terme avec le ou les
fournisseurs
L'entreprise ne dispose pas du
savoir-faire lui permettant de
fabriquer le produit
Critères opérationnels Le fournisseur n'est pas à même de
fabriquer un produit de qualité
suffisante
Le coût total d'achat est inférieur
au coût total de fabrication

43. 43
85
Consolider les fournisseurs
La réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les
volumes d'achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs.
Regrouper les volumes des différentes unités
La consolidation des volumes d'achat de différents sites ou filiales
permet d'augmenter les volumes d'achat auprès d'un fournisseur et
donc le pouvoir de négociation
Rationaliser/standardiser les composants
La rationalisation des composants permet de concentrer les volumes
d'achat sur un nombre plus réduit de composants et donc, souvent, de
fournisseurs. La standardisation des composants permet également de
simplifier la conception des nouveaux produits et de réduire les
niveaux de stocks de pièces.
86
Consolider les achats en amont de la chaîne
d’approvisionnement
Il est quelque fois possible de consolider les volumes des
fournisseurs des fournisseurs. Par exemple, un fabricant de yaourts
qui achète des fruits concentrés à des entreprises de traitement de
fruits, négocie directement le prix d'achat des fruits frais auprès des
producteurs
Exemple de consolidation des achats en amont de la chaîne d'approvisionnement
Court-circuiter les
fabricants de fruits
concentrés et consolider
les achats au niveau des
producteurs de fruits

44. 44
87
Les contraintes internes
7.6 La classification ABC
7.5.1 / Les familles de produit:
Une famille de produits regroupe un ensemble aussi large que possible
de produits, homogène en termes de nature technologique, d ’applica-
tion et de risques encourus.
Ce regroupement paraît plus complexe que dans le cadre de la
classification ABC. C ’est un processus itératif:
- Regrouper un maximum de produits dans chaque famille
- Considérer la nature technologique et l ’application de chaque
produit en tenant compte de leur relative indépendance
-Vérifier que chaque famille ne concerne qu’un seul
marché-fournisseur
88
La classification ABC
La classification ABC a pour objectif de distinguer l ’essentiel de
l ’accessoire.
Concernant les achats, elle hiérarchise le portefeuille des produits
achetés en fonction de la dépense totale annuelle générée par chacune
des familles faisant l ’objet du classement.
Conventionnellement, on distingue trois classes
•la classe A qui représente 80% des achats
•la classe B qui représente 15% des achats
•la classe C qui représente 5% des achats

45. 45
89
Méthodologie
La structure A, B, C des approvisionnements de l’entreprise
• Les articles classés dans l’ordre décroissant de leur valeur (ou
leur consommation annuelle)
• Le cumul du nombre des articles en stock
• Le cumul en % de la valeur de ces articles
90
La classification ABC
La représentation classique :
A
B=15%
C=5%
80%
95%
100%
20% 100%
Nbre de
familles
Dépenses
en
Achat

46. 46
91
Exercice I
Thomson Morroco dispose d'une unité de production qui, par sa
situation géographique à proximité de l'Europe, et par les coûts de
fonctionnement aussi compétitifs que ceux de l'extrême orient, est
devenue l'un des piliers industriels de SGS Thomson.
Au cours du dernier exercice, la répartition du CA entre les différentes
références du catalogue de l'entreprise, élaboré par le responsable du
stock a été la suivante:
92
Tableau des références:
Références
CA en 1000
DH
R1 1,2
R2 4,8
R3 27
R4 150
R5 3
R6 600
R7 90
R8 15
R9 690
R10 3,6
R11 2,4
R12 120
R13 54
R14 1,5
R15 12
R16 510
R17 450
R18 21
R19 240
R20 4,5

47. 47
93
Le directeur de société vous demande de lui préparer un rapport
dans lequel vous allez présenter le tableau des calculs nécessaires à
l’analyse ABC et indiquer les groupes de références(A,B et C)
Représentez la courbe traduisant les résultats obtenus.
Quelle est l’utilité de cette méthode?
94
8. Sélectionner les fournisseurs
La sélection des fournisseurs est un processus qui réduit
progressivement le nombre de candidats possibles pour ne choisir,
à la fin, qu'un nombre limité de fournisseurs.
8.1 Définir le panel fournisseurs
Sur la base de la stratégie achat, l'acheteur doit mettre à jour son
panel fournisseurs. Le panel fournisseurs est la liste des
fournisseurs qui sont autorisés à, et susceptibles de travailler pour
l'entreprise. Tout au long du processus de sourcing, l'acheteur peut
être amené à solliciter ses fournisseurs potentiels en vue d'obtenir
des informations

48. 48
95
1.Définir le panel fournisseurs
On distingue trois types de demandes:
Les demandes d'information qui visent à obtenir, de la part d'un
fournisseur, des informations sur la société, ses produits et ses
services. Les demandes d'information ne sont pas nécessairement
suivies de demandes de proposition ou de demandes de devis;
Les demandes de proposition ou appels d'offres qui visent à
recevoir de la part des fournisseurs une proposition commerciale et
technique qui réponde à un cahier des charges;
Les demandes de devis qui sont de simples demandes de prix
pour des produits généralement assez courants et dont les
spécifications sont connues.
96
8.2 Consulter les fournisseurs
L'appel d'offres est une méthode répandue de sélection d'un
fournisseur. Le processus d'appel d'offres nécessite toutefois un
travail important pour l'acheteur et le prescripteur, et n'est donc pas
toujours adapté lorsque le volume d'achat concerné est faible.
L'appel d'offres est généralement constitué de différents chapitres:
Une présentation de la société;
Une description de l'objectif de la consultation;
Une description du processus de la consultation: date limite de
remise de la réponse à l'appel d'offres, critères de sélection,
coordonnées des personnes à contacter;
Une description du format attendu de la réponse afin de pouvoir,
en particulier, comparer les différentes offres: décomposition du prix
Le cahier des charges;
Les conditions générales d'achat.

49. 49
97
8.3 Sélectionner les fournisseurs
Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes
offres sont analysées. Elles sont comparées entre elles en utilisant
une grille de dépouillement qui rappelle les critères des élection
et les coefficients de pondération associés. Cette grille doit être
construite avant la réception des réponses des fournisseurs
pour garantir une plus grande objectivité lors du dépouillement.
98
8.4 Mettre en place les contrats
La contractualisation d'un accord entre un client et son fournisseur
peut être réalisée de quatre façons différentes:
l'accord-cadre, le contrat-cadre, le contrat et le bon de commande.
L'accord-cadre est un contrat conclu entre un client et un
fournisseur qui a pour objet d'établir les termes régissant les
accords futurs au cours d'une période donnée, notamment en ce
qui concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées.

50. 50
99
Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe tous les termes
régissant les accords futurs au cours d'une période donnée. Un
contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne se suffit pas à lui-même
et doit être suivi d'un bon de commande.
Le contrat formalise les relations entre un client et son
fournisseur. Il se suffit à lui-même. Il est principalement utilisé
pour les achats d'investissement (immobilier, équipements
industriels, systèmes d'information...).
Le bon de commande est un document écrit adressé par un
client à un fournisseur pour préciser les prestations attendues. Il
contient les conditions générales d'achat.
100
8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs
La gestion de la relation avec les fournisseurs est un processus qui
définit les relations à mettre en œuvre entre une entreprise et ses
fournisseurs. Ce processus consiste à:
Choisir le type de relation à mettre en œuvre avec un fournisseur
Améliorer certains processus conjoints entre l'entreprise et le
fournisseur
Évaluer l'évolution de la performance du fournisseur.

51. 51
101
1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur
Les différents types de relation entre un client et son fournisseur
La relation classique
La relation de collaboration
Et la relation de partenariat.
102
1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur
La relation de collaboration:
Dans une relation de collaboration, le client et le fournisseur
prennent chacun un ensemble d'engagements sur les prix,
les quantités, la qualité ou encore les délais de livraison. Le
client met en place un accord commercial avec son fournisseur.
Il peut également mettre en œuvre des programmes de
certification qui lui permettront de réduire ou de supprimer
les inspections des fournisseurs certifiés.

52. 52
103
La relation de partenariat:
Dans une relation de partenariat, le client et le fournisseur
étudient ensemble les actions d'amélioration dont ils pourront tous
les deux tirer avantage. Une relation de partenariat implique
souvent plusieurs représentants du client et du fournisseur qui
participent, par exemple, à des groupes de travail transverses
(finances, informatique, production, achat/vente)
104
2.Développer conjointement de nouveaux produits
Les entreprises du secteur de l'automobile et de l'aéronautique ont
été les premières à impliquer leurs fournisseurs dans le
développement des nouveaux produits, poussées par la complexité
croissante de leurs produits et leurre centrage sur leur cœur de
métier.. Il existe plusieurs niveaux d'intégration d'un fournisseur
dans le processus de développement d'un nouveau produit

53. 53
105
a. Le fournisseur est consulté lors de la phase de conception du
produit. Il propose au client des améliorations pour réduire
les coûts ou améliorer la qualité du produit ou du processus
de fabrication.
b. Le fournisseur est responsable de la conception d'une pièce
qu'il réalise sur la base de spécifications fonctionnelles
fournies par le client.
c. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant,
de sa conception à sa production. La conception est réalisée
sur la base de spécifications fonctionnelles établies par le
client.
d. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant
qui nécessite l'assemblage de sous-ensembles pour les quels
le fournisseur doit assurer la coordination des fournisseurs
de rang2
106
3. Gérer le développement des fournisseurs
La gestion du développement des fournisseurs définit les activités
qui sont réalisées par une entreprise pour améliorer la performance
de certains de ses fournisseurs dans l'intérêt de l'entreprise.
Différentes raisons peuvent conduire une entreprise à développer
la capacité d'un fournisseur, par exemple lorsque le fournisseur
maîtrise une technologie innovante, lorsqu'il n'a pas de concurrent
ou encore lorsque l'entreprise souhaite développer un partenariat
sur le long terme avec ce fournisseur.