Mesure des performances_dans_la_fonction_achat

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Institut supérieur de commerce
Et d’administration des entreprises
(ISCAE)
Rapport de thèse professionnelle
Pour l’obtention du Mastère spécialisé
Achats et Logistique Globale
- MALOG -
Sujet :
Mesure des performances
Dans la fonction
Achat
(Cas : IFPLAST AUTOMOBILE / PROJET RENAULT L90)
Présenté par : Monsieur Abdellatif Mitrab

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Remerciements
Je remercie vivement tout l’ensemble du corps professoral et intervenants
de l’institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises
(ISCAE) cycle Mastère spécialisé Achat et logistique globale ; pour leurs
disponibilité et leurs dévouement.
Je tiens cette aubaine pour remercier en particulier Monsieur Sylvain pinte
pour ses considérables efforts et pour son soutien durant cette formation.
Ma gratitude s’adresse aussi à tous les participants du cycle MALOG et en
fin à toute ma famille et amis (es)…

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Avant propos
Nous entendons souvent que ne pouvons pas gérer cette situation puisque
nous ne pouvons pas la mesurer. Alors que la création et l’implantation de
système de mesure sont importantes.
Dans le passé ; chaque département d’une organisation mettait en place des
indicateurs afin de maximiser l’efficacité de son département. Ainsi ; le
service des achats par exemple travaillait sur la réduction des coûts
d’achats.
Aujourd’hui ; avec la globalisation des marchés et une compétition
beaucoup plus forte sur les marchés ; les organisations se doivent
d’explorer toutes les opportunités d’amélioration qui peuvent se présenter à
elles.
L’amélioration continue est la clé du succès dans l’environnement
compétitif qui existe de nos jours.
Cependant, avant de pouvoir penser s’améliorer ; il faut d’abord mesurer
et établir la situation actuelle dans laquelle se trouve l’organisation ; pour
cela, il est nécessaire de mettre en place un tableau de bord pour les achats.

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Mesure des performances
Dans la fonction
Achats
Sommaire
-Avant propos
-Remerciements
-Table des matières
Chapitre (1) : l’évolution de la fonction achats au sein de l’entreprise
-Introduction
1/ Evolution de la fonction achat
1.1Intégrer les achats en amont
1.2Des fournisseurs moins nombreux et plus intègres
1.3De nouvelles relations sous-traitants et donneurs d’ordre
1.4Internationalisation et localisation
1.5Un professionnalisme renforcé
1.6PME «des progrès mesurés »
1.7De nouveaux outils qui doivent faire leurs preuves
2/ Le marketing achat et la définition d’une politique fournisseurs
2.1 Contribution au marketing de l’entreprise
2.2 Le marketing des fournisseurs
2.3 Le marketing des achats
2.4 Politique fournisseurs et Partenariat
2.5 L’étude du marché fournisseurs

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Chapitre (2) : la Mesure de la performance dans la fonction achats
1/ Introduction
1.1 Généralité
1.2/Distinction entre achat et approvisionnement (Rappel)
2/ Notion de performance dans la fonction achats
1.1 Généralité
1.2 Définition de la performance
1.3 Pourquoi mesurer la performance ?
1.4 La performance dans la fonction achat
1. 1.4 Généralité
1.2..4 Qui mesure la performance ?
1. 3.4 Comment mesurer la performance achat ?
3/ Mesure des performances des acheteurs
1.3 Généralité
2.3 Profil psychologique de l’acheteur
3.3 Performance des acheteurs
3.4 L’acheteur du futur
4/ la mise en concurrence :
1.4 Eléments favorables à la mise en concurrence
2.4 Eléments non favorables à la mise en concurrence
5/ Réduction des coûts :
1.5 Généralité
2.5 Groupages des approvisionnements
6 / Le(s) tableau de bord(s) des achats
1.6 Généralité
2.6 Les principaux indicateurs
Chapitre (3) : Performance achats Cas IFPLAST
-Généralités
3.1 Présentation de la société IFPLAST
3.2 Processus d’achat au sein d’IFPLAST
3.2.1 Avant propos

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3.2.2 Code de l’éthique
3.2.3 Définition du Processus achat « IFPLAST »
A- Le contrat fournisseur
B- Approbation de la demande d’achat (besoin)
C- Cas d’investissement
D- Stockage des articles courants
E- Direction des achats
F- Compétitivité
G- Prix
* Protocole d’approvisionnement
* Evaluation des fournisseurs
* Processus achat à l’import (AT ; IT ; et autres régimes)
H- Contrôle à la réception
I- Règlement des fournisseurs
J- Etablissement « Fiche prix de revient »
3.3 Finalité du nouveau processus achat
3.4 Macro activité du processus
3.5 Descriptif des tableaux de bord achats IFPLAST
3.5.1 Généralité
3.5.2 Principaux Indicateurs d’IFPLAST
3.5.3 Points faibles « tableau bord achat IFPLAST »
3.5.4 Recommandations
Conclusion
Bibliographie
Annexes

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Introduction
L’impact de la mondialisation induit le recentrage sur le cœur de métier et
accroît l’importance qu’il y a à mettre une politique d’achat optimal.
La mondialisation c’est au premier chef une concurrence exacerbée qui
implique pour y survivre d’être de plus en plus gros pour être
puissants(banque) pour amortir les investissements ,la recherche et le
marketing mais en même temps de plus en plus innovant , flexible et réactif
et donc d’être petit.
L’entreprise mondialisée se concentre sur ce qui nécessite d’être mondial et
sous-traite à ses partenaires tout le reste.
* la fonction achat d’importante devient stratégique prix, qualité et
innovation en dépendant :
- le prix :
Les entreprises qui s’attaquent à leur réorganisation avec cette nouvelle
approche affichent des objectifs et cela passe :
*par une recentralisation totale des achats
*par une décentralisation des approvisionnements
*par des enchères inverses
*En faisant appel à de nouveaux fournisseurs mais ceci implique un lourd
travail préalable de marketing amont
- la qualité :
Pour mémoire, l’augmentation de la part achetée ou sous-traitée fait de
l’acheteur un maillon essentiel de la qualité du produit fini.
- l’innovation :
Comme nous l’avons vu l’entreprise se recentre sur son cœur de métier :
cela veut dire qu’elle renonce à maîtriser toutes les technologies et que lors
de la conception d’un nouveau produit elle devra savoir-faire appel aux
compétences de ses partenaires car une large part des idées neuves et de la
compétitivité viendront d’eux.

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Dans cette nouvelle organisation l’homme des achats n’est plus le
« maillon »d’un process, il est parti intégrante d’une équipe partenariale de
conception qui doit prendre en compte également la santé du fournisseur
car les partenaires sont par la force des choses solidaires sur la vie du
produit.
Il s’agit donc de construire des bases saines d’une collaboration « win-win »
** l’achat est un métier en cours de transformation profonde :
-Les compétences actuelles restent bien entendu toujours valable mais avec
de fortes inflexions dues à la mondialisation car il faut savoir négocier ; il
faut connaître le droit international dont les pièges sont nombreux et il faut
aussi connaître la culture de l’autre (négocier avec un chinois n’est pas
négocier avec un européen et les mots ont souvent des sens différents selon
les traditions
- gérer des personnels administratifs manipulant des tonnes de papier
appartiendra bientôt au passé car le service approvisionnement est
destiné à disparaître et le rôle des achats sera capable de concevoir et
de conduire la mise en place d’un système d’e-procurement efficace.
un minimum de compétence Internet est indispensable même avec
l’appui de l’informatique.
- Réduire les prix par la négociation permet des gains en pourcents car
pour changer les ordres de grandeur il faut en général trouver
d’autres fournisseurs en externe (l’externalisation)
- Ecraser les prix dans le cadre de rapport de force ou d’habiletés
restera la pratique pour certains achats non stratégiques mais le sera
de moins dans le cadre les partenariats de longue durée où il faudra
rechercher les meilleurs compromis gagnants- gagnants

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- L’acheteur devra également être un pédagogue car dans bien des cas
la PME performante n’est pas organisée pour travailler avec les
technologies de l’Internet, l’acheteur devra alors l’aider à accomplir
cette mutation qui est beaucoup plus organisationnelle.
En fin l’acheteur sera de moins en moins un maillon dans une chaîne
et de plus en plus un membre d’une équipe chargé de mener des
projets ce qui nécessite des capacités humaines de nature différentes
de la négociation traditionnelle et une compréhension plus intime des
autres métiers de l’entreprise et de sa stratégie.

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Chapitre 1 :
L’évolution de la fonction achat au sein de l’entreprise.
Généralité :
Quel que soit le métier de l'entreprise, la part des achats peut facilement atteindre
jusqu'à 50 % du prix de revient du produit final ou d'une prestation de service.
Une étude réalisée par la Cegos, organisme de conseil et de formation, montre que les
achats représentent en moyenne 68 % du chiffre d'affaires des entreprises.
C'est dire si l'enjeu est de taille !
Une prise de conscience de l'impact des achats sur les résultats même de l'entreprise
s'est instaurée chez les grands comptes et certaines PME.
Résultats : une restructuration et une redéfinition du service, une volonté
d'amélioration constante du management de la fonction.
Revue de la Cegos : cabinet de conseil

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1/ Evolution de la fonction achat :
1.1 Intégration de la fonction achats en Amont :
"La principale évolution de ces dix dernières années tient au changement de perception
de la fonction achat par l'ensemble des acteurs de l'entreprise", remarque d'emblée
Claude Chatagner, vice-président national et président Rhône-Alpes de la CDAF
(Compagnie des acheteurs de France). "Les achats hors production, à savoir toutes les
dépenses qu'engage l'entreprise pour son fonctionnement, dépendent désormais de plus en
plus du service achat."
Jusqu'à présent, les entreprises ne pensaient à réaliser des gains de productivité que sur
les matières, composants et sous-traitance. Maintenant, les acheteurs apprennent à
considérer qu'il y a également du potentiel de gain sur ces frais de fonctionnement.
De la sorte, aujourd’hui les acheteurs peuvent anticiper les évolutions de besoins de
composants pour la fabrication.
De même, ils revoient régulièrement la conception des produits achetés avec le sous-
traitant afin d'obtenir les pièces les moins chères possibles.
Claude Chatagner / PDG RHONE-ALPES

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1.2 Des fournisseurs moins nombreux et plus intégrés :
La réduction du nombre de fournisseurs constitue l'un des tout premiers leviers utilisés
pour diminuer le coût global des achats : Le résultat attendu est double :
d'une part, augmenter le volume de commandes chez un seul fournisseur permet
d'obtenir des offres plus compétitives ; d'autre part, cela allège le coût de la partie
administrative.
la notion de compétitivité est fortement liée au service achat et depuis la crise traversée
par les semi-conducteurs ces deux dernières années, l'accent a été mis sur cette fonction.
« A. Raymond », le spécialiste grenoblois des fixations techniques, inscrit également parmi
les priorités de son plan achat 2001-2003 la réduction du panel des fournisseurs. A.
Raymond souhaite mieux utiliser l'expertise et le savoir-faire de ces fournisseurs érigés au
rang de partenaires. De même que le service achat intervient au cœur de la stratégie de
l'entreprise, les sous-traitants sont ainsi régulièrement consultés et incités à innover sans
cesse.
Diminuer le nombre de fournisseurs rencontre néanmoins une limite, et ne constitue plus
systématiquement une priorité.
Aujourd'hui, réduire encore le panel serait une source d'appauvrissement et un risque
financier pour le sous-traitant.
Il faut veillez d'ailleurs à ne pas représenter plus de 20 à 30 % de son chiffre d’affaires.
.

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1.3 De nouvelles relations sous-traitants et donneurs d'ordre :
Les grandes entreprises établissent depuis quelques années des contrats de progrès avec
leurs fournisseurs, dans l'objectif de s'engager dans une relation gagnant- gagnant.
Il faut garantir au sous-traitant un niveau d'activité et l’intégrer dans nos
développements ; Nous devons le consultons lorsque nous réfléchissons à un nouveau
produit.
De son côté, le sous-traitant s'engage à s'améliorer constamment sur les coûts, la qualité et
les flux.
En interne, et pour accroître notre propre compétitivité, il faut augmenter celle des
fournisseurs et diminuer sans cesse les coûts, améliorer la qualité, travailler en flux
tendus… Côté sous-traitant, la pression est énorme. Pour répondre aux exigences de leurs
clients, certains doivent tenir le même discours vis-à-vis de leurs propres fournisseurs.
"Les donneurs d'ordre cherchent toujours à s'approvisionner au moindre coût, constate
Alain Revol, dirigeant de la société Drop (CA 2002 : 1,5 MEuros, Chatte, 16 salariés),
fabricant de moules pour injection thermoplastique.
Nous devons ainsi faire face à la concurrence du Portugal, de l'Asie et des pays de l'Est. En
2002, j'ai donc décidé d'implanter une antenne en Chine avec 16 salariés. C'était pour moi
une question de survie."

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1.4 Internationalisation et localisation :
Alors qu'auparavant chaque filiale gardait la main mise sur ses achats et gérait ce
service en interne, la tendance est à l'internationalisation. L'idée consiste à mettre
progressivement en commun nos portefeuilles d'achats, à "penser groupe", comme le
souligne Louis Collardeau d'A. Raymond.
La société grenobloise a d'ailleurs fait de cette internationalisation l'un des points
forts de son prochain plan achat 2003-2006. L'évolution de la fonction au niveau des
groupes doit répondre à ce principe de globalisation.
Dans certains pays, comme la France, cette démarche existe déjà. Mais en Chine, par
exemple, tout reste à faire.
En effet ; il faut penser à globaliser au niveau continental, à condition que les
fournisseurs aient eux-mêmes acquis une dimension internationale.
La délocalisation des sites de production, débutée dans les années 1980, ne cesse de
s'amplifier et participe à ce mouvement d'internationalisation.
Dans le même temps, les groupes recherchent des fournisseurs locaux directement
dans les low cost countries afin de conserver le principe de proximité des ressources.
A. RAYMOND fournisseur L90 2eme Rang

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1.5 Un professionnalisme renforcé :
Autre évolution marquante de la fonction car les achats sont devenus un métier à part
entière et les grandes entreprises réorganisent et renforcent leurs équipes en engageant
des acheteurs spécialisés dans telle ou telle famille de produits. Cette restructuration
apparaît souvent comme une première étape avant d'envisager un plan stratégique
d'amélioration du service et des pratiques ou de modernisation des conditions générales
d'achats.
Les formations supérieures se sont d'ailleurs adaptées à la demande et Il est fort
probable que dans moins d'une génération, la plupart des acheteurs en poste seront de
niveau bac + 3 ou bac + 5.
Déjà, les grandes entreprises embauchent à des niveaux de plus en plus élevés.
Conséquence :
"Nous assistons à une pénurie de compétences dans les niveaux intermédiaires", relève
Roger Perrotin, expert de la fonction achat à la Cegos et responsable du mastère Achats
et logistiques industriels à Grenoble Ecole de Management. "Il n'existe pas de BTS
Achat, précise-t-il. Si nous ne prêtons pas suffisamment attention à cette question, nous
risquons dans les prochaines années de manquer de profils en middle management."

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1.6 : PME « des progrès mesurés ».
Si les grandes entreprises et des PME pionnières ont bien saisi l'intérêt de se
pencher sur leur stratégie achat, les plus petites ont encore du chemin à parcourir.
En effet ; une nouvelle prise de conscience est apparue depuis la fin des années
1990, car les entreprises de 100 ou 200 salariés commencent à fonctionner avec un
service achat mais elles demeurent encore trop rares.
Dans les petites entreprises, cette fonction est souvent assurée par un salarié
polyvalent parce qu’elles manquent de moyens pour créer un tel service avec un
responsable à temps plein.
Elles doivent pourtant prendre conscience de son importance. Avant peu, cela
risque d'être un critère déterminant pour que tel fournisseur entre dans un panel
plutôt que tel autre.
La formation continue est là pour compléter et adapter les compétences des
collaborateurs issus d'une autre filière métier par exemple.

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1.7 De nouveaux outils qui doivent faire leurs preuves :
Autre changement récent et inéluctable : le recours aux nouvelles technologies. Les
entreprises ont consenti beaucoup d'efforts et d'investissements pour se doter d'un
ERP (Entreprise Ressource Planning), en soi, il s'agit d'un bon produit mais Il reste
cependant mal adapté.
L'utilisation des ERP afin d'optimiser la chaîne logistique a séduit de nombreuses
sociétés. Si la fonction achat s'inscrit pleinement dans ce qu'il est convenu d'appeler
la Supply Chain Management, cette dernière ne demande qu'à prouver sur le
terrain et dans les chiffres les résultats attendus.
Roger Perrotin rejoint quelque peu cette analyse : « L'utilisation des NTIC est
incontournable, mais aujourd'hui les systèmes ne s'avèrent pas assez fiables et
coûtent encore fort chers ».
Ils restent donc l'apanage des grands groupes. L'apparition des nouvelles
technologies ne révolutionnera pas la fonction, mais elles devraient, à terme,
permettre de limiter les coûts et de pratiquer plus facilement le sourcing en ayant
accès à un grand nombre de fournisseurs dans le monde.
Autre évolution à suivre attentivement : à force de vouloir se recentrer sur leur
cœur de métier, les entreprises ont accordé une grande confiance aux fournisseurs
et se sont peu à peu dépossédées de leurs compétences. Elles en ont perdu jusqu'à la
définition même de leurs besoins. Cela risque de changer profondément à l'avenir
les relations entre donneurs d'ordre et sous-traitants.

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2. le Marketing achat et la définition d’une politique fournisseurs:
IL peut paraître abusif d’appliquer le terme de marketing à la fonction
achat.
Ce n’est pas le cas si on considère que le marketing est avant tout une
approche des problèmes de l’entreprise ; ce caractérisant par un état
d’esprit privilégiant le consommateur, l’analyse de ses besoins latents ou
exprimes.
Pour réaliser cette démarche ; il convient d’utiliser certaines techniques ;
les unes concernent l’analyse du marché ; les autres la conquête de ce
marché.
En effet, la connaissance et la pratique par les acheteurs des principaux
concepts et techniques du marketing s’avèrent nécessaires à plusieurs
titres :
2.1 Contribution au marketing de l’entreprise :
L’achat s’exprime et s’exécute dans le cadre d’une stratégie générale et de
marketing déterminé au niveau de l’entreprise.
En matière de prix, le marketing définit une politique de prix.
Les acheteurs doivent en permanence essayer la conséquence des prix qu’ils
acceptent sur la rentabilité des produits finis.
En matière de distribution, les acheteurs sont aussi concernes en ce qu’ils
participent aux choix des emballages, de conditionnements et de transport...
Ils participent donc au marketing de leur organisation ; ou doivent pour le
moins raisonner dans ce cadre.
ILIL

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2.2
2.2 Le marketing des fournisseurs :
Le marketing des achats concerne la nécessité pour les acheteurs de
comprendre, d’exploiter et même parfois d’initier en partie le marketing
des fournisseurs :
- en matière de produit : le produit du fournisseur rencontre-t-il les
standards du marché ou non ?est-il un produit d’avenir ou en fin de
vie ?...
- en matière de prix : le produit est il cher ?joue -t-il pour le
fournisseur un rôle de produit d’appel ?...
- en matière de distribution : nature de circuits choisis par le
fournisseur ; influence possible sur les délais de livraison ;
importance des stocks existant à tous les niveaux …
2.3 Le marketing des achats :
Apprendre à l’acheteur à se substituer à ses fournisseurs est un premier
point ; mais il importe ensuite qu’il soit apte à préparer une contre
stratégie, c'est-à-dire un marketing propre à son organisation en vue de
satisfaire les besoins des utilisateurs et de remplir ses missions par une
approche appropriée du marché fournisseur.
2.4 Politique fournisseurs et partenariat :
Traditionnellement, l’approche des fournisseurs par un acheteur est celle
d’un rapport de force. Le bon achat consiste à mettre en concurrence
plusieurs fournisseurs pour sélectionner celui qui apparaît le meilleur selon
des critères prédéterminés.

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Cette approche «partenariat »nouvelle inverse pratiquement la démarche
de la façon suivante :
-le prix n’est plus le critère décisif, mais plutôt le coût d’acquisition.
-la compétence technique est très souvent partagée aux différents stades
d’une filière technologique.
-la maîtrise de la qualité et des services associes implique directement
l’ensemble des partenaires de la filière industrielle et non plus seulement le
fournisseur le plus en aval.
- les délais de réaction exigés et l’évolution de la technologie imposent de
fait une collaboration par la recherche des savoir-faire spécialisés.
En effet ; le partenariat est généralisé par les points principaux suivants :
- un cadre contractuel
- la maîtrise et l’assurance conjointe de la qualité
- la sous-traitance technique
- l’approvisionnement en juste à temps
- la transparence des informations
- les nouvelles relations opérationnelles

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2.5 L’étude du marché fournisseurs :
Le choix de la stratégie et de la politique fournisseurs suppose évidemment
de disposer d’informations sur les marchés – amont
En ce qui concerne les fournisseurs habituels ; l’entreprise dispose des
résultats des divers contrôles, en plus des informations obtenues par
d’autres moyens (catalogue, publicité, visites, réponses aux appels d’offres,
etc.…)
Dans le cas de fournisseurs potentiels, ces moyens sont soit insuffisants soit
inexistants. De plus ; les actions communication peuvent être inefficaces,
spécialement dans le cas de fournisseurs étrangers.
Il y a lieu alors d’effectuer une étude du marché amont permettant de
mieux documenter la décision achat et de préparer les négociations futures.

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I- Introduction
1/ Généralités.
Le thème de ma synthèse à pour objectif d’exposer ce que doit être une
fonction achats pour être efficace.
Il importe maintenant d’insister sur la nécessité d’un système de contrôle
de gestion achat dont l’objectif s’exprime de la façon suivante :
- Assister les responsables opérationnels dans leur prise de décision en
leur fournissant les informations adéquates et pertinentes ;
- Permettre de motiver les acheteurs, et de mesurer l’efficacité de leur
action.
L’action sera ainsi suivie de résultats qui seront enregistrés et mesurés.
Une évaluation sera donc ensuite opérée selon un principe général de
mesure des écarts par rapport aux prévisions.
Des actions correctrices pourront ainsi être envisagées et permettre à
l’ensemble du système d’évoluer dans le sens recherché.
Il est nécessaire, pour que tout système de contrôle de gestion fonctionne,
que le service achat soit organisé en centres de responsabilités clairement
définis.
Il est par ailleurs nécessaire que les responsables de ces centres de
responsabilités soient investis de missions précises cohérentes avec le reste
de l’organisation.
Par rapport à cette présentation générale, il apparaît qu’un système de
contrôle de gestion des achats va essentiellement s’orienter autour :
- Définition de budget et la mise en place d’une procédure de contrôle
des achats.
- La conception d’un ou de plusieurs tableau(x) de bord destiné(s) à
permettre un pilotage efficace de l’action achat à court terme.

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Cet ensemble permet une mesure des performances du service achats dans
sa totalité.
Il pourra permettre aussi une mesure des performances des acheteurs en
leur fournissant un guide pour l’action.
En effet, il est évident avant même de se pencher dans le vif du sujet
(Performance dans la fonction achats) de faire une première distinction
fondamentale entre l’achat et l’approvisionnement

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2/ Distinction ente achat et approvisionnement (Rappel):
- La fonction approvisionnements est une fonction méthodique et
automatique à court terme elle a pour but :
Traitement des demandes d’achats (D.A)
Exploitation des calculs des besoins
Passation des commandes
Suivi et relance
Réapprovisionnement
Gestion des stocks
Exécution (livraison et ou enlèvement)
Transport
Règlement des factures
Suivi des litiges (quantité et délai)
- La fonction achats par contre est une fonction de gestion à moyen et
à long terme des ressources matérielles de l’entreprise :
Elaboration d’une politique achats
Détermination des zones d’enjeux
Définition des objectifs
Elaboration d’un budget achat
Participation à la définition des produits et à l élaboration des cahiers
des charges
Audit des fournisseurs
Développer le Marketing d’achat
Consulter ; évaluer ; négocier et contracter avec les fournisseurs …
Nous pouvons dire que la direction des achats est toujours liée à un souci de
rationalisation des dépenses ; certaines entreprises n’ont toujours pas mis
en place le moindre outil de performance achats. Et dans les meilleurs des
cas, cette mesure se limite encore à un calcul sommaire.
Il y a cependant moyen d’aller plus loin et de mettre en place une stratégie
et politique des achats et d’ élaborer par la suite des outils ou indicateurs
pour mesurer les performances liées à cette nouvelle fonction.

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II-- Notion de performance dans la fonction achats :
1/ Généralités :
La première étape dans l’optimisation des coûts d’achats passe en général
par la mesure de la performance, basée essentiellement sur une différence
entre prix de référence et prix négocié ; mais après la mise en place de cet
indicateur de base ; on se rend vite compte d’une stagnation des
performances, notamment pour tout ce qui est achat récurrent.
Pour les achats de matières, de commodités, de services locaux, le surplace
est très vite atteint ; le plus souvent en deux ou trois ans. C’est un peu
moins vrai pour les achats de fonctions complexes.
Un grand débat a beaucoup agité les directions générales et financières ces
derniers temps.
Face à la montée en puissance des directions achats et à leur discours de
vainqueurs, les contrôleurs de gestion étaient perturbes car l’on ne
retrouvait pas les gains achats.
De là à soupçonner les acheteurs de tricher, il n’y avait qu’un pas, trop
facile à franchir.
Pour résoudre ce litige, il convient de faire d’abord une distinction entre les
achats de production et les achats hors production.

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2/ Définitions de la performance :
L idée de performance n’est pas une notion simple; dans son sens général,
la performance peut être définie comme « l’atteinte des buts que l’on s’est
fixés » ; la définition d’une entreprise performante se limite souvent à la
simple analyse de sa rentabilité financière.
En effet, la performance doit être vue sous 3 angles majeurs :
- En fonction de la stratégie globale de l’entreprise.
- En fonction de son interaction avec son milieu (performance
concurrentielle)
- En fonction de sa structure organisationnelle
Un premier constat peut alors être dégagé :
La performance ne peut pas être définie comme la seule différence entre
résultats escomptes et résultats obtenus. Il faut prendre en compte tout ce
qui a été mis en œuvre pour atteindre le résultat obtenu et comparer ce
résultat avec ceux des concurrents et / ou ce qui a été fait dans le passé.
J. Pericat définie la performance comme une évaluation de l’avancement et
de la qualité des réalisations par rapport à des objectifs s’inscrivant dans le
cadre d’une stratégie définie par la direction générale et débouchant sur
l’élaboration de plan d’actions.
Tout d’abord, la mesure de performance est une notion relativiste.
En effet, lorsque l’on évalue une performance, il faut savoir par rapport à
quoi on le fait et surtout sur quelles bases une comparaison peut être faite.
La mesure peut néanmoins être absolue ou relative. Dans le cadre d’une
évaluation relative, les résultats obtenus seront juges relativement à des
performances passées ou extérieurs à l’entreprise. Lorsque l’évaluation est
absolue ; ils sont jugés sans référence à des données précises.

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De plus, la mesure peut être quantitative ou qualitative, c’est à dire basée
sur des données chiffrées ou sur des caractéristiques plus subjectives.
C’est le mode d’évaluation qui permettra de déterminer ce caractère.
La distinction entre les notions d’efficacité et d’efficience est également
importante.
En effet, l’efficacité est le fait d’atteindre l’objectif prévu, alors que
l’efficience est le fait d’y parvenir avec un minimum d’efforts et de coûts.
La mesure de la performance des achats résulte de l’évaluation de
l’efficacité achats et de celle de l’efficience achats.
Evaluer l’efficacité achats revient à comparer les résultats obtenus et ceux
qui avaient été planifient et d’apprécier dans quelle mesure les objectifs
pré-établis ont été atteints.
A cela il faut alors rajouter l’évaluation de l’efficience achats, qui fait
référence aux ressources qui ont été utilisées pour parvenir aux objectifs
planifies ; en d’autres termes, il s’agit de comparer les coûts effectivement
engagés à ceux qui étaient planifiés.
La performance doit également avoir un caractère rétroactif (feed-back).
En effet, doivent également être pris en compte les actions des modifications
faites à la suite d’une mesure de la performance.

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3/ Pourquoi mesurer la performance ?
L’évaluation des résultats ainsi que la comparaison avec d’autres données
nécessite une méthode de mesure de la performance.
En d’autres termes, il convient d’avoir un moyen objectif et fiable de
comparaison et d’évaluation obtenus par une personne, un service, une
entreprise…
Une évaluation de la performance, quelle que soit son domaine
d’application, peut également entraîner des conséquences positives quant à
la motivation des acteurs et à la reconnaissance de leur travail.
En effet, les indicateurs utilisés et leurs résultats peuvent permettre par
exemple :
-une meilleure reconnaissance des acteurs (promouvoir les réussites)
- un encouragement à faire mieux
- d’établir des règles standard de travail
- de réorganiser le travail quand les résultats sont insuffisants
- une meilleure communication
- des données fiables pour prendre les meilleures décisions
- rendre les résultats transparents
Ces conséquences peuvent elles mêmes à l’origine de la création d’un
système d’évaluation de la performance.
Ceux ci traduisent les objectifs réels de la démarche de mesure de la
performance qui peuvent être non seulement un besoin de contrôle mais
aussi une valorisation du travail et de la fonction en général.

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4/ La performance dans la fonction achats
1.1.4 Généralités
Avant la réduction des coûts dans les entreprises était suffisamment
importante pour mettre en avant la valeur ajoutée des achats.
Aujourd’hui que la demande commence à être supérieure à l’offre, les
achats devront être de plus en plus soucieux de justifier leur raison d’être
un centre de profil en mesurant de manière objective leurs performances.
Ainsi, plusieurs entreprise ont mis au point de mesure de la performance
dédie à la fonction achats.
Plusieurs méthodes sont observées qui vont de l’application Excel visant à
une auto -évaluation des achats à l’élaboration d’un tableau de bord, en
passant par des questionnaires internes ou encore des méthodes de
penchmarking.
En effet, l’efficacité achats est évaluée en tenant compte de la maturité de la
fonction achats dans l’entreprise et par la suite les indicateurs doivent
permettre aux acheteurs d’être proactif dans leur démarche et non d’avoir
un rôle curatif aux problèmes.
L’évaluation de la performance achats peut être porté sur différents points
du processus achats et/ou sur une cible plus au moins large. De même, la
mesure peut porter sur le processus achats plutôt que sur l’évaluation d’un
acteur.
Ainsi, on peut alors baser l’évaluation de la performance achats sur
différents points comme :
-la fonction achats dans son sens général
-le service achats
-les acheteurs
-les fournisseurs actifs et potentiels
-les processus achats
-les compétences achats
-les clients internes
-le système d’information

30
1.2.4 Qui mesure la performance achats ?
Il est aussi évident de déterminer l’émetteur et l’utilisateur de l’évaluation
de la performance achats. En outre, celle ci peut émaner d’un responsable
hiérarchique comme d’un acteur extérieur à l’entreprise ou bien des
acheteurs eux mêmes.
Peuvent entre autre être à l’origine de la mise en place du système
d’évaluation :
-le directeur achats
-le responsable des achats
-les acheteurs, le chef de projet de produit nouveau
-les clients internes ou auditeurs internes
-les fournisseurs, dans le cas de l’évaluation de l’entreprise par ses
fournisseurs.
1.3.4 Comment mesurer la performance achats ?
L’outil le plus couramment utilisé dans la mesure de la performance est le
tableau de bord.
Il s’agit de recenser tous les indicateurs de performance pertinents par
rapport au sujet de l’évaluation.
Ainsi, si l’on évalue la fonction achats en général, les indicateurs les plus
courants sont :
- Achats opérationnels
- Coordination avec les autres fonctions de l’entreprise
- Mettre en place des procédures pour l’organisation de la fonction
- Performance par rapport aux budgets
- Créativité de la fonction
- Politique achats…

31
De plus, l’évaluation doit se baser sur des critères précis et objectifs :
- Dimension prix et coûts d’achats
- Dimension produite et qualité
- Dimension logistique
- Dimension organisationnelle
La notion de la performance achats est une notion assez récente, qui s’est
principalement basée sur l’évaluation de la fonction achats et sur celle des
achats de matière première en premier lieu, sachant ainsi que pour avoir
un tableau de bord complet, il est sure de lier la performance à l’efficacité
des acheteurs.

32
III / Mesure des performances des acheteurs
1.3 Généralité :
Nous avons abordé au long de ce thème le sujet concernant des indicateurs
liées à la fonction d’achats, ceci est dit que l’ensemble de ces indicateurs fait
référence aux missions de tout acheteur.
Ainsi il apparaît que l’évaluation de la performance d’un acheteur passe
souvent par la détermination d’un tableau de bord le concernant ; mais
avant d’entamer ce volet il me parait essentiel de parler en quelque ligne
sur les profils psychologique de l’acheteur.
2.3 Profil psychologique de l’acheteur.
Le profil psychologique de l’acheteur est en premier lieu Emotif et non
émotionnable ; car le bon acheteur perçoit et transmet des désirs ; capable
d’intuition ; il doit aussi être non actif et non paresseux ; il écoute ; diffère ;
refuse et négocie.
Secondaire ; alors que le primaire démarre au ¼ de tour, il sait attendre et
réfléchir.
L’acheteur doit avoir comme qualité :
-une autorité morale
-une force de persuasion
-une largeur d’horizon pour éclairer la direction générale
-une participation active à la marche de l’entreprise selon le chiffre
d’affaire achats
-une large participation au comité de direction
En résume l’acheteur doit avoir :
-Un rattachement hiérarchique
-Une dimension personnelle (le savoir, le pouvoir et le vouloir)
-Un rayonnement

33
En effet ; on doit que confirmer les quatre qualités que doit posséder
essentiellement un acheteur de premier rang :
A : Qualités intellectuelles :
.capacité d’analyse
.rigueur et organisation
.sens de l‘essentiel
.réalisme
.curiosité…
B : Facteur de comportement :
.Pugnacité
.goût de challenge
.autonomie
.sens de responsabilité
.capacité de communication
.sens de la négociation…
C : Aptitudes spécifiques :
.capacité d’adaptation aux différentes situations
.ouverture d’esprit
.Sens de profil
.maturité
.précision…
D : qualités morales :
.probité
.discutions

34
3.3 Performance des acheteurs
Certains éléments de la performance d’un acheteur sont de nature
qualitative très difficilement quantifiable ; assez souvent la performance est
une notion relative, à savoir qu’elle s’apprécie par comparaison avec un
résultat passe, un objectif visé ou un standard.
Une fiche action achat permet la synthèse du travail des acheteurs et un
tableau de bord concernant la performance de l’acheteur s’oblige avec un
certain nombre d’indicateurs :
- Nombre de commandes émises
- % commandes inférieur à 20000dh (2000 euro)
- % commandes urgentes
- % commandes avec retard
- Nombre de changement de délai de livraison
(origine interne ou externe)
- Nombre de relance
- % commande avec relance
- Nombre de factures traitées (reçues et les encours)
- Valeur des factures traitées
- Prix de revient par commande
- Escomptes obtenus
- Remises et rabais obtenu
- Ristournes sur chiffre d’affaire achat obtenues
- Nombre de visite et audit fournisseurs
- Nombre de litiges divers
En effet ; l’ensemble de ces indicateurs permet à l’auditeur ou à la personne
concerner d’avoir une large idée sur la performance de l’acheteur et
l’évolution de son rendement au sein de l’entreprise.

35
3.4 L’acheteur du futur :
Le professionnalisme des acheteurs est évalué selon des exigences de plus en
plus élevées :
1/ Concurrence et globalisation :
- Le besoin d’atteindre des réductions continues des coûts
- Développer et gérer une base mondiale de fournisseurs
2/ Accroissement des fusions acquisitions :
- Conduire le programme de synergies des achats suite à une fusion
- Gérer de cultures ; des systèmes et des processus multiples
3 / Montée de l’externalisation :
- Développer de fortes compétences en gestion de contrats
- Création de valeur
- Réalisation de business cases
- Transition des négociations à la gestion des relations contractuelles
dans la durée

36
IV / La mise en concurrence :
Les acheteurs doivent mettre en place une stratégie de mise en concurrence
qui se traduit comme suit :
- Connaître le maximum de fournisseurs capables de répondre au
besoin
- Intéresser ces fournisseurs potentiels (savoir vendre le besoin)
- Exprimer le besoin de façon à ce que le nombre de fournisseurs
potentiels ne soit pas restreint
- Mettre en compétition les fournisseurs les motivés et les plus
intéressants
(Qualité/prix)
- Négocié à l’issue de la mise en concurrence
1.4 Les éléments favorables à la mise en concurrence
- Bonne maîtrise des besoins
Le prescripteur sait définir ce dont il a besoin :
-les caractéristiques techniques recherchées
-le volume consommé
-la prestation attendue
-- Concurrence forte entre concurrents (fournisseurs)
Aucun fournisseur n’est suffisamment puissant pour imposer ses conditions
à ses concurrents et aux clients
Exemple : fourniture de bureaux
.les produits sont banalisés
.les fournisseurs sont nombreux
.aucun d’eux n’a les moyens seul d’augmenter les prix sur le marché
--- Besoin attractif sur le marché des fournisseurs
L’acheteur doit ‘’ vendre’’ un besoin qui soit attractif pour les
fournisseurs ; ainsi le document d’appel d’offre par exemple doit être
rédige dans ce sens et être adressé aux fournisseurs que l’on sait être les
plus intéressés potentiellement.

37
2.4 Les éléments non favorables à la mise en concurrence :
A : Situation monopolistique ou oligopolistique
La mise en concurrence devient délicate à utiliser ; ou même impossible,
lorsqu’un ou plusieurs fournisseurs dominent significativement le marché
B : Maîtrise insuffisante du besoin :
On ne sait pas définir ou quantifier le besoin
Exemple : maintenance d’un logiciel ; un prototype…
C : Besoin trop spécifique :
Ceci ne représente pas un débouché significatif pour le fournisseur et
nécessite de sa part un engagement particulier.

38
V / Réduction des coûts :
1.5 Généralités :
Dans ce paragraphe il est évident de lister dans un premier temps
l’ensemble des coûts liés à la gestion des approvisionnements d’un article et
à son stockage :
- le coût de passation de commande ;
- le coût de gestion de stock ;
- les coûts de transport ;
- le coût d’achat proprement dit ;
Une fois listés ces éléments de coût, il s’agit d’en déterminer la somme sur
une certaine période de référence.
En pratique, étant donné que la plupart des informations comptables
nécessaires à cette évaluation sont connues sur un horizon qui est l’année ;
on détermine une somme de coûts annuels. La dernière étape consiste à
retenir comme quantité économique ou périodicité économique, celle qui
minimise cette somme de coûts.
Deux démarches sont possibles :
-soit procéder de façon empirique ; c'est-à-dire, procéder au calcul de la
somme des coûts pour différents niveaux de quantité ou de périodicité, et
constater la valeur correspondant au minimum de cette somme.
- soit exprimer les différents coûts sous forme d’une expression
mathématique dépendant d’une inconnue,la quantité commandée ou
la périodicité de la commande. Le minimum de cette fonction peut
alors être trouvé, ce qui permet immédiatement d’obtenir la valeur
du paramètre économique.

39
2.5 Groupages d’approvisionnements :
Il arrive fréquemment que les articles ne soient pas commandés
séparément. En effet, le nombre de référence élémentaire en stock peut être
dans une entreprise de plusieurs centaines à plusieurs milliers, alors que le
nombre des fournisseurs est en général de quelques centaines au maximum.
Ce qui veut dire q’un grand nombre de références élémentaires se trouve
approvisionné auprès d’un même fournisseur.
A cet égard, il peut être intéressant de regrouper les références élémentaires
par fournisseurs et de faire une analyse A B C en classant les fournisseurs
selon le chiffre d’affaires achat effectué avec eux.
La conception d’une politique originale d’approvisionnement pourra être
effectuée d’une façon rentable sur la catégorie à des fournisseurs ; c'est-à-
dire, en ce qui concerne les références sur lesquelles une gestion originale
permettra de faire le maximum d’économie de gestion.

40
VI / Tableau (x) de bord (s) des achats :
1.6 Généralités :
Le tableau de bord est un outil qui doit servir dans le très court terme, qui
comporte éventuellement des informations monétaires cohérentes avec les
budgets, mais aussi des informations techniques propre au service achats.
C’est donc un instrument de synthèse donnant en un instant l’état général
du fonctionnement d’une unité.
On voit aussi que le tableau de bord doit être centré sur des informations :
-exploitable : des informations susceptible de conduire à des décisions de
gestion dans le court terme
-des informations correspondant à des points-clés, dont l’importance se
mesure au poids qu’ils ont sur le résultat de l’unité concerné.
Ce tableau de bord ne vise donc pas à se substituer aux autres systèmes
d’information et notons enfin que la réalisation périodique doit pouvoir être
déléguée et que ceci suppose qu’existe une procédure formelle d’élaboration
des tableaux de bords.
2.6 Liste des principaux indicateurs :
Il existe trois grands axes qui déterminent des indicateurs liés à la fonction
achats :
1/ Indicateurs liées à la fonction achats :
-Niveau d’activité :
A : nombre de documents
-programme de réapprovisionnement périodique
-nombre de demandes d’achats hors programme
-nombre de demandes d’achats hors nomenclature
-appels d’offre ; demandes de prix ; consultations
-Nombre de commandes ; avenants modificatifs ;
-Nombre de factures ; avoirs ; comptes fournisseurs

41
B : Nombre d’opérations
-ligne de commande
-écriture comptables fournisseurs (imputation comptable)
-visites de fournisseurs
-audit des fournisseurs
-- coûts
. Charge réelle et écarts sur budget :
-personnel au sein du service achats
-frais de mission
-frais de P&T
-Fourniture de bureau
-structure : locaux ; équipement ; véhicules…
-investissements : mobilier ; véhicules ; engin de manutention…
.Eléments techniques :
-effectif
-heures de travail normales et supplémentaires
-surface (magasin…)
--- Efficacité
. Productivité
Ratio : unité d’œuvre (temps alloués par opération)/ Total heure de travail
personnel
Coût d’une commande ; d’une ligne de commande
2/ Articles référencés et/ou stockes :
- Niveau d’activité :
. Structure des stocks et analyse A B C
. Nombre d’articles en stock
. Nombre de mouvement (entrée et sortie)
. Nombre de demande d’achat de dépannage
. Nombre d’articles modifiés

42
-- Coûts
. Niveau de stock :
-rapport valeurs entrées/sorties
-rapport valeurs stock/consommation à venir
. Ecarts prix réel entrées/prix standard entrées :
- écarts favorables
- écarts défavorables
. Perte sur stocks (rebuts et déchets…)
--- Qualité de service
. Rupture de stock
-Nombre de rupture et leur analyse
-Classement par conséquence : arrêt de production…
-Classement par origine : rebus contrôle qualité ; défaillance fournisseur…
. Rebus qualité
-Nombre des FNC (fiche de non conformités)
-Valeur des FNC
-Classement par gravité
. Travail administratif magasins :
-Nombre écarts d’inventaire
-% valeur inventoriée
-Valeur stock mort

43
3/ Indicateurs liés aux fournisseurs :
- Niveau d’activité :
-Nombre de fournisseurs consultés/acceptés
-classement des fournisseurs (A B C)
-Nouveaux fournisseurs consultés/acceptés
-Nombre de relances
-- Coûts :
- Amélioration du coût par changement de fournisseurs
- Pourcentage des commandes passées (valeur)
--- Qualité de service :
-% des commandes à fournisseurs retenus sur appel d’offre (valeur)
-%des commandes après demandes de prix ou consultation (valeur)
-répartition des sources d’approvisionnement (activité A…fournisseur A B
C)
-classement des fournisseurs par indice (secteur A et B de l’analyse A B C)
-classement des fournisseurs par % livraisons des lots refusées ; nombre de
retard livraison…
-nombre de litige en cours, cause (prix, qualité, délai de livraison, délai de
paiement)

44
4/ Indicateurs d’aspects financiers :
.Répartition des commandes :
-avec acomptes
-règlement au comptant sans escompte
-règlement au comptant avec escompte
-à fin de mois
-à 60 jours
-à 90 jours
-à 120 jours
.Ecarts du montant par échéances des engagements réels

45
Résumé :
Un tableau de bord est donc un document qui d’une part, matérialise
l’efficacité des décisions d’un acheteur, et d’autre part, indique les
domaines ou des actions correctives sont requises à court et à moyen
termes.
En effet, chaque structure peut adopter son tableau de bord suivant son
entourage ; sa taille ; sa stratégie…c’est pourquoi il m’apparaît nécessaire
dans le prochain chapitre de citer l’exemple d’un tableau de bord réel
(Cas ‘’ IFPLAST AUTOMOBILE’’) est de lié par la suite la théorie à la
pratique.

46
Chapitre 3 :
Performance des achats
Cas : IFPLAST AUTOMOBILE
2006-2007

47
Généralités :
L’objectif de cette analyse de performance a pour but de faire d’une part le
bilan des réalisations déjà faites dans la mesure des performances achats et
d’autre part de confronter les pratiques et les outils mis en place avec l’état
de l’art en matière.
Mais avant d’aborder cette partie ; il convient de faire une présentation de
l’entreprise :
3.1 Présentation de la société IFPLAST :
Activité :
Transformation des thermoplastiques par procédés d’injection et
de soufflage.
**************************
La société IfPlast existe depuis plus de 35 ans, spécialisée dans
l’activité de la transformation des matières plastiques par les
procédés de soufflage et d’injection. Elle a ses propres articles
mais développe en plus le travail à façon.
Capital : 4 000 000 euros
Chiffre d’affaires : 16 000 000 euros
Effectif : 380, dont 12 cadres

48
A partir de 1994, IfPlast a commencé à sous-traiter des pièces
techniques et des pièces pour l’industrie automobile ; depuis le
volume de cette activité n’a cessé d’augmenter; De ce fait, elle
prévoit sous peu de séparer cette activité du reste des activités
d’articles standards et éventuellement en association avec un
équipementier de premier ordre.
La sous-traitance des pièces automobiles est destinée au marché
européen tel que Möllertech, CERA, PSA, Renault et au marché
marocain tel que Fiat et Renault Logan ainsi que quelques
équipementiers de filtres, radiateurs et faisceaux
électriques…etc.
De 1998 à 2003, IfPlast fournissait une multitude de pièces
plastiques à Fiat Maroc destinées aux véhicules Siena et Palio.
IfPlast est certifiée ISO 9001 et ISO TS 16949.
En 2005, IfPlast s’est lancé dans la procédure Renault APNQP
qui lui a permis d’être fournisseur de la majorité des pièces
plastiques de la Renault Logan et ce à partir d’avril 2006.
Parc machines :
Injection : presse de 50 T à 3200 T
Soufflage : presse de 10 cc à 150 l

49
3.2 Processus d’achat (cas IFPLAST) :
3.2.1 - Avant propos :
L’objectif de ce guide est d'aider l’équipe et le personnel
achat pour réaliser les objectifs et les principaux buts cibler. Il
couvre aussi les différents paramètres et étapes dans le cycle
d'achat en commencent par la définition du besoin (D.A) jusqu’à
l’acte de l'achat qui est la passation de la commande et en fin le
contrôle et la validation du paiement de la facturation des
fournisseurs
3.2.2 - Code de l'éthique :
L’Art (1) : Libre Concurrence :
Tous les actes achats devraient être conduits selon les règles
de la libre concurrence.
La demande à des offres de prix est l'un des principaux de
base de la recherche pour la compétitivité dans les affaires. Les
appels d'offres devraient être faits selon les règles strictes qui
permettent la libre concurrence et qui garantit alternativement une
bonne relation entre IF.PLAS et ses fournisseurs.
On devrait donc permettre au procédé de concurrence de
prendre son cours normal et la décision devrait être fait
indépendamment même lorsque le fournisseur est également un
client d'ifplast.
Art (2) Acheter auprès des sociétés de groupe :
Toutes les sociétés du groupe qui pourraient fournir les
marchandises désirées ou des services devraient être invités à
offrir, le meilleur rapport qualité, prix et les conditions équivalents
aux autres fournisseurs, l’offre de la société du groupe doit être
compétitive et concurrentielle.

50
L’art (3) La Corruption :
En cas d'une tentative de corruption par un fournisseur, la
personne sollicitée doit immédiatement la rapporter à la direction
générale.
N'importe quel employé corrompu directement ou
indirectement dans une tel affaire, sans connaissance de son
employeur (offres, promesses, donations, cadeaux, escompte ou
bonifications …) sera transféré directement à la direction des
ressources humaines pour sanction.
L’art (4) Égalité de traitement des fournisseurs :
Tout document lié à l’acte achat (D.A ; bon de commande ;
bon de réception…) sous la forme imprimée ou électronique,
devraient être semblables pour tous les fournisseurs potentiels.
Toutes les demandes de prix ou d’information doivent être
identique pour tous les fournisseurs et de leur communiquer les
mêmes informations.
L'établissement de la liste de fournisseurs potentiels invités à
offrir les prix devrait être régi par un procédé clair et détaillé. Les
actions de Pré qualification doivent aussi être explicitement mises
en applications basées sur des critères clairs.
L’Art (5) Contrats :
Tous les engagements contractuels devraient être couverts
par un document écrit reflétant exactement les résultats de la
négociation et des accords conclus, et en conformité avec les
limites contractuelles approuvées par le directeur des achats et le
directeur général.

51
L’art (6) Respect des engagements :
Tous les employés d'ifplast doivent respecter les
engagements contractuels signés avec les fournisseurs.
L’Art (7) : Confidentialité :
La confidentialité inclut l'information technique, des données
financières, des stratégies commerciales, des manuels et des
documents professionnels.
La confidentialité s'applique également sur l'information
propre des autres partenaires ; tel que les documents techniques ;
les plans et factures...
Pour des raisons morales, aucun employé du groupe ifriquia plastic
ne peut révéler à un fournisseur de concurrence une information
ou des documents sans l’accord au préalable du fournisseur en
question et de la part de la direction générale.

52
3.2.3 : Processus d'Achat : IFPLAST AUTOMOBILE
A- le contact fournisseurs :
A (1). Le département des achats est le seul responsable de
l'acte de toutes les transactions d’achats (marchandises et
services) pour le compte d’IFPLAST
Et il est le seul département autorisé pour émettre au nom de
la société des bons de commandes d’achats que ça soit pour
la marchandise, les services ou autres dépenses liées au
besoin de l’entreprise. Cette autorité peut être déléguée à
d'autres seulement par ordre de la direction générale.
A (2). Les fournisseurs intéressés à entamer des relations
d'affaires avec IfPLAST devraient entrer en contact avec le
département des achats, et doivent soumettre les documents
nécessaires et accomplissent les dossiers tels que le profil et
le besoin de l'entreprise Exemple : la brochure de produit, le
catalogue et la notice technique...
A (3). Tout le contact avec des fournisseurs doit être
seulement par le département de fourniture. Au cas où les
directeurs devraient contacter des fournisseurs pour
information, examiner ou les matériaux spécialisés, il est
recommandé de coordonner avec le département de
fourniture.
A (4). N'importe quelle demande formelle des citations ou bon
de commande devrait toujours être établi par le département
des achats.
A (5). Le service achat de Ifplast obtient les informations sur
les fournisseurs à partir d’une liste des fournisseurs agréer et
accepter par le comité d’ifplast.
Par conséquent les entreprises souhaitant faire des affaires
avec ifplast sont demandé à fournir un dossier complet à la
direction des achats à savoir :

53
- un questionnaire de pré- sélection
- un catalogue
- des échantillons pour essaie et peuvent soumettre leurs
propositions à la personne de contact dans le département
des achats.
A (6). Le département des achats à droit d’auditer les
fournisseurs dont le montant du chiffre d’affaire annuel sont
supérieurs ou égale à 200.000 DH.
A (7). Le département des achats a la responsabilité de faire la
classification de tous les fournisseurs : A ; B ; C selon la loi de Pareto
(Loi 80/20) sur la base du chiffre d'affaires achats.

54
B. Approbation de la demande (besoin) :
B (1). L'approbation de la demande doit se faire par le chef hiérarchique
du demandeur et ce dernier doit impérativement donner son accord sur la
qualité du produit (voir cahier de charge) et confirmer aussi la quantité
requise par rapport à son stock.
B (2). Avant l'approbation de la demande, le responsable hiérarchique doit
se référer au département des achats pour vérifier les données et
l'attribution de budget.
B (3). Le département des achats doit approuver ou rejeter des demandes
d'achat dans un délai maximum de 24 heures.
B (4). Le département des achats établi un bon de commande sur la base
des données mentionnés sur la demande d’achat (D.A).
B. (5) : Autorité de dépense :
- tous les achats (bon de commande) avec un montant qui s’élèvent à
30.000DH de valeur seront approuvés directement par Le directeur des
achats
- tous les achats (bon de commande) avec une valeur supérieure ou égale à
30.000DH seront approuvés par le directeur des achats et le Directeur
général.
C. achat d'investissement :
C (1). Tous les articles de nature capitale seront demandés sur une forme
de demande dépenses d’investissement (D.D.I)
C (2). La demande doit être mise en référence à un numéro particulier
d'article du budget dépenses d'investissement.
C (3). Les articles non planifiés au budget d'investissement doivent être
approuvés par le comité de direction
(Directeur général ; directeur des achats ; directeur financier et le
contrôleur de gestion).

55
D. Stockage des Articles Courants :
D (1). Tous les articles pour des approvisionnements de production et
d'entretien devraient porter les numéros de code courants (imputation
articles par machine et atelier …).
D (2). Le système de codage devrait être mis en application pour ces articles
qui ne sont pas codés.
D (3). Les magasiniers doivent ajuster les entrées et les sorties à partir de 17
heures chaque jour.
D (4). Deux inventaires devraient être effectués deux fois par an
particulièrement pour les articles capitaux (matières premières ; colorants
et pièces de rechange).
E. Direction des achats :
E (1). Responsabilité :
Le département des achats est autorisé sous son unique responsabilité de
remplir les conditions indiquées dans les bons de commandes et d’assurer le
contrôle quantitatif à la réception des marchandises.
E (2). Qualité :
Le département des achats en collaboration étroite avec les autres
départements a la responsabilité aussi d’identifier les non-conformité et de
suivre tout les litiges avec les fournisseurs afin d’assurer une approche
qualité – prix dans les meilleures conditions.
E (3). La livraison :
Le département des achats devrait toujours essayer et réduire au minimum
l'espace de temps entre la date de la demande et la date de la réception
finale des marchandises.
E (4). Le département des achats devrait toujours tenir les utilisateurs au
courant des planning des la livraisons pour bien planifier la production.

56
E (5). Les services demandeurs doivent projeter leurs besoins bien à
l'avance et d’établir les demandes d’achats d'une façon ordonnée et
raisonnable.
E (6). Communiquez le code d’éthique et de conduite à tous les fournisseurs
et demander parallèlement son respect.
F. Compétitivité des prix :
F (1). Autant que possible les offres de prix devraient être obtenues avant
d'acheter des marchandises.
F (2). En Ce qui concerne les conditions dans le cas de la valeur d'ordre :
a) les offres d’une valeur entre 10, 000DH et 20, 000DH il faut avoir au
moins deux cotations.
b) les offres d’une valeur supérieure à 30, 000DH il faut avoir plus de trois
cotations.
Dans ce cas ; une feuille d'analyse de cotation (F.A.C) devrait être établie.
Elle devrait ainsi énoncer la raison de choisir un fournisseur particulier.
F (3). Dans le cas des articles de la nature simple de source, c.-à-d. articles
courants ; où les cotations concurrentielles ne sont pas possibles vu
l’urgence à l’achat ; le directeur des achats peut procéder à l’achat sur une
base simple de source (historique de prix sur le système).
G. Prix :
G (1). Le département des achats est responsable pour s'assurer que le
choix le plus économique est fait tout en tenant compte des critères
suivants :
- Prix
- Qualité
- Acceptation du cahier des charges
- Modalité de paiement
- Délai de livraison…

57
G (2) L’établissement des tableaux comparatifs des prix :
• réception des propositions et des offres de prix de la part des
fournisseurs
• établissement des états comparatifs des prix par famille et catégories
des articles, tout en signalant éventuellement les conditions d’achats
qui permettront d’aider dans la prise de décision quant au choix du
fournisseur à savoir :
- les délais de livraison
- les délais de payement
- la disponibilité géographique et temporelle des fournisseurs
G (3) transmission des tableaux comparatifs à la direction générale
Une fois les tableaux comparatifs des prix et des conditions d’achats
sont transmis à la direction générale, accompagnés de leurs fonds de
dossiers comportant les offres et les propositions de prix, la direction peut
à ce moment là prendre la décision quant au choix du fournisseur le plus
compétitif, le moins cher, et qui offre une meilleur qualité de prix et de
services.
G (4) Intégration des prix validés dans le système des approvisionnements
• Les prix approuvés et validés par la direction générale doivent être
intégrés dans le système informatique des approvisionnements, dans
chacun des axes réservés à chaque cycle d’achat spécifique.
• L’accès à cette base de donnée des prix doit être strictement limité au
responsable gestionnaire du système informatique des
approvisionnements, un accès complètement sécurisé et verrouillé, de
sorte à ce les prix ne soient à aucun moment donné, modifiés par les
utilisateurs.

58
La base de données relative aux prix d’achat ne doit par être modifiée sauf
dans les cas de modification des prix approuvée par la direction générale.
G (5).Sélection des fournisseurs:
Il y a souvent des avantages en employant la liste des fournisseurs agrées,
mêmes si les accords d'achat formels ne sont pas en place du faite que
Ifplast dispose d’une base de données concernant le panel des fournisseurs
agréer qui on été déjà évalués sur la base du prix ; de la qualité, du service,
de la compétitivité et de la stabilité financière.
Le procédé pour choisir le panel des fournisseurs qui seront agréé par
Ifplast est basé sur trois niveaux :
- il faut avoir le formulaire des fournisseurs (le questionnaire de pré
qualification).
- Il faut aussi avoir des cotations compétitives et complètes (prix,
délai de livraison ; conditions de paiement).
- Il faut valider les échantillons par le service technique
(cas matière première et colorants pour un nouveau produit).
G (6). Le service des achats doit établir un pré évaluation selon les critères
de choix déterminés dans le processus des achats à savoir :
- Prix compétitive
- Un meilleur délai de livraison
- Des meilleures conditions de paiement
- Une meilleure qualité.
G (7). L'évaluation des fournisseurs :
Le département des achats doit évaluer et accréditer les fournisseurs
d'Ifplast après un accord au préalable de la direction générale.
La réévaluation des fournisseurs doit être conduite un ou deux fois par
année.
Protocole des approvisionnements :
Le département des achats doit communiquer à tous les fournisseurs
d'ifplast, les besoins annuels de l’entreprise. Ceci devrait être fait afin de
réaliser les cibles suivantes :

59
- Identifiez les besoins globaux suivant l’effet de l’économie d’échelle.
- Nouer un partenariat potentiel et durable avec les fournisseurs au long de
toute l’année.
- Identifiez la zone géographique de ces fournisseurs pour mieux gérer la
logistique.
- Identifiez le partenaire en terme de capacité et de capabilité de
production :
(Satisfaire notre besoin).
- Elaborez une stratégie et une politique d’achat annuelle.
- Planifier les livraisons suivant les besoins de la production.
- Déterminez les options des approvisionnements et les formes de contrat.
-Budgétiser les achats de chaque année (tableau de bord achat).
Évaluation des fournisseurs :
L’évaluation d’un fournisseur agréer se fait sur la base suivante :
Critères d’évaluation du service achats :
- Prix : une note (0/10).................Coefficient 4.
- Délai de livraison : une note (0/10)......... Coefficient 2.
- Conditions de paiement: une note (0/10).... Coefficient 1
Critères d’évaluation du service qualité et technique :
Données Technique (cahier des charges) : note (0/10)…………Coefficient 4
Qualité : une note sur (0/10) ……………….. Coefficient 3
Moyen X = Total coef Achat + Total coef Qualité et technique / 14.
- Si la moyenne X < à une note 5 le fournisseur est agrée
- Si la moyenne X > à une note 5 le fournisseur est rejetée

60
Accord d'Achat :
Ifplast peut déjà nouer des accords avec les fournisseurs agrées
(Liste de fournisseurs préférés).
Le département des achats a des prérogatives pour passer en revue cette
liste à n'importe quel moment s’il y a nécessité après l'approbation de
PROCESS ACHAT à L’import
• Vérification et confrontation des données inscrites sur la D.A et sur le
bon de commande.
• vérification de l’approbation de ces deux documents par la direction
générale
• transmission du bon de commande au fournisseur étranger ou son
représentant local
• ouverture d’un dossier import en interne sur la base de :
- la demande d’achat originale approuvée
- le bon de commande autorisé copie import
- La facture pro forma du fournisseur.
- Le bon de commande original ci ce dernier a été faxé au
fournisseur ou son représentant local
• Lancement de la procédure d’importation auprès de la banque, de
l’administration des douanes, du transitaire et du transporteur.

61
G (8). Performance des fournisseurs :
Le département des achats doit communiquer des statistiques et les
résultats à la direction générale et tous les autres services les principaux
indicateurs concernant l’évolution et les performances des fournisseurs :
- Taux de réception défectueuse
- Taux de livraison hors délai
- Délai d'exécution des commandes moyen
- Indice des prix et discount.
G (9). Annulation des accords et contrats :
Le département des achats a la possibilité d’annuler les accords avec les
fournisseurs dans les cas ou ces derniers ne respectent pas les clauses des
contrats entre les deux parties mais seulement après l'approbation de
H. Contrôle à la Réception :
H (1). Les magasiniers respectifs sont responsables de vérifier et de
soulever des rapports de réception.
Les magasiniers doivent entamer une vérification qualitative ; quantitative
et documentaire et par la suite valider le bon de réception par un visa et
dans le cas d’une non conformité ils doivent ainsi établir une réclamation
dans un délai de 48 heures au service achat pour un échange ou un avoir de
la marchandise défectueuse et parallèlement comptabiliser les réceptions
non conforme.
H (2). Les magasiniers doivent quotidiennement communiquer au service
achat les bon de livraison et les bons de réceptions dument cacheter et
valider par leur soins pour le paiement des factures et de même de mettre à
jour leur stock informatique (entré et sortie).

62
I. Règlement des factures :
I (1). Le règlement des factures fournisseurs s’effectue sur l’aval du
Directeur des achats de la manière suivante :
- Facture du fournisseur
- Copie du bon de commande
- Bon de livraison
- Bon de réception informatisé
- Rapport de qualité et approbation de la direction générale pour tous les
achats en investissement.
J. Etablissement de la fiche prix de revient FPR: achats à l’import :
Le magasinier doit :
• confronter les marchandises reçues, en quantités, par article, par
référence article avec le bon de commande relatif
• Confronter les marchandises reçues, en quantités, par article, par
référence article avec le bon de livraison du transporteur.
• Confronter également l’ensemble bon de commande, bon de livraison
et la copie facture fournisseur, si elle a été reçue avec la marchandise.
En cas de non-conformité de la marchandise reçue avec le bon de
commande le bon de livraison et éventuellement la copie de la facture, le
magasinier doit impérativement et sans délai, informer le service import
et solliciter ses recommandations et directives.

63
En cas de conformité de la marchandise reçue avec le bon de commande,
le bon de livraison et éventuellement la copie de la facture, le magasinier
peut à ce moment là accuser réception de la marchandise reçue, viser et
cacheter le bon de livraison du transporteur, et récupérer une copie.
• Etablir la fiche de prix de revient de la marchandise reçue, en y
inscrivant seulement :
- la désignation de la marchandise reçue
- la quantité de la marchandise reçue
- le non du fournisseur
- le N° du bon de commande relatif
- le N° du bon de livraison relatif
• Transmettre la fiche FPR au service import qui doit impérativement
la valoriser en y inscrivant :
- la contre valeur en DHS de la marchandise achetée en se basant
sur la DUM
- les frais annexe d’importation, à savoir les frais de L’ODEP,
l’assurance maritime, les frais de transit, etc.
- Le coût de revient total des articles importés.
• Récupérer la fiche prix de revient valorisée de la part du service
import afin de pouvoir alimenter l’entrée en stock des marchandises
importées.

64
Schéma final de l’opération achat à l’import
Comptabilisation / provision alimentation entrée stock livraison marchandise
Classement définitif / provisoire classement définitif envoi de la facture
Et documents d’importation
DA originale
BC copie comptabilité
FPR originale valorisée
BL transporteur original
Facture originale
Documents
d’importation :
- engagement d’importation
- certificat d’origine
- quittance droits de douanes
- facture ODEP
- facture transitaire
- facture transporteur
- lettre de transport
- quittance assurance
- etc.
DA copie magasin
BC copie magasin
FPR valorisée copie magasin
BL copie
BC original/ fax
Comptabilité FournisseurMagasin

65
Schéma final de l’opération achat local
Comptabilisation / provision alimentation entrée stock livraison marchandise
Classement définitif / provisoire classement définitif envoi de la facture
DA originale
BC valorisé copie comptabilité
BR valorisé original
BL original
Facture originale
DA copie magasin
BC valorisé copie magasin
BR valorisé copie magasin
BL copie
BC valorisé original/fax
Comptabilité FournisseurMagasin

66
(3.3)
Finalité du nouveau processus achat :
Mettre à la disposition de la production et aux différents ateliers
des produits et des pièces conformes aux exigences qualitatives,
quantitatives suivant les normes en vigueur et dans les délais
impartis.
Finalité du processus :
Assurer le suivi des performances fournisseurs en matières de :
Prix
Qualité (engagement par un cahier de charge)
Délai de livraison
Entrées :
Ordres d’achats exprimés soit par :
Le système informatique : Système GPAO (Gestion de
production assistée par ordinateur) Tout produit référencé sur le
système est spécifié (nomenclature d’achats)
Demande d’achat : Lorsqu’il s’agit de M.P; de composants; de pièces
détachées ou de consommables (produit non définie) entrant dans la
fabrication des produits IF.PLAST

67
Entrées :
*Spécifications techniques :
Cahier de charges élaborer par le Bureau
D’études ; Service technique et le service qualité
Il doit être impérativement valider par le Fournisseur
Moyens logistiques
Sorties :
Produits achetés conformes aux besoins
Et aux exigences spécifiées

68
(3.4)
Macro activités
du processus
ifpalst automobile

69
ACTIVITE N°1 (la sélection et l’agrément des fournisseurs)
Elle s’applique aux fournisseurs d'approvisionnements
Critiques dont la qualité du produit fourni a une incidence critique sur le
produit livré au client
Le questionnaire comprend le maximum d’informations sur le
fournisseur (Identification de l’entreprise ; Taille ; Effectif ; Données sur
l’assurance qualité …)
La sélection se fait sur la base d’un formulaire de notation:
Pour les Achats :
-Prix et délai et de la réactivité du fournisseur
: -Modalité de paiement;
Note Global sur 20
Pour la qualité :
-L’examen du questionnaire fournisseur
-Validation par le fournisseur d’un cahier de charges
-Résultats de contrôle d’une commande Test
Note Global sur 20
Résultat:si moyen (note achat/qualité <ou=à 10 fournisseur agrée par
IFPLAST =
- Définir une Liste des fournisseurs agréer
- Définir une procédure de retrait d’agrément

70
ACTIVITE N°2 (Détermination des besoins)
Elle s’applique à tout Achat de matières premières, de
Composants; pièces détachées ou de consommables entrant dans la
fabrication des produits IF.PLASTIC
S’assurer que les données et spécifications d’achat sont
Complètes et lui permettent d’effectuer la consultation
Edition du bon de commande en faisant référence aux spécifications en
vigueur.

71
ACTIVITE N°3 (contrôle à la réception)
Outre l’état de livraison le magasinier vérifie la quantité
à partir d’un double de la commande comparée au bon
de livraison du fournisseur, et en cas de non
Conformité administrative/ouverture d’une FNC qui sera
Transmise aux Achats pour décision avec copie au
Service qualité.
Le contrôle qualité se fait à la réception par le chef d’atelier ou le
contrôleur qualité.

72
ACTIVITE N°4 (suivi de performance des fournisseurs)
Le responsable Achats suit la réactivité du
Fournisseur par rapport aux réclamations et
Décide en concertation avec les autres services
Le jugement du fournisseur suivant les indicateurs liées à la qualité et au
délai de livraison du produit.

73
(3.5) : Déscriptif des tableaux de bord achat IFPLAST :
3.5.1 Généralités :
Les tableaux de bord sont des outils visuels qui regroupent sur un seul et
même document les indicateurs clefs de mesure de performance KPI
« key performance indicators » essentiels que l’on a décidé de suivre.
Il peut y avoir différents niveaux de tableaux de bord :
- tableaux de bord opérationnels
- tableaux de bord stratégiques
- tableaux de bord cartographiques
L’intérêt des tableaux de bord n’est démontré que si les dirigeants ou
responsables de services les suivent régulièrement, pour prendre les
mesures prévisionnelles, préventives et correctives si nécessaires.
Le tableau de bord d’achats d’IFPLAST comprend globalement six
grandes variables quantitatives à savoir :
- le suivi des réceptions hors délais
- le nombre de jours de retard par fournisseur
- le suivi des livraisons et des non-conformités
- fréquence de rupture de stock
- le chiffre d’affaire par fournisseurs suivant la loi de Pareto

74
- l’indicateur économique :
* le prix négocié
* le taux des ristournes par CA et par Fournisseur
* le taux des rabais et remises
* les modalités de paiement…

75
3.5.2
Principaux Indicateurs :
Ce sont des indicateurs de performance
Associés au nouveau processus achat D’IFPLAST AUTOMOBILE
Projet L90

76
Taux de réceptions non conformes
= Nombre de réceptions non conforme x 100
Total des réceptions fournisseurs
Analyse des causes des non conformités et l’incidence sur le
produit fini IF.PLAST
Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes…=
retrait d’agrément

77
Taux de réceptions hors délai =
Nombre de réceptions Hors Délais x100
Total des réceptions fournisseurs
Analyse des causes des retards par fournisseur
Les fournisseurs qui dépassent un taux de 50% des livraisons hors
délai…= retrait d’agrément.

78
Nombre de jours de retard fournisseurs=
(Date réception marchandises – dates commande)
Total des réceptions Hors délai
Analyse de l’écart entre date des commandes et date des
réceptions par fournisseurs

79
Fréquence de ruptures de stock =
Nombre articles achetés en rupture x 100
Total des articles en besoin
Analyse des causes de rupture:
Achat:article non commandé à temps
Lancement:besoin non exprimé
Fournisseur:retard de livraison

80
L’indicateur économique :
Cet indicateur est spécialement lié au coût du produit et frais annexe depuis
son acheminement jusqu'à la phase de distribution ; il est d’ailleurs
l’indicateur le plus important au niveau du tableau de bord chez IFPLAT et
il comprend les indices suivants :
-le chiffre d’affaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD
-Prix négocie actuel par apport à l’ancien prix
-Le taux des ristournes par fournisseurs
- le taux des rabais et ristournes par fournisseurs
-Modalités de paiement actuel par apport aux anciennes modalités
-le programme saving = prix achat 2005- prix achat 2006* quantité 2006
A fin d’obtenir des prix compétitifs soit au niveau du marché local ou à
l’international, Nous avons mis en place un protocole d’achat formel qui
contient un maximum d’informations (besoin annuel / modalités de
paiement souhaité / type de transport choisi…)
Qui permettent à l’acheteur d’avoir la force d’achats pour mieux négocier
et afin d’obtenir les meilleures conditions relative à une politique
d’économie d’échelle. (Effet de volume).

81
3.5.3 Points faibles « tableau de bord chez IFPLAST »
A coté des points forts précises ; nous avons constaté comme même qu’il y a
certaines limites inhérents aux éléments ci après :
- L’actualisation trimestrielle des tableaux de bord fait perdre à
ces derniers leur aptitude à suivre en temps réel la mise en œuvre
des objectifs achats
- Le champ de mise en œuvre de la mesure de la performance
demeure restreint aux missions traditionnelles de la fonction
achats. Ainsi le marketing achat et la veille technologique par
exemple ne sont pas couverts par des indicateurs de
performance

82
« Cas Ifplast »
Absence de quelques indicateurs de performance liés à l’actualisation de
la performance des fournisseurs (en cas de monopole)…
Manque d’une procédure de suivi de performance des fournisseurs.
Le système d’information actuel n’est pas fiable et non cohérent au
besoin et attente de la gestion des achats (la valorisation stock PMP/
Entré et sortie stock/ Historique des mouvements des achats/Calcul taux
des ruptures/Programme de lancement des besoins automatique…)
Manque d’une procédure Qualité complète propre au achat (traitement
des non conformité/La présélection et la sélection des FRNS/
L’évaluation et la réévaluation des fournisseurs…)
3.5.4 Recommandations
Répartir le budget achat (négociation ; contrôle….) en faveur
des articles et produits les plus pondéreux
Perfectionner le système de prévision des ventes et des
achats pour les produits les plus pondéreux pour une
meilleure gestion de stocks.
Mettre en place d’autres indicateurs pour mesurer la réactivité
des achats et des acheteurs.
Mettre en place un reporting stratégique pour la contribution
des achats et des fournisseurs suivant la stratégie de
l’entreprise…

83
Conclusion
L’évolution de la fonction achat passe par l’adoption d’une politique achat
qui sied avec l’environnement interne et externe de l’entreprise et par la
suite la mise en place d’outils de mise en ouvre de cette politique.
Elle doit être l’aboutissement d’une réflexion portant sur la politique achat
et les moyens de sa mise en place.
En conclusion , ce qu’il faut retenir, lors de l’établissement des indicateurs
de performance ; est que la mise en place de ces instruments de mesure ne
changera pas pour autant la performance de l’organisation.
C’est seulement en combinant de bons indicateurs de performance avec un
plan d’action efficace et un bon système de récompense pour motiver les
employés que l’organisation pourra demeurer compétitive.

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