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Plan
Introduction.
Partie 1.
• Chapitre I : GPEC : Une problématique de la GRH :
1. Definition de la GPEC
2. Essor de la GPEC
3. Aspects et principaux concepts de la GPEC
4. Objectifs et intérêts de la GPEC
• Chapitre II : L’intérêt et la démarche de la GPEC :
1. Intérêt de la prospective
2. Les étapes de la GPEC
3. Les outils de la réussite d’une GPEC
4. Les conditions de réussite d’une GPEC
• -Chapitre III : les limites et les apports de la GPEC
Apport de la GPEC :
1. De la rationalité au sens de la FRH
2. Une autre vision de l’organisation
3. Une anticipation de redéploiement
Limites de la GPEC :
• -Conclusion.
2
Partie 2.
1. Presentation du Sofitel.
Partie 3
• Méthodologie du travail 
• Analyses des tendances de l’environnement de
SOFITEL
• Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL
LUXURY 
• Inventaire des ressources disponibles 
• Définition des besoins en compétences
• Détermination des écarts entre besoin et effectif
disponible 
• Définition des mesures à entretenir 
• Mise en place d’un dispositif de GPEC 
• Evaluation et suivi 
Conclusion
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Introduction
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une
évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s’est progressivement
substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout
administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du
personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».
Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue,
apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des
problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu
prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux
exigences d’un environnement en continuelle évolution.
Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années
déjà.
La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à
l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir
donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises
à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de
compétitivité actuelle.
En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des
problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de
l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens
autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le
capital immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant
probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation
restent discutables.
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Partie 1
Chapitre I: GPEC : Une problématique de la GRH :
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1-Définition de la GPEC :
La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une démarche
d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre
et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les ressources et les besoins de l’entreprise tant sur un plan quantitatif
(effectif) que sur le plan qualitatif (compétence) « Sauret ,Thierry 1993
La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle .sur le plan
collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique
à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point
de vue quantitatif et qualitatif .Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque
salarié d’être acteur face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet
d’évolution professionnelle.
Concrètement : clairement reliée aux problématiques de formation ou de
rémunération des compétences, la GPEC donne aussi des clés pour gérer le
raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à
développer leur employabilité, à construire un projet professionnel."
La GPEC est nécessaire car l'entreprise est confrontée à de nombreux
changements à anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces
changements concernent notamment :
- l'accélération des changements des organisations et des métiers,
- la pénurie de main d'oeuvre,
- l'allongement de la vie professionnelle,
- le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite.
C'est pourquoi, les directions des ressources humaines doivent instaurer des
pratiques de management efficaces, mobiliser des ressources humaines et
développer des formations."
En termes plus simples, la GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les
mutations pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines
(volume, compétences, coûts) et à mettre en place des plans d’action (formation,
mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte les
anticipations.
2-Essor de la GPEC :
6
Depuis 1960 jusqu’à nos jours, on distingue entre quatre grandes étapes, à
savoir :
-L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960)
-L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975)
-L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années
1980)
-L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences (années
1990)
o L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs
(1960) :
Il s’agit d’une période plutôt quantitativiste ou les modèles prévisionnels étaient
constitués sur une base numérique se limitant à ce qui est calculable.
Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes :
- Les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques
- Les évolutions mises de coté de :
L’environnement : développement de la technologie, de la concurrence, du
marché du travail, de la législation sociale, etc.)
Système social interne (en particulier les contre-pouvoirs des organisations
syndicales) : L’importance croissante de la population cadre a souligné la nécessité
d’adopter une perspective plus globale et plus qualitative.
o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-
1975)
Cette époque a été caractérisée par :
Une prévision des affectations individuelles conformes aux besoins de l’entreprise
et aux aspirations des individus  à travers la Gestion prévisionnelle des carrières
appliquée aux cadres.
Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel.
Cette conception de la gestion prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centré sur
les individus et pas assez organisationnel.
o L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois
(années 1980) :
Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises :
Déséquilibre de la situation de l’emploi
Aggravation du chômage
Déficit sectoriel ou local de la main d’oeuvre
D’où la nécessité de les prévenir, la gestion prévisionnelle des emplois est ainsi
considérée comme étant:
7
«  Un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa
réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une
analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec
l’organisation du travail, la valorisation de la compétence et du potentiel individuel et
collectif du personnel ».
Elle résiste mal à un contexte économique peu porteur, les
études «  prévisionnelles  » suivent souvent plus les décisions qu  ‘elles ne les
préparent. Les bases techniques du modèle de référence sont alors remises en
cause.
o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences
(années 1990)
Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche qualitative et
individuelle
Il s’agit de :
le développement des démarches de gestion prévisionnelle s’accompagne
progressivement de celui de la notion de compétence.
l’adaptation à un environnement durablement turbulent
développer « l’employabilité » des salariés 
Développement de l’Employabilité :
-Au niveau externe:
Accompagnement du salarié dans l’acquisition de compétences valorisables sur le
marché du travail.
-Au niveau Interne:
La polyvalence, mobilité fonctionnelle et la prévention de l’exclusion. 
La gestion prévisionnelle a eu tendance à s’effacer derrière la compétence
«  Gestion par les compétences  » tend à se substituer à la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences), qui apparaît rétrospectivement
comme une transition entre des approches centrées sur l’emploi et d’autres centrées
sur les compétences
3-Aspects et principaux concepts de la GPEC :
3.1 Aspects de la GPEC :
La GPEC, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans
d'actions cohérents :
8
Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l'entreprise en fonction de son plan stratégique
En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son
environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements.
La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :
La gestion prévisionnelle des effectifs :
Correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs
de l'évolution d'une population de salariés ;
La gestion prévisionnelle des compétences :
Correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des
capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de
l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois :
Correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les
changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des
emplois.
La gestion prévisionnelle des carrières : correspondant aux méthodes
qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de
l'entreprise.
3.2 Principaux concepts :
L’intégration stratégique :
La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante).Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une Direction des ressources
humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la
direction générale.
Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions
stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces
niveaux eux-mêmes.
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L’anticipation :
Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour
démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.
Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un
instrument d’aide à la décision.
Le terme de « gestion anticipative des Emplois et des compétences » a été proposé
pour bien marquer l’orientation de cette démarche vers l’action : « prévoir n’implique
que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise….En revanche anticiper les avenirs
possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer
un processus d’évolution ».
L’emploi- type :
Repris par la GPEC, le concept d’emploi- type a été élaboré par le CEREQ (Centre
d’Etudes et de Recherche sur les qualifications). L’emploi –type désigne «  un
ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont suffisamment
communes pour pouvoir être occupées par un même individu »
Exemple :- emploi-type : technicien ; / responsable
- poste : technicien paie ; technicien du magasin / responsable de la formation
professionnelle ; responsable de relations clientèle
L’orientation professionnelle continue :
La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer
les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution
professionnelle. D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’auto - gestion de sa propre
évolution professionnelle
La compétence :
Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voûte
du modèle .Elle est ce que l’on cherche à travers la GPEC. Par ce concept les
promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre les
besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises),
c’est aussi, 2ème connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales
et permet de passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La gestion
des ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences : de
l’acquisition de compétences (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant
par leur développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
10
rémunération).
L’employabilité :
Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit – elle assurer
l’employabilité à ses salariés .Celle – ci se définit comme l’attractivité que présente
un salarié sur le marché du travail(interne ou externe),c’est –à- dire comme la
possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.
L’employabilité est une co- responsabilité de salarié et de l’entreprise. Concernant le
salarié ,elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à l’existence
d’un projet professionnel ,à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi ,à
la capacité de présenter concrètement ses réalisations ,au repérage de ses
caractéristiques personnelles …. Concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs
contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations
sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail
responsabilisantes et qualifiants ,un management impliqué
4-Les objectifs et intérêts de la GPEC :
Les objectifs de la GPEC :
• Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
• Une meilleure maîtrise des conséquences, des changements technologiques
et économiques.
• Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation
qualifiante et développement des compétences des salariés.
• Une meilleure gestion des carrières.
• Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
• Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement
nécessaire.
Les intérêts de la GPEC :
• Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de
faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs,
compte tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.
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• Intérêts pour les salariés  : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de
leurs compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la
performance de leur entreprise.
• Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux
peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat)
lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme l’environnement,
la santé ou encore la sécurité.
Chapitre II : la mise en œuvre de la GPEC :
1-Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des
ressources humaines :
La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée. Il s'agit d’une
véritable " prospective des métiers et des qualifications ".
Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la
prospective :
La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente.
Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables
Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour
prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos
préférences.
La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc
structurer la réflexion
Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits,
les phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du
partiel et de l’intérêt immédiat.
La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de
rationalité pour l’action.
Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur :
Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement
Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir
Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer
à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable.
La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer
l'avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un
plan stratégique rationnel.
L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir
une véritable stratégie d'entreprise.
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Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un
véritable projet d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive,
voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.
2-ÉTAPES GPEC : LES 7 PHASES
Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur
l’origine du concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit
la démarche de mise en place d’une politique GPEC.
Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court,
moyen et long termes, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son
évolution économique.
Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette
dans le futur tout en l’analysant.
Ainsi, la démarche générale d’implantation de la GPEC se découpe en 7 grandes
étapes.
2.1 Faire un état des lieux des ressources humaines existantes :
C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément
l’évolution naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants
et les flux entrants prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première
étape, est aussi une étape qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à
étudier l’évolution des compétences existantes au sein de l’entreprise.
2.2 Effectuer une projection des ressources disponibles :
Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection
future des RH disponibles afin de déterminer l’évolution probable de ces
ressources  .C’est à dire en tenant compte des résultats de l’état des lieux on va
essayer de voir par exemple quel est l’effectif de l’année n+  x  ? Ce dernier est
égale = à l’effectif de l’année n – les flux sortants + les flux entrants. (Ce qui est
mathématiquement logique).
De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+x
mais tout en tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n.
Un autre exemple de cette projection future consiste à déterminer les départs à la
retraite entre n + 1 et n + 2.
13
2.3 Définir les évolutions prévisibles :
Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les
évolutions concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire et
socioculturel de l’organisation.
En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement
sur des variables endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du
marché du travail et celui de son activité.
2.4 Définition des besoins futurs en emplois et compétences :
Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les
conséquences en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point
de vue qualitatif.
C'est-à-dire : - Combien de recrutements seront-ils nécessaires ?
- Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a
besoin ?
2.5 L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs :
Cette étape, met en lumière les différences quantitatives et qualitatives entre les
résultats de la projection des ressources disponibles et les besoins futurs.
2.6 Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts
constatés.
Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit chercher à réduire,
voire même annuler cet écart en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions,
tels que : la mobilité ; la formation ; le recrutement ; la restructuration ; l’entretien
annuelle d’évaluation ou encore l’entretien d’orientation qu’on appelle aussi bilan des
compétences.
On détaillera dans ce qui suit chaque action à part :
o Mobilité
Il existe 2 variantes de mobilité :
- la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant
un poste de commercial pour occuper le même poste mais dans un autre lieu.
- la mobilité interne : prend la forme d’une :
la mobilité horizontale  : elle correspond à un changement de métier.
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Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale
la mobilité verticale : il s’agit de la promotion.
o La formation :
Elle se définit comme un investissement intellectuel et de gains de temps. Elle
permet l’adaptation des compétences face aux constants changements de
l’environnement. Elle est recommandée par exemple dans une situation où on a un
métier qui évolue sans voir ses effectifs varier, ainsi un écart se creuse entre les
compétences acquises et compétences nécessaires.
o Recrutement :
Si les nouvelles compétences dont on a besoin ne sont pas présentes ou pas
transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise par le biais de la formation,
l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste,
l'entreprise doit procéder à une définition du poste.
o Restructuration :
Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits, et qu'il n'y a pas de possibilité
de reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de
restructuration qui consistera à revoir l’organisation de l’entreprise afin d’éviter le
recours au licenciement.
o Entretiens annuels d'évaluation :
L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de
compétences, ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. On fait appel
à ce moyen RH lorsque par exemple un collaborateur est pressenti pour un autre
poste.
o Entretiens d'orientation, bilans de compétence :
Ce qui le distingue de l’entretien annuel est qu’ici, c'est le collaborateur qui fait le
bilan des compétences qu'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet
professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors
volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise.
2.7 Mise en place des indicateurs et des procédures de contrôle des
actions entreprises.
Comme n’importe quel projet ; il va falloir contrôler et faire le suivi de notre politique
GPEC afin d’évaluer le plus (+) apporté par les actions, ci-dessus présentées, mises
en œuvre par l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie.
Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion
sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
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terme d’effectif et de compétences requises) et les ressources humaines disponibles
(salariés).
3-Les outils de la réussite d’une GPEC :
La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers
destinés à collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective.
On distingue 3 types d’outils, ceux qui permettent de :
- Connaître
- Anticiper
- Suivre
3-1-CONNAÎTRE :
3.1.1 La nomenclature des emplois :
Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature
des emplois qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient
à recenser les emplois-types existants au sein de l’entreprise.
L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte
des facteurs de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les
emplois.
Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer :
- les emplois cibles ou les métiers prioritaires  : ce sont les emplois nouveaux qui
nécessiteront de nouvelles compétences
- les emplois menacés : appelés à disparaître
-les emplois sensibles  : susceptible de subir des modifications ou des
transformations à moyen terme.
- Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement
similaire. C’est à dire qui ne subiront pas de grandes modifications.
16
Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à
une même finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles :
Exemple : Emploi-type : responsable, assistant, secrétaire
Famille Prof. : Ressources humaines
3.1.2 Le référentiel des emplois :
Une fois l’identification finale des emplois types faits, l’entreprise doit établir un
répertoire ou référentiel des emplois.
C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de l’entreprise permettant de
décrire et de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi
qu’il occupe : sa mission , son activité , et ses tâches.
• Les missions :
Elles correspondent aux différentes finalités.
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances
(collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du
service.
• Les activités :
Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son
titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir
chacune de ses missions.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «Clients» afin de recueillir leurs attentes.
• Les tâches :
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce
que doit faire, concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de
précision beaucoup plus important.
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un
premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent»
3.1.3 Référentiel des compétences :
17
Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau
de prestation souhaitée d’un agent occupant un emploi donné en termes de
compétences à maîtriser dans un contexte bien spécifique.
Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences
exigés :
Exemple : de référentiel de compétence
- Niveau 0 : Aucune connaissance requise
- Niveau 1 : compétence de Connaissance
- Niveau 2 : compétence de Compréhension
- Niveau 3 : compétence de maîtrise – encadrement
- Niveau 4 : compétence de Analyse
- Niveau 5: compétence de Synthèse
- Niveau 6 : compétence d’expertise
3.1.4 Référentiel des ressources :
Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre
en œuvre, les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel
des compétences puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer
l’agent.
Exemples :
- Niveau 1 : compétence de connaissance : se souvenir d’éléments particuliers, de
procédés, de relations abstraites (principes, lois, théories)
- Niveau 2 : compétence de Compréhension : Transposer, interpréter, extrapoler
- Niveau 4 : compétence d’Analyse  : Analyser des éléments, des relations, des
principes d’organisation
- Niveau 5  : compétence de Synthèse: Produire une œuvre personnelle, un plan
d’action, déterminer un ensemble de relations abstraites
- Niveau 6  : compétence d’expertise : Évaluation + Juger du point de vue de la
cohérence logique, de critères externes
3-2-ANTICIPER :
Après avoir exposé les outils qui permettent à l’entreprise de connaître l’existant
RH. Il lui reste à anticiper.
Pour anticiper l’entreprise s’appuie sur :
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-Outils de projection de la ressource  : qui sont des Indicateurs qui permettent
d’anticiper l’évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif
-Outils d’identification des besoins futurs : qui sont des Indicateurs qui permettent
d’anticiper les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif
Par exemple : le Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties)
3-3-SUIVRE
Comme on l’avait mentionné auparavant lorsqu’on a exposé les étapes de la
démarche ; il va falloir faire le suivi et le contrôle en se basant sur des outils telles
que :
- Tableaux de bord de suivi des emplois qui analysent les effectifs, pyramide des
âges, mutations, départs retraite…
- Indicateurs de veille qui présentent les informations nécessaires sur Turn-over des
salariés, pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme, coût
moyen d’un emploi et évolution…
4-LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE GPEC
Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion
de leurs ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur
démarche ces entreprises s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en
organisation. Toutefois, lorsqu’il s’agit d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain
avec les acteurs de l’entreprise, on constate plusieurs problèmes qui nuisent au bon
fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de résultats concrets. Ainsi afin
de garantir la réussite de la démarche GPEC:
4.1 La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes
dirigeantes de l’entreprise :
Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère
des équipes dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue
pragmatique permanent afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre
en place puis de la faire vivre. La démarche GPEC est dans la plupart des cas
portés par le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un projet de la DRH mais
au contraire celui de toute l’entreprise dans la mesure où ce projet répond à ses
exigences stratégiques. Donc puisque une telle démarche est portée par la DRH ; on
19
considère le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers
et les salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter
à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont
des ‘’choses’’ à faire plus stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens
annuels par exemple ou encore leur bilan de compétences ou encore refuser une
formation sous prétexte qu’elle est inutile.
4.2 Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC :
Il faut qu’il y ait une cohérence entre les composantes de la politique RH et la
démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise
l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à des managers qui
se réfugient derrière des règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-même)
stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3ans à son poste avant de
pouvoir envisager une mobilité.
4.3 Conserver une souplesse d’adaptation
4.4 Inscrire l’action dans une durée déterminée
Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme
contrainte la dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet.
Chapitre III : Quelles sont les apports et limites de la
GPEC :
Les préventions sont fortes et certains ont pu conclure au relatif échec du modèle.
Quelles sont donc les principales critiques qui sont formulées ?
1- Les apports de la GPEC :
De quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion prévisionnelle
de l’emploi était-elle porteuse ?
1.1 De la rationalité au sens de la fonction ressources humaines :
Elle a tout d’abord permis «  une analyse précise de l’existant  », tant pour les
ressources humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a
favorisé une utilisation plus rationnelle des données sociales en mettant en évidence
l’intérêt de rassembler, de structurer, d’interpréter, de diffuser des informations
qui n’étaient pas toujours recensées ou pas toujours étudiées avec l’attention
20
nécessaire.
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la fonction ressources humaines.
Les données constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé le rôle et la place des
directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment
en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités objectives des
ressources humaines disponibles ».
Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimé de la fonction ressource humaines.
Les donnés constitué à accroître à la faveur d’une GPE ont renforcé le rôle et la
place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction,
notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités
objectives des ressources humaines disponibles ».
Elle a, enfin favorisé «une meilleure cohérence » entre les différents champs de la
GRH, recrutement, mobilité, formation, reconversion, etc...Qui sont ainsi intégrés
dans une même vision d’ensemble.
1.2 Une autre vision de l’organisation :
L’analyse du contenu des emplois- notamment lorsqu’ils sont porté non seulement
sur la technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus
et sur la contribution économique apportée -a éclairé d’une lumière parfois crue
la pauvreté des activités exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette
pauvreté constitue un «  frein sérieux à la réactivité, qui nécessite polyvalence,
compréhension de l’amont et de l’aval, capacité à travailler avec d’autres fonctions,
et comportements adaptés ».
1.3 Une anticipation des redéploiements :
Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de   : «  traiter dans des
conditions acceptables des redéploiements internes du personnel » qui ont pu être
anticipés, préparés accompagnés. Les savoir-faire propres à la GPEC sont :
-Repérage des emplois sensibles concernés par des diminutions d’effectifs,
-Identification des emplois d’accueil,
- Description des besoins en compétences,
- Construction de parcours de professionnalisation ad hoc-ont permis de limiter la
casse sociale.
2-Les limites de la GEPC :
La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs
supposés en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables
Il s'agit donc d'une évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait
être le contexte prévu, or ce contexte, soumis aux turpitudes économico politiques
21
évolue et se transfigure tellement et si vite que les prévisions peuvent se révéler
caduques
Ne perdons pas de vue que la GPEC évolue dans un monde incertain dans lequel
certaines variables sont connues et d'autres inconnues, une zone d'incertitude, chère
aux sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir.
Le raisonnement du gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose
réalistes, mais il se doit alors de construire ou imaginer des outils de rectification des
prévisions en temps réel. Oui, mais lesquels?
L'anticipation est elle vraiment possible?
Certains types de structures peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour
autant qu'elles le fassent, ne sont pas capables de préparer la riposte, d'anticiper la
réaction.
Le préalable à toute gestion prévisionnelle est la capacité dont dispose la structure à
fidéliser les acteurs,
Dès lors comment prévoir efficacement? D'autant que plus l'entreprise est grande
plus les facteurs d'influence sur l'état des postes est importante. D'autre part il ne
faut pas perdre de vue l'influence des facteurs externes
La GPEC reste donc une projection hypothétique et subjective.
Comme tout projet, elle est une destination idéale, un projet objectif, à ne pas
confondre avec le projet-voyage, le projet -procédure. Les deux étant soumis à des
hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables.
C'est en cela que la GPEC rencontre ses limites.
Conclusion
La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un
accompagnement aux changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de
l'entreprise à son environnement et à la concurrence.
C'est dans ce cadre d'accompagnement au changement que le Psychologue du
Travail peut intervenir.
22
En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents
collaborateurs concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs
incertitudes face à l'avenir, mais aussi construire des projets à longs termes, pour
ainsi fabriquer du sens à leur travail.
Par la GPEC, le Psychologue du travail peut agir sur l'organisation en vue d'adapter
les besoins de l'entreprise à ses ressources actuelles ; il permet aussi aux salariés
de développer leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant compte
de leurs besoins et de leurs souhaits.
Partie 2
23
1. Description du Sofitel Agadir
1-Présentation du groupe Accor
Le groupe Accor MAROC, pionner de l’investissement dans l’hôtellerie Marocaine
L’environnement du marché marocain dans le secteur touristique et hôtelier est plus
que très favorable et prometteur pour les années à venir.
Si l’on en juge par les chiffres, qui sont d’ailleurs concluants, l’on remarquera qu’en
2005, les arrivées de touristes au Maroc s’élèvent à plus de 5.8 millions soit +6.7%
par rapport à 2004. A noter aussi que le gouvernement marocain a mis en place un
plan ambitieux de développement touristique pour les prochaines années :
Dix millions de touristes à l’horizon 2010
Les nuitées ont progressé de 15.6% en 2005 atteignant un record de 15 millions,
dont 41% de clients français et 19% de marocains. Ajoutons aussi les principaux
marchés émetteurs qui ont connu une forte progression en 2005(France +19%,
Espagne +25%, Belgique +25%).
Le groupe accor a donc eu le mérite d’avoir été le premier à décider de s’installer
au Maroc. Ses activités sont aujourd’hui en pleine expansion, ce qui est le fruit d’un
travail sérieux et assidu, partant du défi lancé par M. Marc THEPOT  , President
Directeur Général d’Accor :
Jouer une Destination Maroc de qualité
Pour accompagner ce développement , l’objectif principal que s’était fixé ACCOR
dés 1997 est de développer 7000 chambres , suivant une stratégie d’implantation qui
consistait à
Capitaliser les produits culturels existants
Développer le produit balnéaire
Créer de nouveaux concepts produits (économique, santé et bien être, affaires…)
A partir du 15 avril 2007, Accor comptera 23hotels en gestion d’un total de 3100
chambres et 13autres projets en cours pour un investissement global de 1 millard et
demi de dirhams.
24
Le paysage actuel est composé de 7 Sofitel , 12 IBIS, 2 Coralia Club et 2 Mercure
implantés dans 12 villes marocaines ( Marrakech, Agadir, Casablanca, Essaouira, El
Jadida , Fès, Ouarzazate, Rabat, Fnideq, Oujda, Meknès, Tanger)
Cette lancée continuera sa percée à travers un nouvel investissement de l’ordre de
1.2 millards de dirhams pour un projet phare :
Le Casa City Center et le développement à Casablanca d’un Novotel et un sofitel
pour une capacité totale de 650 chambres
L’ouverture à Agadir d’un 2ème Sofitel ( 200chambres)
L’ouverture à la nouvelle gare de tanger d’un autre Ibis de 200 chambres
Dans le cadre de la poursuite du maillage et du développement du réseau , le parc
Hôtels du groupe sera enrichi pour passer de 23 à 40 hôtels fin 2010, avec d’autres
projets à Dakhla, Tétouan et Essaouira.
Tout ceci étant la preuve qu’ACCOR croit beaucoup au Maroc et à ses atouts et va
renforcer son engagement dans le pays avec un plan de développement qui prévoit
justement, le passage de 20 à 40 hôtels en 2010.
Par ailleurs, notons qu’ACCOR partage son activité avec RISMA , premier opérateur
(exploitant et propriétaire) hôtelier au Maroc, grâce à un partenariat privilégié entre
ACCOR et de grands acteurs économiques locaux : le groupe BMCI, le groupe CFG,
le groupe d’assurances MAMDA/MCMA et le groupe ATTIJARIWAFA BANK
L’ensemble des établissements ACCOR dans le royaume est détenu par 2
structures  : ACCOR Gestion Maroc (AGM) dont ACCOR possède 75% du capital
et RISMA, un fond d’investissement contrôlé à 25% par AGM et à 39.3% par le
Groupe.
Pour des raisons stratégiques évidentes, le modèle économique d’implantation
privilégie la propriété.
La principale activité de RISMA est d’exploiter le patrimoine hôtelier , qui porte les
enseignes d’ACCOR , une offre de 23 hôtels dans 12villes, du 3* au 5* luxe
Depuis sa création en 1996, RISMA a bénéficié d’un investissement de 1.1 milliard
de dirhams (100 millions d’euros) qui ont servi à :
l’acquisition du réseau d’hôtels «  MOUSSAFIR » devenu « IBIS MOUSSAFIR »
l’acquisition, la transformation et ou la rénovation d’autres hôtels cinq étoiles et qui
portent aujourd’hui la marque SOFITEL
l’acquisition de clubs de loisirs dans les destinations touristiques phares (Marrakech
et Agadir)
l’aménagement de deux hôtels pour correspondre à la marque Mercure
25
Les priorités du développement pour les prochaines années seront axées sur les
principales villes touristiques Agadir, Marrakech, Essaouira Tétouan et Tanger.
Ceci pour
Jouer « une destination Maroc » de qualité
Le groupe ACCOR Maroc, premier développeur des compétences de ses
collaborateurs
Une stratégie de valorisation des compétences locales au travers de la politique de
ressources humaines
2-Description Sommaire du SOFITEL AGADIR
Fiche signalétique
Dénomination sociale SOFITEL AGADIR
Forme Juridique Société Anonyme
Capital 623 201 200
Date de création 2004
Activité Hôtellerie et restauration
Siège Social BP 226 Cité FOUNTY P4
Baie des Palmiers Commune de
BENSERGAO 80007 Agadir Maroc
Téléphone (+212)28 82 00 88
Fax (+212)28 82 00 33
E-mail H5707@accor.com
Site internet www.accor.com
Effectif 283 personnes
Dirigeant Monsieur Hamid BENTAHAR ( DG
)
Principaux Contacts Mme Loubna ALKHALLOUFI
(Responsable des ressources
humaines)
26
Métier du Sofitel Agadir : Cadre de Référence Fondamental-CRF
Partie 3
27
1. Méthodologie du travail :
Dans cette étape pratique nous envisageons de réaliser notre mission GPEC en
respectant les étapes suivantes comme plan de travail :
28
1. Analyses des tendances de l’environnement de
SOFITEL
Choix
stratégiques
Inventaires des
RH disponibles
Définition des
besoins en RH
Analyse des écarts
Mise en oeuvre
Définition des mesures et actions à
entretenir
Suivi
Analyse des tendances de l’environnement
29
Une étude de l’environnement du SOFITEL AGADIR nous amène à analyser
brièvement son environnement interne et externe pour pouvoir cerner sa
problématique
1-Etude de l’environnement externe : Opportunités et Menaces
Cette première étape de l’analyse concerne les éléments intangibles de
l’environnement,c'est-à-dire ceux qui ne pouvant pas être modifiés, s’imposent
à l’entreprise. Cette analyse repose sur l’étude des univers sur lesquels évolue
l’entreprise ( demande, offre, influences)
L’ensemble des opportunités et menaces issues de l’analyse de l’environnement
externe sont comme suit :
Environnement externe
Opportunités Menaces
Bonne Implantation Menaces réglementaires ( hygiènes,
sécurtité et contraintes sociales)
Une Croissance du marché forte
(augmentation du nombre des touristes
au Maroc de +2% en 2008)
Nouveaux entrants sur le marché
Environnement institutionnel favorable Pouvoir d’achat limité
Bonne connaissance des segments du
marché
Acharnement de la concurrence
marocaine et étrangère
Evolution de la demande en faveur des
produits et service de haut de gamme
Concurrence future très prévisible
2-Etude de l’environnement interne : Forces et Faiblesses :
Cette 2ème partie de l’analyse concerne
30
• L’analyse opérationnelle qui consiste à analyser les propositions d’ajustement
du SOFITEL AGADIR dans son domaine, il s’agit donc de trouver la
cohérence entre :
Objectifs marketing
Objectifs stratégiques
Objectifs Marketing
Stratégie marketing
• L’analyse organisationnelle qui comprend l’ensemble des actions et
structures mises en place pour assurer le suivi de la gestion, management,
marketing, « au quotidien ». elle comprend :
Procédures et planification
Structures
Hommes
L’ensemble des forces et des faiblesses issues de l’analyse de l’environnement
interne sont comme suit :
Environnement interne
Forces Faiblesses
Bonne politique de Formation Qualité de l’encadrement
Cycle de professionnalisation Métier Optimisation des processus
GEPC au niveau du groupe ACCOR Non maîtrise de la gestion des stocks et
des approvisionnements
Climat social Organisation des services pour la
satisfaction globale des clients
Ambiance générale Employés :bonne disponibilité mais faible
maîtrise des processus et de la qualité
de services souhaitée par la direction
31
Bons produits Hygiène et HACCP
Appui gestion et management ( ACCOR) Le processus est à optimiser
Innovation et développement -
2. Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL
LUXURY :
Aujourd’hui les ambitions de SOFITEL se placent à un niveau très élevé.
Sachant que dans l’hôtellerie, la qualité du service offert repose sur le
professionnalisme et la motivation, le PDG du groupe ACCOR ( M.Marc
THEPOT) a clairement défini une stratégie visant la modernisation, l’implication
de tous ses collaborateurs auxquels il affecte les ressources nécessaires pour
relever le défi et atteindre les objectifs à savoir :
Appropriation des valeurs du groupe à tous les collaborateurs et ces
valeurs doivent être la toile de fond de tout développement.
Renforcer l’identité des marques hotellières, avec ses composantes
bien évidemment (
o maîtrise du triptyque : produit/client/équipe
o Les marques doivent etre très fortes à travers consolidation
des priorités de chacune
Transformer les responsables en formateurs, animateurs
de leurs équipes
Développer l’adhésion, la motivation et l’esprit
d’appartenance
Développer les compétences managériales au-delà du
technique.
32
Après avoir pris conscience des valeurs du groupe ACCOR qu’il tient à
transmettre à tous ses collaborateurs, nous avons effectué des réunions avec la
directrice des ressources humaines Mlle Loubna EL KHALLOUFI   dans lesquelles
elle nous a fait part des projets stratégiques de concrétisation du standing de
SOFITEL.
Ce qui marque l’année 2008 pour l’hôtel SOFITEL au niveau stratégique
c’est la décision de reclassement de l’hôtel. Dans une logique de se singulariser de
sa concurrence et de répondre le maximum aux attentes et exigences de la clientèle,
ACCOR  a décidé de reclasser SOFITEL d’un hôtel 5 étoiles à un Hôtel LUXURY
Inventaire des ressources disponibles :
Le groupe ACCOR, continue à assurer le rôle locomotive dans le secteur
de l’hôtellerie au Maroc grâce à une mobilisation permanente de ses équipes
organisées selon un processus cohérent de manière à assurer la synergie entre
Directions et services et optimiser la productivité de l’entreprise dans un acte
présenté comme suit :
Direction Hébergement
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
SOFITEL
LUXURY
SOFITEL
5étoiles Reclassement 2008
33
-Coordonner les services
d’hébergement
-Etre le garant des résultats tant
économiques que qualificatif de la
direction
-Offrir à la clientèle un service de
qualité tout au long du séjour
-Coordonner les services (réception,
réservation, loges et étapes)
-Optimiser le résultat économique
en adéquation avec la politique
commerciale
-Directeur d’hébergement
-Chef de réception
-1er de réception
-Réceptionnistes
-Caissiers
-Night audit
-Agent de réservation
-Chef concierge
-Gouvernante
-Assistantes gouvernante
-Femmes de chambres, valets, fleuriste
-concierge
Direction Restauration
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
-Coordonner les différents services
Restauration
-Etre le garant des résultats
économiques et qualitatifs de la
Direction
-Offrir un service de qualité
-Coordonner les services (cuisine,
Plonge, Banquets, Restaurants, Bars ,
Room service)
- Chefs de cuisine
-Second chef de cuisine,Sous chefs
juniors
-Cuisiniers, Bouchers, Boulanger,
Pâtissiers
-Commis garde manger
-Directeur de restauration
-Chefs de salles, maître d’hôtel
-Chefs de rang, responsable room
34
service, - commis, service bar
Direction Financière
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
-Responsable de la « santé »
financière de l’hôtel.
-Elaborer l’information comptable et
financière
-Assurer la bonne relation avec les
banques
-Réaliser des tableaux de bord et des
reporting
-Comptabilité générale, analytique
-Contrôle de l’économat
-Contrôles des recettes
-Directeur financier et administratif
-Chef comptable
-Comptables Débit
-Comptables Fournisseurs
-Responsable contrôle
-Caissière
Direction technique :
Direction des ressources humaines
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
La gestion et le maintien du patrimoine de
l’hôtel :
-Gestion de l’énergie, fuel, gaz…
-La ventilation, extraction, traitement de l’air
-Traitement des piscines
-La qualité de l’environnement
-Maintenance des réseaux informatiques
-Sécurité des biens et prévention des
-Directeur technique
- Assistant directeur technique
-Responsable informatique
-Agent de sécurité
35
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
- gestion des hommes (recrutement,
évaluation, motivation , intégration)
-Gestion administrative du personnel
-Formation et gestion des carrières
-Décliner la stratégie des ressources
des RH du groupe ACCOR auprès de -
SOFITEL AGADIR
- suivi des indicateurs RH
-Directrice des ressources Humaines
- Agents administratifs
Département commercial
Mission et responsabilités Personnel du service/Direction
- planification et organisation
commerciale
L’administration des ventes, gestion
de l’interface de Sofitel, suivis
commerciaux
-mobilisation des ressources
permettant d’agrandir la part de
marché de l’hôtel
-valorisation des produits et de la
marque SOFITEL
-Directeur commercial
- responsables commerciaux
36
Au niveau de cette étape, nous avons récupéré les fiches descriptives des
postes existants et ce pour identifier les détails et les horizons de chaque poste.
Nous avons également élaboré les fiches de quelques postes qui n’existaient
pas auparavant. Ainsi nous avons pu élaborer plusieurs tableaux récapitulatifs qui
résument les compétences en terme qualitatif et qualificatif au sein du SOFITEL.
1- Tableau des catégories socioprofessionnelles
Catégories socioprofessionnelles Effectif
Employés 270
Cadres moyens 09
Cadres supérieurs 10
Total 289
2- Tableau de la distribution par Age
Age Effectif
Moins de 20 ans
20-25
25-30
30-35
35-40
45-50
50-55
15
41
83
71
44
30
5
total 289
37
3- Tableau des promotions et départs
Catégories Promotion Départs
Employés 6 6
Cadres moyens 2 1
Cadres supérieurs 0 1
Remarques - SOFITEL est en phase
d’évaluation annuelle
ce qui veut dire que
d’autres mouvements
sont probables
- L’équipe de
SOFITEL est une
équipe jeune ayant
comme moyenne
d’age 30ans
- SOFITEL
généralement
transforme ses
CDD en CDI
4- Tableau des promotions au sein de SOFITEL
SOFITEL AGADIR, fixe une politique de promotion qui prend en compte
l’évolution de la carrière à partir de la formation et des techniques de base
préalablement acquises.
a- Exemples des fiches de postes élaborés par le groupe :
Profil du poste
Intitulé du poste : Chasseur bagagiste
Parcours :
• Bac + 2
38
• Expérience dans un département similaire souhaitée
• Anglais courant, une troisième langue est souhaitée
Cap sur la personnalité :
• Aisance relationnelle
• Sens du contact et du service
• Disponibilité et réactivité
• Rapidité et efficacité
• Prise d’initiative et de décision
• Discrétion
• Sens de l’organisation
Horizons du poste :
• Chef concierge
• Réception
• Hôtel de plus grande capacité
• Mobilité internationale
A savoir :
• Station debout prolongée
• Résistance physique et nerveuse
• Dispose d’un carnet d’adresses
• Permis de conduire exigé
Descriptif de poste
Direction ou service : Accueil Intitulé du poste : Chasseur bagagiste
Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de : Chef concierge
Travaille avec : Réceptionniste
Destinations :
• Hotels Sofitel et gros porteurs Mercure
• Hotel Accor vacances et Accor Thalassa
Activités au quotidien :
Le concierge facilite le séjour du client en prenant en charge toutes ses
demandes depuis l’arrivée de celui-ci jusqu’à son départ.
Mission (rôle) :
• Offrir un accueil personnalisé et attentionné aux clients
• Connaître les prestations proposées par l’hôtel, en informer le
client et l’inviter à les utiliser
• Informer les clients des activités culturelles ou touristiques de la
ville ou de région
• Répondre à toutes les demandes des clients dans les meilleurs
délais
• Organiser le service concierge
Je garantis la qualité de service proposé aux clients de la loge. Je
connais les habitudes des clients de l’hôtel. Je tiens à la disposition
des clients les documentations touristiques et culturelles, et surveille
discrétement les mouvements dans le hall.
39
Profil de poste de poste
Intitulé du poste : Réceptionniste
Parcours :
• Bac + 2
• Première expérience dans un poste lié au contact du client
• Accessible aux débutants
• Anglais courant, une autre quatrième langue est souhaitable
• Maîtrise des outils bureautiques
Cap sur la personnalité :
• Aisance relationnelle
• Sens de l’accueil et du service
• Disponibilité et réactivité
• Esprit commercial
• Capacité d’écoute et d’anticipation
• Diplomatie et maîtrise de soi
• Sens de l’organisation
Horizons du poste :
• Premier de réception
• Chef de réception (après formation)
• Adjoint de direction hôtel (après formation)
• Relation client- réservation
• Hôtel d’une autre marque du groupe ou de plus grande capacité
• Mobilité internationale
A savoir :
• Bonne présentation et bonne élocution
• Capacité à travailler en équipe
• Station debout prolongée
• Résistance physique et nerveuse
• Métier de vente avec de nombreux contacts tant au téléphone
qu’en face-à-face
Direction ou service : Accueil Intitulé du poste :
Réceptionniste
Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de : Chef de réception
Travaille avec : Chasseur bagagiste
Destinations :
• Hôtels Sofitel, Novotel, Suitehotel, Mercure et Ibis
• Hotels Red Roof Inn, Studio 6 et Motel 6
• Hotels Accor Vacances et Accor Thalassa
• Résidences Orféa ( Accor Services)
Activités au quotidien :
Le réceptionniste accueille le client, le renseigne et l’assiste pendant
son séjour
Mission (rôle) :
• Accueillir personnellement et chaleureusement le client
• Assurer les opérations liées à l’arrivée et au départ du client
(renseignement, ouverture)
• Répondre aux différentes demandes du client
• Gérer la facturation, l’encaissement et le fond de caisse pendant
le service
• Contrôle le « rapport chambre » et échange avec la gouvernante
en cas de changement
Je respecte les offres commerciales de la marque. Selon la structure,
je peux être amené à faire des réservations. Si l’hôtel est complet, je
propose toujours une alternative.
40
Descriptif de poste
Nous avons donc relevé à partir de certaines fiches de postes et également en
se basant sur l’expérience des anciens employés de l’hôtel qui ont vu progresser leur
carrière professionnelle au sein de leur Hôtel.
Ainsi, nous présentons ci-dessous un exemple d’évolutions possibles des
carrières
5. Tableaux des horizons
Poste Parcours Horizon
Adjoint de direction hôtel Bac+3 hotellerie Directeur de l’hotel
Contrôleur de gestion Bac+4 comptabilité/
finance
Directeur financier
Responsable de restauration Bac+3 hôtellerie Directeur de restauration
Comptable Bac+2 comptabilité/
finance
Directeur financier
Chef de réception Bac+2 Hôtellerie Adjoint de directeur d’hôtel
Réceptionniste Bac à bac+2
hôtellerie
Chef de réception
Responsable hébergement Bac+ 2/3 hôtellerie Directeur d’hôtel
Employé polyvalent Bac+notions
hôtellerie
Assistant de direction
Concierge Bac+notions gestion/
hôtellerie
Chef de concierges
41
3. Taux d’encadrement :
-Taux d’encadrement direct :
T.E.D= cadres moyens / employés
T.E.D=3.33%
-Taux d’encadrement indirect :
T.E.I= direction supérieurs / employés
T.E.I= 3.70%
COMMENTAIRE
On constate que le taux d’encadrement direct  s’approche du taux
d’encadrement indirect, toutefois, ces deux taux restent très insuffisants pour
assurer un bon encadrement. Les encadrants ne suffisent pas pour assurer un suivi
permanent du personnel encadré.
4. Définition des besoins en compétences
a- le besoin en compétence lié aux mouvements du personnel
Effectif disponible
CSP Effectif Départ Promotion Effectif en
N+1
Employés 270 6 6 258
Cadres
moyens
9 2 1 12
Cadres
supérieurs
10 1 0 10
42
b- le besoin en compétence lié aux orientations stratégiques de SOFITEL en
2008 :
Suite au reclassement de l’hôtel SOFIEL qui deviendra désormais SIFTEL
LUXURY, l’hotel prévoit l’apparition de nouveaux emplois qui nécessitent de
nouvelles compétences. D’autres part, il n’y aura aucune disparition d’autres
emplois.
Créations de nouveaux postes :
CSP Nomenclature Besoin quantitatif
Cadres supérieurs Direction de la formation 2
Cadres supérieurs et
moyens
Direction de qualité 3 (dont 1 technicien)
employés Métier de sommeliers 7
5. Détermination des écarts entre besoin et effectif
disponible :
CSP Effectif
N+1
Besoin N+1
N+1
Ecart
Employés 258 270+7=277 -19
Cadres
moyens
12 12+1 (technicien)
=13
-1
Cadres
supérieurs
10 10+2=12 -2
Commentaire :
Nous constatons que pour SOFITEL, l’hôtel a besoin de recruter plus de
personnel et ce résultat s’avère comme normal et attendu vu l’expansion que
connaît l’hôtel. La situation des départs n’influence pas trop le besoin qui émane
surtout des nouveaux postes crées suite au reclassement
6. Définition des mesures à entretenir :
• Formation continue
• Recrutement en interne
43
• Promotion
• Recrutement en externe
Pour les Employés
Nous avons un besoin de 19 employés dont 7 sont destinés à occuper les
postes de sommeliers nouvellement crées au sein de l’hôtel.
Actions
-Recruter les 12 personnes en externe, d’ailleurs l’hôtel l’envisage très
prochainement
-Pour les 7 sommeliers il est possible de développer les compétences des serveurs
et des bars man pour assumer en plus cette tache. Or l’hôtel envisage d’en recruter 4
en externes. 3 autres personnes seront donc formées
Pour les cadres moyens :
Actions
-Le service qualité sera crée au sein de SOFITEL, étant donné qu’il n’y aucun
autre poste similaire au sein de SOFITEL AGADIR, le recrutement sera en externe.
-Pour les deux directeurs de formation et de qualité, SOFITEL pourra faire
recours aux autres établissements du groupe SOFITEL. Effectivement Mme EL
KHELLOUFI la directrice des ressources humaines a effectuer une réunion à
Casablanca pour mettre le point sur ce besoin : deux conclusions ont été tirées de ce
réunion :
-Un directeur formation sera mis à la disposition de SOFITEL et les mercures
Du groupe implantés sur Marrakech et ESSAOUIRA. Il est déjà affecté à l’un de son
établissement. Il y’aurai donc un élargissement de l’étendue de ses responsabilités
au sein du groupe.
44
- Pour le directeur de qualité , il est avantageux de le recruter en externe vue
que l’hôtel n’a pas d’expérience en matière de la qualité hôtelière ( ce poste n’existe
pas dans les établissements du groupe ACCOR au Maroc )
7. Mise en place d’un dispositif de GPEC :
Le plan GPEC prendra en compte les besoins à combler en matières de ressources
quantitatives et qualitatives. Et ce par le biais de :
-Organisation et planning de formation professionnelle pour les futurs sommeliers
-Planning de recrutement externe.
Une budgétisation du dispositif s’avère très importante à ce niveau.
8. Evaluation et suivi :
Le suivi de la réalisation du plan GPEC sera piloté la directrice des ressources
humaines en collaboration avec la direction générale. Evaluer la réalisation de la
démarche et également l’impact de celle-ci sur les stratégies du Groupe ACCOR
45
Conclusion
Gérer une entreprise, petite ou grande, c’est comme gérer un bateau en
pleine mer, le contexte relève rarement du calme plat. Equilibrer le rapport avec
les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans
des délais ou apporter un service de qualité…, une entreprise est une structure
en mouvement perpétuel, faite d’aléas, de prises de risques et d’adaptation à
l’environnement extérieur.
Face à cela, la question de l’ajustement des compétences des salariés aux
évolutions constantes de l’entreprise se pose de manière cruciale. D’où l’intérêt de la
démarche GPEC.
Durant notre mission, nous avons eu la chance de travailler avec un
grand hôtel de qualité qui est en train de mettre en place un dispositif de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et ce sur le niveau du groupe
ACCOR Maroc. C’est pour cette raison que nous avons travaillé sur un horizon de
1an dans la préparation de notre mission. SOFITEL envisage de lancer une GPEC à
46
grande échelle juste après la période de l’évaluation annuelle
Nous avons remarque que SOFITEL ne souffre pas du besoin de désinvestir
en ressources humaines, au contraire, le besoin en terme quantitatif est important.
Ceci peut etre expliqué par l’expansion du groupe ainsi que par l’environnement
concurrentiel et avantageux pour l’hôtel dans un pays comme le Maroc, une des
destinations les plus préférées des touristes marocains et étrangers
L’outil GPEC s’avère donc primordial pour faire face aux fluctuations de
l’environnement incertain dans lequel opère Sofitel, cette incertitude émane surtout
de la concurrence farouche. Or le plus primordial c’est de mettre en place ce
dispostif de GPEC le plut tôt possible pour ne pas rester en déphasage et avec la
concurrence et avec les exigences de l’environnement

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  • 1. 1 Plan Introduction. Partie 1. • Chapitre I : GPEC : Une problématique de la GRH : 1. Definition de la GPEC 2. Essor de la GPEC 3. Aspects et principaux concepts de la GPEC 4. Objectifs et intérêts de la GPEC • Chapitre II : L’intérêt et la démarche de la GPEC : 1. Intérêt de la prospective 2. Les étapes de la GPEC 3. Les outils de la réussite d’une GPEC 4. Les conditions de réussite d’une GPEC • -Chapitre III : les limites et les apports de la GPEC Apport de la GPEC : 1. De la rationalité au sens de la FRH 2. Une autre vision de l’organisation 3. Une anticipation de redéploiement Limites de la GPEC : • -Conclusion.
  • 2. 2 Partie 2. 1. Presentation du Sofitel. Partie 3 • Méthodologie du travail  • Analyses des tendances de l’environnement de SOFITEL • Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL LUXURY  • Inventaire des ressources disponibles  • Définition des besoins en compétences • Détermination des écarts entre besoin et effectif disponible  • Définition des mesures à entretenir  • Mise en place d’un dispositif de GPEC  • Evaluation et suivi  Conclusion
  • 3. 3 Introduction La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ». Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle évolution. Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l’importance du « facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l ‘évolution de l’environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ? De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel- dont les compétences font partie -, les fonds éthiques étant probablement représentatifs de ce mouvement, même si les méthodes d’évaluation restent discutables.
  • 4. 4 Partie 1 Chapitre I: GPEC : Une problématique de la GRH :
  • 5. 5 1-Définition de la GPEC : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) est une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les ressources et les besoins de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectif) que sur le plan qualitatif (compétence) « Sauret ,Thierry 1993 La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle .sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif .Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle. Concrètement : clairement reliée aux problématiques de formation ou de rémunération des compétences, la GPEC donne aussi des clés pour gérer le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à développer leur employabilité, à construire un projet professionnel." La GPEC est nécessaire car l'entreprise est confrontée à de nombreux changements à anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces changements concernent notamment : - l'accélération des changements des organisations et des métiers, - la pénurie de main d'oeuvre, - l'allongement de la vie professionnelle, - le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite. C'est pourquoi, les directions des ressources humaines doivent instaurer des pratiques de management efficaces, mobiliser des ressources humaines et développer des formations." En termes plus simples, la GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les mutations pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines (volume, compétences, coûts) et à mettre en place des plans d’action (formation, mobilité, recrutement, etc.) collectifs et individuels prenant en compte les anticipations. 2-Essor de la GPEC :
  • 6. 6 Depuis 1960 jusqu’à nos jours, on distingue entre quatre grandes étapes, à savoir : -L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960) -L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975) -L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années 1980) -L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences (années 1990) o L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960) : Il s’agit d’une période plutôt quantitativiste ou les modèles prévisionnels étaient constitués sur une base numérique se limitant à ce qui est calculable. Cette période a connu un échec et ce pour différentes causes : - Les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques - Les évolutions mises de coté de : L’environnement : développement de la technologie, de la concurrence, du marché du travail, de la législation sociale, etc.) Système social interne (en particulier les contre-pouvoirs des organisations syndicales) : L’importance croissante de la population cadre a souligné la nécessité d’adopter une perspective plus globale et plus qualitative. o L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970- 1975) Cette époque a été caractérisée par : Une prévision des affectations individuelles conformes aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des individus  à travers la Gestion prévisionnelle des carrières appliquée aux cadres. Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel. Cette conception de la gestion prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centré sur les individus et pas assez organisationnel. o L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (années 1980) : Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises : Déséquilibre de la situation de l’emploi Aggravation du chômage Déficit sectoriel ou local de la main d’oeuvre D’où la nécessité de les prévenir, la gestion prévisionnelle des emplois est ainsi considérée comme étant:
  • 7. 7 «  Un acte de gestion qui permet à l’entreprise d’accroître ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son environnement, par une analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des qualifications en relation avec l’organisation du travail, la valorisation de la compétence et du potentiel individuel et collectif du personnel ». Elle résiste mal à un contexte économique peu porteur, les études «  prévisionnelles  » suivent souvent plus les décisions qu  ‘elles ne les préparent. Les bases techniques du modèle de référence sont alors remises en cause. o L’ère de l’entreprise flexible et la gestion (prévisionnelle) des compétences (années 1990) Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche qualitative et individuelle Il s’agit de : le développement des démarches de gestion prévisionnelle s’accompagne progressivement de celui de la notion de compétence. l’adaptation à un environnement durablement turbulent développer « l’employabilité » des salariés  Développement de l’Employabilité : -Au niveau externe: Accompagnement du salarié dans l’acquisition de compétences valorisables sur le marché du travail. -Au niveau Interne: La polyvalence, mobilité fonctionnelle et la prévention de l’exclusion.  La gestion prévisionnelle a eu tendance à s’effacer derrière la compétence «  Gestion par les compétences  » tend à se substituer à la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), qui apparaît rétrospectivement comme une transition entre des approches centrées sur l’emploi et d’autres centrées sur les compétences 3-Aspects et principaux concepts de la GPEC : 3.1 Aspects de la GPEC : La GPEC, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :
  • 8. 8 Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de son plan stratégique En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements. La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects : La gestion prévisionnelle des effectifs : Correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de salariés ; La gestion prévisionnelle des compétences : Correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois : Correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois. La gestion prévisionnelle des carrières : correspondant aux méthodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de l'entreprise. 3.2 Principaux concepts : L’intégration stratégique : La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa résultante).Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une Direction des ressources humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la direction générale. Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes.
  • 9. 9 L’anticipation : Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument d’aide à la décision. Le terme de « gestion anticipative des Emplois et des compétences » a été proposé pour bien marquer l’orientation de cette démarche vers l’action : « prévoir n’implique que l’on agisse en fonction de l’hypothèse émise….En revanche anticiper les avenirs possibles permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un processus d’évolution ». L’emploi- type : Repris par la GPEC, le concept d’emploi- type a été élaboré par le CEREQ (Centre d’Etudes et de Recherche sur les qualifications). L’emploi –type désigne «  un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques sont suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu » Exemple :- emploi-type : technicien ; / responsable - poste : technicien paie ; technicien du magasin / responsable de la formation professionnelle ; responsable de relations clientèle L’orientation professionnelle continue : La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle. D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’auto - gestion de sa propre évolution professionnelle La compétence : Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voûte du modèle .Elle est ce que l’on cherche à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une double connexion. Placée entre les besoins (les compétences requises) et ressources (les compétences acquises), c’est aussi, 2ème connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de la gestion collective à la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences : de l’acquisition de compétences (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
  • 10. 10 rémunération). L’employabilité : Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit – elle assurer l’employabilité à ses salariés .Celle – ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail(interne ou externe),c’est –à- dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties. L’employabilité est une co- responsabilité de salarié et de l’entreprise. Concernant le salarié ,elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à l’existence d’un projet professionnel ,à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi ,à la capacité de présenter concrètement ses réalisations ,au repérage de ses caractéristiques personnelles …. Concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiants ,un management impliqué 4-Les objectifs et intérêts de la GPEC : Les objectifs de la GPEC : • Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois. • Une meilleure maîtrise des conséquences, des changements technologiques et économiques. • Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés. • Une meilleure gestion des carrières. • Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres. • Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire. Les intérêts de la GPEC : • Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de faire correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte tenu de l’évolution escomptée et des changements prévus.
  • 11. 11 • Intérêts pour les salariés  : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs compétences et de leurs contributions personnelles et collectives à la performance de leur entreprise. • Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux peuvent, en effet, se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat) lorsqu’ils concernent des problématiques sociétales comme l’environnement, la santé ou encore la sécurité. Chapitre II : la mise en œuvre de la GPEC : 1-Intérêt de la prospective dans une démarche de gestion des ressources humaines : La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée. Il s'agit d’une véritable " prospective des métiers et des qualifications ". Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la prospective : La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente. Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour prendre des décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos préférences. La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc structurer la réflexion Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits, les phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du partiel et de l’intérêt immédiat. La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de rationalité pour l’action. Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur : Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable. La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l'avenir. Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un plan stratégique rationnel. L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir une véritable stratégie d'entreprise.
  • 12. 12 Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un véritable projet d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive, voilà tout ce que peut apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit. 2-ÉTAPES GPEC : LES 7 PHASES Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur l’origine du concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit la démarche de mise en place d’une politique GPEC. Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court, moyen et long termes, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son évolution économique. Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette dans le futur tout en l’analysant. Ainsi, la démarche générale d’implantation de la GPEC se découpe en 7 grandes étapes. 2.1 Faire un état des lieux des ressources humaines existantes : C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément l’évolution naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants et les flux entrants prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première étape, est aussi une étape qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à étudier l’évolution des compétences existantes au sein de l’entreprise. 2.2 Effectuer une projection des ressources disponibles : Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection future des RH disponibles afin de déterminer l’évolution probable de ces ressources  .C’est à dire en tenant compte des résultats de l’état des lieux on va essayer de voir par exemple quel est l’effectif de l’année n+  x  ? Ce dernier est égale = à l’effectif de l’année n – les flux sortants + les flux entrants. (Ce qui est mathématiquement logique). De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+x mais tout en tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n. Un autre exemple de cette projection future consiste à déterminer les départs à la retraite entre n + 1 et n + 2.
  • 13. 13 2.3 Définir les évolutions prévisibles : Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les évolutions concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire et socioculturel de l’organisation. En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement sur des variables endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du marché du travail et celui de son activité. 2.4 Définition des besoins futurs en emplois et compétences : Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les conséquences en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point de vue qualitatif. C'est-à-dire : - Combien de recrutements seront-ils nécessaires ? - Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a besoin ? 2.5 L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs : Cette étape, met en lumière les différences quantitatives et qualitatives entre les résultats de la projection des ressources disponibles et les besoins futurs. 2.6 Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts constatés. Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit chercher à réduire, voire même annuler cet écart en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions, tels que : la mobilité ; la formation ; le recrutement ; la restructuration ; l’entretien annuelle d’évaluation ou encore l’entretien d’orientation qu’on appelle aussi bilan des compétences. On détaillera dans ce qui suit chaque action à part : o Mobilité Il existe 2 variantes de mobilité : - la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant un poste de commercial pour occuper le même poste mais dans un autre lieu. - la mobilité interne : prend la forme d’une : la mobilité horizontale  : elle correspond à un changement de métier.
  • 14. 14 Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale la mobilité verticale : il s’agit de la promotion. o La formation : Elle se définit comme un investissement intellectuel et de gains de temps. Elle permet l’adaptation des compétences face aux constants changements de l’environnement. Elle est recommandée par exemple dans une situation où on a un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier, ainsi un écart se creuse entre les compétences acquises et compétences nécessaires. o Recrutement : Si les nouvelles compétences dont on a besoin ne sont pas présentes ou pas transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise par le biais de la formation, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition du poste. o Restructuration : Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits, et qu'il n'y a pas de possibilité de reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration qui consistera à revoir l’organisation de l’entreprise afin d’éviter le recours au licenciement. o Entretiens annuels d'évaluation : L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de compétences, ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. On fait appel à ce moyen RH lorsque par exemple un collaborateur est pressenti pour un autre poste. o Entretiens d'orientation, bilans de compétence : Ce qui le distingue de l’entretien annuel est qu’ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des compétences qu'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise. 2.7 Mise en place des indicateurs et des procédures de contrôle des actions entreprises. Comme n’importe quel projet ; il va falloir contrôler et faire le suivi de notre politique GPEC afin d’évaluer le plus (+) apporté par les actions, ci-dessus présentées, mises en œuvre par l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie. Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en
  • 15. 15 terme d’effectif et de compétences requises) et les ressources humaines disponibles (salariés). 3-Les outils de la réussite d’une GPEC : La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective. On distingue 3 types d’outils, ceux qui permettent de : - Connaître - Anticiper - Suivre 3-1-CONNAÎTRE : 3.1.1 La nomenclature des emplois : Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature des emplois qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient à recenser les emplois-types existants au sein de l’entreprise. L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte des facteurs de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les emplois. Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer : - les emplois cibles ou les métiers prioritaires  : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de nouvelles compétences - les emplois menacés : appelés à disparaître -les emplois sensibles  : susceptible de subir des modifications ou des transformations à moyen terme. - Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire. C’est à dire qui ne subiront pas de grandes modifications.
  • 16. 16 Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à une même finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles : Exemple : Emploi-type : responsable, assistant, secrétaire Famille Prof. : Ressources humaines 3.1.2 Le référentiel des emplois : Une fois l’identification finale des emplois types faits, l’entreprise doit établir un répertoire ou référentiel des emplois. C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois-types de l’entreprise permettant de décrire et de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe : sa mission , son activité , et ses tâches. • Les missions : Elles correspondent aux différentes finalités. Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances (collectives et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du service. • Les activités : Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «Clients» afin de recueillir leurs attentes. • Les tâches : Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que doit faire, concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup plus important. Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent» 3.1.3 Référentiel des compétences :
  • 17. 17 Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de prestation souhaitée d’un agent occupant un emploi donné en termes de compétences à maîtriser dans un contexte bien spécifique. Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences exigés : Exemple : de référentiel de compétence - Niveau 0 : Aucune connaissance requise - Niveau 1 : compétence de Connaissance - Niveau 2 : compétence de Compréhension - Niveau 3 : compétence de maîtrise – encadrement - Niveau 4 : compétence de Analyse - Niveau 5: compétence de Synthèse - Niveau 6 : compétence d’expertise 3.1.4 Référentiel des ressources : Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en œuvre, les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel des compétences puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer l’agent. Exemples : - Niveau 1 : compétence de connaissance : se souvenir d’éléments particuliers, de procédés, de relations abstraites (principes, lois, théories) - Niveau 2 : compétence de Compréhension : Transposer, interpréter, extrapoler - Niveau 4 : compétence d’Analyse  : Analyser des éléments, des relations, des principes d’organisation - Niveau 5  : compétence de Synthèse: Produire une œuvre personnelle, un plan d’action, déterminer un ensemble de relations abstraites - Niveau 6  : compétence d’expertise : Évaluation + Juger du point de vue de la cohérence logique, de critères externes 3-2-ANTICIPER : Après avoir exposé les outils qui permettent à l’entreprise de connaître l’existant RH. Il lui reste à anticiper. Pour anticiper l’entreprise s’appuie sur :
  • 18. 18 -Outils de projection de la ressource  : qui sont des Indicateurs qui permettent d’anticiper l’évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif -Outils d’identification des besoins futurs : qui sont des Indicateurs qui permettent d’anticiper les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif Par exemple : le Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties) 3-3-SUIVRE Comme on l’avait mentionné auparavant lorsqu’on a exposé les étapes de la démarche ; il va falloir faire le suivi et le contrôle en se basant sur des outils telles que : - Tableaux de bord de suivi des emplois qui analysent les effectifs, pyramide des âges, mutations, départs retraite… - Indicateurs de veille qui présentent les informations nécessaires sur Turn-over des salariés, pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme, coût moyen d’un emploi et évolution… 4-LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE GPEC Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion de leurs ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur démarche ces entreprises s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en organisation. Toutefois, lorsqu’il s’agit d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain avec les acteurs de l’entreprise, on constate plusieurs problèmes qui nuisent au bon fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de résultats concrets. Ainsi afin de garantir la réussite de la démarche GPEC: 4.1 La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de l’entreprise : Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue pragmatique permanent afin de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis de la faire vivre. La démarche GPEC est dans la plupart des cas portés par le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un projet de la DRH mais au contraire celui de toute l’entreprise dans la mesure où ce projet répond à ses exigences stratégiques. Donc puisque une telle démarche est portée par la DRH ; on
  • 19. 19 considère le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers et les salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter à des managers ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont des ‘’choses’’ à faire plus stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens annuels par exemple ou encore leur bilan de compétences ou encore refuser une formation sous prétexte qu’elle est inutile. 4.2 Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC : Il faut qu’il y ait une cohérence entre les composantes de la politique RH et la démarche GPEC, comme par exemple la politique de mobilité : si la GPEC favorise l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à des managers qui se réfugient derrière des règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-même) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3ans à son poste avant de pouvoir envisager une mobilité. 4.3 Conserver une souplesse d’adaptation 4.4 Inscrire l’action dans une durée déterminée Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme contrainte la dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet. Chapitre III : Quelles sont les apports et limites de la GPEC : Les préventions sont fortes et certains ont pu conclure au relatif échec du modèle. Quelles sont donc les principales critiques qui sont formulées ? 1- Les apports de la GPEC : De quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion prévisionnelle de l’emploi était-elle porteuse ? 1.1 De la rationalité au sens de la fonction ressources humaines : Elle a tout d’abord permis «  une analyse précise de l’existant  », tant pour les ressources humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a favorisé une utilisation plus rationnelle des données sociales en mettant en évidence l’intérêt de rassembler, de structurer, d’interpréter, de diffuser des informations qui n’étaient pas toujours recensées ou pas toujours étudiées avec l’attention
  • 20. 20 nécessaire. Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la fonction ressources humaines. Les données constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé le rôle et la place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités objectives des ressources humaines disponibles ». Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimé de la fonction ressource humaines. Les donnés constitué à accroître à la faveur d’une GPE ont renforcé le rôle et la place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction, notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser «  les capacités objectives des ressources humaines disponibles ». Elle a, enfin favorisé «une meilleure cohérence » entre les différents champs de la GRH, recrutement, mobilité, formation, reconversion, etc...Qui sont ainsi intégrés dans une même vision d’ensemble. 1.2 Une autre vision de l’organisation : L’analyse du contenu des emplois- notamment lorsqu’ils sont porté non seulement sur la technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus et sur la contribution économique apportée -a éclairé d’une lumière parfois crue la pauvreté des activités exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette pauvreté constitue un «  frein sérieux à la réactivité, qui nécessite polyvalence, compréhension de l’amont et de l’aval, capacité à travailler avec d’autres fonctions, et comportements adaptés ». 1.3 Une anticipation des redéploiements : Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de   : «  traiter dans des conditions acceptables des redéploiements internes du personnel » qui ont pu être anticipés, préparés accompagnés. Les savoir-faire propres à la GPEC sont : -Repérage des emplois sensibles concernés par des diminutions d’effectifs, -Identification des emplois d’accueil, - Description des besoins en compétences, - Construction de parcours de professionnalisation ad hoc-ont permis de limiter la casse sociale. 2-Les limites de la GEPC : La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs supposés en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables Il s'agit donc d'une évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait être le contexte prévu, or ce contexte, soumis aux turpitudes économico politiques
  • 21. 21 évolue et se transfigure tellement et si vite que les prévisions peuvent se révéler caduques Ne perdons pas de vue que la GPEC évolue dans un monde incertain dans lequel certaines variables sont connues et d'autres inconnues, une zone d'incertitude, chère aux sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir. Le raisonnement du gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose réalistes, mais il se doit alors de construire ou imaginer des outils de rectification des prévisions en temps réel. Oui, mais lesquels? L'anticipation est elle vraiment possible? Certains types de structures peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour autant qu'elles le fassent, ne sont pas capables de préparer la riposte, d'anticiper la réaction. Le préalable à toute gestion prévisionnelle est la capacité dont dispose la structure à fidéliser les acteurs, Dès lors comment prévoir efficacement? D'autant que plus l'entreprise est grande plus les facteurs d'influence sur l'état des postes est importante. D'autre part il ne faut pas perdre de vue l'influence des facteurs externes La GPEC reste donc une projection hypothétique et subjective. Comme tout projet, elle est une destination idéale, un projet objectif, à ne pas confondre avec le projet-voyage, le projet -procédure. Les deux étant soumis à des hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables. C'est en cela que la GPEC rencontre ses limites. Conclusion La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un accompagnement aux changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de l'entreprise à son environnement et à la concurrence. C'est dans ce cadre d'accompagnement au changement que le Psychologue du Travail peut intervenir.
  • 22. 22 En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents collaborateurs concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs incertitudes face à l'avenir, mais aussi construire des projets à longs termes, pour ainsi fabriquer du sens à leur travail. Par la GPEC, le Psychologue du travail peut agir sur l'organisation en vue d'adapter les besoins de l'entreprise à ses ressources actuelles ; il permet aussi aux salariés de développer leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant compte de leurs besoins et de leurs souhaits. Partie 2
  • 23. 23 1. Description du Sofitel Agadir 1-Présentation du groupe Accor Le groupe Accor MAROC, pionner de l’investissement dans l’hôtellerie Marocaine L’environnement du marché marocain dans le secteur touristique et hôtelier est plus que très favorable et prometteur pour les années à venir. Si l’on en juge par les chiffres, qui sont d’ailleurs concluants, l’on remarquera qu’en 2005, les arrivées de touristes au Maroc s’élèvent à plus de 5.8 millions soit +6.7% par rapport à 2004. A noter aussi que le gouvernement marocain a mis en place un plan ambitieux de développement touristique pour les prochaines années : Dix millions de touristes à l’horizon 2010 Les nuitées ont progressé de 15.6% en 2005 atteignant un record de 15 millions, dont 41% de clients français et 19% de marocains. Ajoutons aussi les principaux marchés émetteurs qui ont connu une forte progression en 2005(France +19%, Espagne +25%, Belgique +25%). Le groupe accor a donc eu le mérite d’avoir été le premier à décider de s’installer au Maroc. Ses activités sont aujourd’hui en pleine expansion, ce qui est le fruit d’un travail sérieux et assidu, partant du défi lancé par M. Marc THEPOT  , President Directeur Général d’Accor : Jouer une Destination Maroc de qualité Pour accompagner ce développement , l’objectif principal que s’était fixé ACCOR dés 1997 est de développer 7000 chambres , suivant une stratégie d’implantation qui consistait à Capitaliser les produits culturels existants Développer le produit balnéaire Créer de nouveaux concepts produits (économique, santé et bien être, affaires…) A partir du 15 avril 2007, Accor comptera 23hotels en gestion d’un total de 3100 chambres et 13autres projets en cours pour un investissement global de 1 millard et demi de dirhams.
  • 24. 24 Le paysage actuel est composé de 7 Sofitel , 12 IBIS, 2 Coralia Club et 2 Mercure implantés dans 12 villes marocaines ( Marrakech, Agadir, Casablanca, Essaouira, El Jadida , Fès, Ouarzazate, Rabat, Fnideq, Oujda, Meknès, Tanger) Cette lancée continuera sa percée à travers un nouvel investissement de l’ordre de 1.2 millards de dirhams pour un projet phare : Le Casa City Center et le développement à Casablanca d’un Novotel et un sofitel pour une capacité totale de 650 chambres L’ouverture à Agadir d’un 2ème Sofitel ( 200chambres) L’ouverture à la nouvelle gare de tanger d’un autre Ibis de 200 chambres Dans le cadre de la poursuite du maillage et du développement du réseau , le parc Hôtels du groupe sera enrichi pour passer de 23 à 40 hôtels fin 2010, avec d’autres projets à Dakhla, Tétouan et Essaouira. Tout ceci étant la preuve qu’ACCOR croit beaucoup au Maroc et à ses atouts et va renforcer son engagement dans le pays avec un plan de développement qui prévoit justement, le passage de 20 à 40 hôtels en 2010. Par ailleurs, notons qu’ACCOR partage son activité avec RISMA , premier opérateur (exploitant et propriétaire) hôtelier au Maroc, grâce à un partenariat privilégié entre ACCOR et de grands acteurs économiques locaux : le groupe BMCI, le groupe CFG, le groupe d’assurances MAMDA/MCMA et le groupe ATTIJARIWAFA BANK L’ensemble des établissements ACCOR dans le royaume est détenu par 2 structures  : ACCOR Gestion Maroc (AGM) dont ACCOR possède 75% du capital et RISMA, un fond d’investissement contrôlé à 25% par AGM et à 39.3% par le Groupe. Pour des raisons stratégiques évidentes, le modèle économique d’implantation privilégie la propriété. La principale activité de RISMA est d’exploiter le patrimoine hôtelier , qui porte les enseignes d’ACCOR , une offre de 23 hôtels dans 12villes, du 3* au 5* luxe Depuis sa création en 1996, RISMA a bénéficié d’un investissement de 1.1 milliard de dirhams (100 millions d’euros) qui ont servi à : l’acquisition du réseau d’hôtels «  MOUSSAFIR » devenu « IBIS MOUSSAFIR » l’acquisition, la transformation et ou la rénovation d’autres hôtels cinq étoiles et qui portent aujourd’hui la marque SOFITEL l’acquisition de clubs de loisirs dans les destinations touristiques phares (Marrakech et Agadir) l’aménagement de deux hôtels pour correspondre à la marque Mercure
  • 25. 25 Les priorités du développement pour les prochaines années seront axées sur les principales villes touristiques Agadir, Marrakech, Essaouira Tétouan et Tanger. Ceci pour Jouer « une destination Maroc » de qualité Le groupe ACCOR Maroc, premier développeur des compétences de ses collaborateurs Une stratégie de valorisation des compétences locales au travers de la politique de ressources humaines 2-Description Sommaire du SOFITEL AGADIR Fiche signalétique Dénomination sociale SOFITEL AGADIR Forme Juridique Société Anonyme Capital 623 201 200 Date de création 2004 Activité Hôtellerie et restauration Siège Social BP 226 Cité FOUNTY P4 Baie des Palmiers Commune de BENSERGAO 80007 Agadir Maroc Téléphone (+212)28 82 00 88 Fax (+212)28 82 00 33 E-mail H5707@accor.com Site internet www.accor.com Effectif 283 personnes Dirigeant Monsieur Hamid BENTAHAR ( DG ) Principaux Contacts Mme Loubna ALKHALLOUFI (Responsable des ressources humaines)
  • 26. 26 Métier du Sofitel Agadir : Cadre de Référence Fondamental-CRF Partie 3
  • 27. 27 1. Méthodologie du travail : Dans cette étape pratique nous envisageons de réaliser notre mission GPEC en respectant les étapes suivantes comme plan de travail :
  • 28. 28 1. Analyses des tendances de l’environnement de SOFITEL Choix stratégiques Inventaires des RH disponibles Définition des besoins en RH Analyse des écarts Mise en oeuvre Définition des mesures et actions à entretenir Suivi Analyse des tendances de l’environnement
  • 29. 29 Une étude de l’environnement du SOFITEL AGADIR nous amène à analyser brièvement son environnement interne et externe pour pouvoir cerner sa problématique 1-Etude de l’environnement externe : Opportunités et Menaces Cette première étape de l’analyse concerne les éléments intangibles de l’environnement,c'est-à-dire ceux qui ne pouvant pas être modifiés, s’imposent à l’entreprise. Cette analyse repose sur l’étude des univers sur lesquels évolue l’entreprise ( demande, offre, influences) L’ensemble des opportunités et menaces issues de l’analyse de l’environnement externe sont comme suit : Environnement externe Opportunités Menaces Bonne Implantation Menaces réglementaires ( hygiènes, sécurtité et contraintes sociales) Une Croissance du marché forte (augmentation du nombre des touristes au Maroc de +2% en 2008) Nouveaux entrants sur le marché Environnement institutionnel favorable Pouvoir d’achat limité Bonne connaissance des segments du marché Acharnement de la concurrence marocaine et étrangère Evolution de la demande en faveur des produits et service de haut de gamme Concurrence future très prévisible 2-Etude de l’environnement interne : Forces et Faiblesses : Cette 2ème partie de l’analyse concerne
  • 30. 30 • L’analyse opérationnelle qui consiste à analyser les propositions d’ajustement du SOFITEL AGADIR dans son domaine, il s’agit donc de trouver la cohérence entre : Objectifs marketing Objectifs stratégiques Objectifs Marketing Stratégie marketing • L’analyse organisationnelle qui comprend l’ensemble des actions et structures mises en place pour assurer le suivi de la gestion, management, marketing, « au quotidien ». elle comprend : Procédures et planification Structures Hommes L’ensemble des forces et des faiblesses issues de l’analyse de l’environnement interne sont comme suit : Environnement interne Forces Faiblesses Bonne politique de Formation Qualité de l’encadrement Cycle de professionnalisation Métier Optimisation des processus GEPC au niveau du groupe ACCOR Non maîtrise de la gestion des stocks et des approvisionnements Climat social Organisation des services pour la satisfaction globale des clients Ambiance générale Employés :bonne disponibilité mais faible maîtrise des processus et de la qualité de services souhaitée par la direction
  • 31. 31 Bons produits Hygiène et HACCP Appui gestion et management ( ACCOR) Le processus est à optimiser Innovation et développement - 2. Choix stratégiques : Du SOFITEL au SOFITEL LUXURY : Aujourd’hui les ambitions de SOFITEL se placent à un niveau très élevé. Sachant que dans l’hôtellerie, la qualité du service offert repose sur le professionnalisme et la motivation, le PDG du groupe ACCOR ( M.Marc THEPOT) a clairement défini une stratégie visant la modernisation, l’implication de tous ses collaborateurs auxquels il affecte les ressources nécessaires pour relever le défi et atteindre les objectifs à savoir : Appropriation des valeurs du groupe à tous les collaborateurs et ces valeurs doivent être la toile de fond de tout développement. Renforcer l’identité des marques hotellières, avec ses composantes bien évidemment ( o maîtrise du triptyque : produit/client/équipe o Les marques doivent etre très fortes à travers consolidation des priorités de chacune Transformer les responsables en formateurs, animateurs de leurs équipes Développer l’adhésion, la motivation et l’esprit d’appartenance Développer les compétences managériales au-delà du technique.
  • 32. 32 Après avoir pris conscience des valeurs du groupe ACCOR qu’il tient à transmettre à tous ses collaborateurs, nous avons effectué des réunions avec la directrice des ressources humaines Mlle Loubna EL KHALLOUFI   dans lesquelles elle nous a fait part des projets stratégiques de concrétisation du standing de SOFITEL. Ce qui marque l’année 2008 pour l’hôtel SOFITEL au niveau stratégique c’est la décision de reclassement de l’hôtel. Dans une logique de se singulariser de sa concurrence et de répondre le maximum aux attentes et exigences de la clientèle, ACCOR  a décidé de reclasser SOFITEL d’un hôtel 5 étoiles à un Hôtel LUXURY Inventaire des ressources disponibles : Le groupe ACCOR, continue à assurer le rôle locomotive dans le secteur de l’hôtellerie au Maroc grâce à une mobilisation permanente de ses équipes organisées selon un processus cohérent de manière à assurer la synergie entre Directions et services et optimiser la productivité de l’entreprise dans un acte présenté comme suit : Direction Hébergement Mission et responsabilités Personnel du service/Direction SOFITEL LUXURY SOFITEL 5étoiles Reclassement 2008
  • 33. 33 -Coordonner les services d’hébergement -Etre le garant des résultats tant économiques que qualificatif de la direction -Offrir à la clientèle un service de qualité tout au long du séjour -Coordonner les services (réception, réservation, loges et étapes) -Optimiser le résultat économique en adéquation avec la politique commerciale -Directeur d’hébergement -Chef de réception -1er de réception -Réceptionnistes -Caissiers -Night audit -Agent de réservation -Chef concierge -Gouvernante -Assistantes gouvernante -Femmes de chambres, valets, fleuriste -concierge Direction Restauration Mission et responsabilités Personnel du service/Direction -Coordonner les différents services Restauration -Etre le garant des résultats économiques et qualitatifs de la Direction -Offrir un service de qualité -Coordonner les services (cuisine, Plonge, Banquets, Restaurants, Bars , Room service) - Chefs de cuisine -Second chef de cuisine,Sous chefs juniors -Cuisiniers, Bouchers, Boulanger, Pâtissiers -Commis garde manger -Directeur de restauration -Chefs de salles, maître d’hôtel -Chefs de rang, responsable room
  • 34. 34 service, - commis, service bar Direction Financière Mission et responsabilités Personnel du service/Direction -Responsable de la « santé » financière de l’hôtel. -Elaborer l’information comptable et financière -Assurer la bonne relation avec les banques -Réaliser des tableaux de bord et des reporting -Comptabilité générale, analytique -Contrôle de l’économat -Contrôles des recettes -Directeur financier et administratif -Chef comptable -Comptables Débit -Comptables Fournisseurs -Responsable contrôle -Caissière Direction technique : Direction des ressources humaines Mission et responsabilités Personnel du service/Direction La gestion et le maintien du patrimoine de l’hôtel : -Gestion de l’énergie, fuel, gaz… -La ventilation, extraction, traitement de l’air -Traitement des piscines -La qualité de l’environnement -Maintenance des réseaux informatiques -Sécurité des biens et prévention des -Directeur technique - Assistant directeur technique -Responsable informatique -Agent de sécurité
  • 35. 35 Mission et responsabilités Personnel du service/Direction - gestion des hommes (recrutement, évaluation, motivation , intégration) -Gestion administrative du personnel -Formation et gestion des carrières -Décliner la stratégie des ressources des RH du groupe ACCOR auprès de - SOFITEL AGADIR - suivi des indicateurs RH -Directrice des ressources Humaines - Agents administratifs Département commercial Mission et responsabilités Personnel du service/Direction - planification et organisation commerciale L’administration des ventes, gestion de l’interface de Sofitel, suivis commerciaux -mobilisation des ressources permettant d’agrandir la part de marché de l’hôtel -valorisation des produits et de la marque SOFITEL -Directeur commercial - responsables commerciaux
  • 36. 36 Au niveau de cette étape, nous avons récupéré les fiches descriptives des postes existants et ce pour identifier les détails et les horizons de chaque poste. Nous avons également élaboré les fiches de quelques postes qui n’existaient pas auparavant. Ainsi nous avons pu élaborer plusieurs tableaux récapitulatifs qui résument les compétences en terme qualitatif et qualificatif au sein du SOFITEL. 1- Tableau des catégories socioprofessionnelles Catégories socioprofessionnelles Effectif Employés 270 Cadres moyens 09 Cadres supérieurs 10 Total 289 2- Tableau de la distribution par Age Age Effectif Moins de 20 ans 20-25 25-30 30-35 35-40 45-50 50-55 15 41 83 71 44 30 5 total 289
  • 37. 37 3- Tableau des promotions et départs Catégories Promotion Départs Employés 6 6 Cadres moyens 2 1 Cadres supérieurs 0 1 Remarques - SOFITEL est en phase d’évaluation annuelle ce qui veut dire que d’autres mouvements sont probables - L’équipe de SOFITEL est une équipe jeune ayant comme moyenne d’age 30ans - SOFITEL généralement transforme ses CDD en CDI 4- Tableau des promotions au sein de SOFITEL SOFITEL AGADIR, fixe une politique de promotion qui prend en compte l’évolution de la carrière à partir de la formation et des techniques de base préalablement acquises. a- Exemples des fiches de postes élaborés par le groupe : Profil du poste Intitulé du poste : Chasseur bagagiste Parcours : • Bac + 2
  • 38. 38 • Expérience dans un département similaire souhaitée • Anglais courant, une troisième langue est souhaitée Cap sur la personnalité : • Aisance relationnelle • Sens du contact et du service • Disponibilité et réactivité • Rapidité et efficacité • Prise d’initiative et de décision • Discrétion • Sens de l’organisation Horizons du poste : • Chef concierge • Réception • Hôtel de plus grande capacité • Mobilité internationale A savoir : • Station debout prolongée • Résistance physique et nerveuse • Dispose d’un carnet d’adresses • Permis de conduire exigé Descriptif de poste Direction ou service : Accueil Intitulé du poste : Chasseur bagagiste Nom du titulaire du poste : Dépend hiérarchiquement de : Chef concierge Travaille avec : Réceptionniste Destinations : • Hotels Sofitel et gros porteurs Mercure • Hotel Accor vacances et Accor Thalassa Activités au quotidien : Le concierge facilite le séjour du client en prenant en charge toutes ses demandes depuis l’arrivée de celui-ci jusqu’à son départ. Mission (rôle) : • Offrir un accueil personnalisé et attentionné aux clients • Connaître les prestations proposées par l’hôtel, en informer le client et l’inviter à les utiliser • Informer les clients des activités culturelles ou touristiques de la ville ou de région • Répondre à toutes les demandes des clients dans les meilleurs délais • Organiser le service concierge Je garantis la qualité de service proposé aux clients de la loge. Je connais les habitudes des clients de l’hôtel. Je tiens à la disposition des clients les documentations touristiques et culturelles, et surveille discrétement les mouvements dans le hall.
  • 39. 39 Profil de poste de poste Intitulé du poste : Réceptionniste Parcours : • Bac + 2 • Première expérience dans un poste lié au contact du client • Accessible aux débutants • Anglais courant, une autre quatrième langue est souhaitable • Maîtrise des outils bureautiques Cap sur la personnalité : • Aisance relationnelle • Sens de l’accueil et du service • Disponibilité et réactivité • Esprit commercial • Capacité d’écoute et d’anticipation • Diplomatie et maîtrise de soi • Sens de l’organisation Horizons du poste : • Premier de réception • Chef de réception (après formation) • Adjoint de direction hôtel (après formation) • Relation client- réservation • Hôtel d’une autre marque du groupe ou de plus grande capacité • Mobilité internationale A savoir : • Bonne présentation et bonne élocution • Capacité à travailler en équipe • Station debout prolongée • Résistance physique et nerveuse • Métier de vente avec de nombreux contacts tant au téléphone qu’en face-à-face Direction ou service : Accueil Intitulé du poste : Réceptionniste Nom du titulaire du poste : Dépend hiérarchiquement de : Chef de réception Travaille avec : Chasseur bagagiste Destinations : • Hôtels Sofitel, Novotel, Suitehotel, Mercure et Ibis • Hotels Red Roof Inn, Studio 6 et Motel 6 • Hotels Accor Vacances et Accor Thalassa • Résidences Orféa ( Accor Services) Activités au quotidien : Le réceptionniste accueille le client, le renseigne et l’assiste pendant son séjour Mission (rôle) : • Accueillir personnellement et chaleureusement le client • Assurer les opérations liées à l’arrivée et au départ du client (renseignement, ouverture) • Répondre aux différentes demandes du client • Gérer la facturation, l’encaissement et le fond de caisse pendant le service • Contrôle le « rapport chambre » et échange avec la gouvernante en cas de changement Je respecte les offres commerciales de la marque. Selon la structure, je peux être amené à faire des réservations. Si l’hôtel est complet, je propose toujours une alternative.
  • 40. 40 Descriptif de poste Nous avons donc relevé à partir de certaines fiches de postes et également en se basant sur l’expérience des anciens employés de l’hôtel qui ont vu progresser leur carrière professionnelle au sein de leur Hôtel. Ainsi, nous présentons ci-dessous un exemple d’évolutions possibles des carrières 5. Tableaux des horizons Poste Parcours Horizon Adjoint de direction hôtel Bac+3 hotellerie Directeur de l’hotel Contrôleur de gestion Bac+4 comptabilité/ finance Directeur financier Responsable de restauration Bac+3 hôtellerie Directeur de restauration Comptable Bac+2 comptabilité/ finance Directeur financier Chef de réception Bac+2 Hôtellerie Adjoint de directeur d’hôtel Réceptionniste Bac à bac+2 hôtellerie Chef de réception Responsable hébergement Bac+ 2/3 hôtellerie Directeur d’hôtel Employé polyvalent Bac+notions hôtellerie Assistant de direction Concierge Bac+notions gestion/ hôtellerie Chef de concierges
  • 41. 41 3. Taux d’encadrement : -Taux d’encadrement direct : T.E.D= cadres moyens / employés T.E.D=3.33% -Taux d’encadrement indirect : T.E.I= direction supérieurs / employés T.E.I= 3.70% COMMENTAIRE On constate que le taux d’encadrement direct  s’approche du taux d’encadrement indirect, toutefois, ces deux taux restent très insuffisants pour assurer un bon encadrement. Les encadrants ne suffisent pas pour assurer un suivi permanent du personnel encadré. 4. Définition des besoins en compétences a- le besoin en compétence lié aux mouvements du personnel Effectif disponible CSP Effectif Départ Promotion Effectif en N+1 Employés 270 6 6 258 Cadres moyens 9 2 1 12 Cadres supérieurs 10 1 0 10
  • 42. 42 b- le besoin en compétence lié aux orientations stratégiques de SOFITEL en 2008 : Suite au reclassement de l’hôtel SOFIEL qui deviendra désormais SIFTEL LUXURY, l’hotel prévoit l’apparition de nouveaux emplois qui nécessitent de nouvelles compétences. D’autres part, il n’y aura aucune disparition d’autres emplois. Créations de nouveaux postes : CSP Nomenclature Besoin quantitatif Cadres supérieurs Direction de la formation 2 Cadres supérieurs et moyens Direction de qualité 3 (dont 1 technicien) employés Métier de sommeliers 7 5. Détermination des écarts entre besoin et effectif disponible : CSP Effectif N+1 Besoin N+1 N+1 Ecart Employés 258 270+7=277 -19 Cadres moyens 12 12+1 (technicien) =13 -1 Cadres supérieurs 10 10+2=12 -2 Commentaire : Nous constatons que pour SOFITEL, l’hôtel a besoin de recruter plus de personnel et ce résultat s’avère comme normal et attendu vu l’expansion que connaît l’hôtel. La situation des départs n’influence pas trop le besoin qui émane surtout des nouveaux postes crées suite au reclassement 6. Définition des mesures à entretenir : • Formation continue • Recrutement en interne
  • 43. 43 • Promotion • Recrutement en externe Pour les Employés Nous avons un besoin de 19 employés dont 7 sont destinés à occuper les postes de sommeliers nouvellement crées au sein de l’hôtel. Actions -Recruter les 12 personnes en externe, d’ailleurs l’hôtel l’envisage très prochainement -Pour les 7 sommeliers il est possible de développer les compétences des serveurs et des bars man pour assumer en plus cette tache. Or l’hôtel envisage d’en recruter 4 en externes. 3 autres personnes seront donc formées Pour les cadres moyens : Actions -Le service qualité sera crée au sein de SOFITEL, étant donné qu’il n’y aucun autre poste similaire au sein de SOFITEL AGADIR, le recrutement sera en externe. -Pour les deux directeurs de formation et de qualité, SOFITEL pourra faire recours aux autres établissements du groupe SOFITEL. Effectivement Mme EL KHELLOUFI la directrice des ressources humaines a effectuer une réunion à Casablanca pour mettre le point sur ce besoin : deux conclusions ont été tirées de ce réunion : -Un directeur formation sera mis à la disposition de SOFITEL et les mercures Du groupe implantés sur Marrakech et ESSAOUIRA. Il est déjà affecté à l’un de son établissement. Il y’aurai donc un élargissement de l’étendue de ses responsabilités au sein du groupe.
  • 44. 44 - Pour le directeur de qualité , il est avantageux de le recruter en externe vue que l’hôtel n’a pas d’expérience en matière de la qualité hôtelière ( ce poste n’existe pas dans les établissements du groupe ACCOR au Maroc ) 7. Mise en place d’un dispositif de GPEC : Le plan GPEC prendra en compte les besoins à combler en matières de ressources quantitatives et qualitatives. Et ce par le biais de : -Organisation et planning de formation professionnelle pour les futurs sommeliers -Planning de recrutement externe. Une budgétisation du dispositif s’avère très importante à ce niveau. 8. Evaluation et suivi : Le suivi de la réalisation du plan GPEC sera piloté la directrice des ressources humaines en collaboration avec la direction générale. Evaluer la réalisation de la démarche et également l’impact de celle-ci sur les stratégies du Groupe ACCOR
  • 45. 45 Conclusion Gérer une entreprise, petite ou grande, c’est comme gérer un bateau en pleine mer, le contexte relève rarement du calme plat. Equilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans des délais ou apporter un service de qualité…, une entreprise est une structure en mouvement perpétuel, faite d’aléas, de prises de risques et d’adaptation à l’environnement extérieur. Face à cela, la question de l’ajustement des compétences des salariés aux évolutions constantes de l’entreprise se pose de manière cruciale. D’où l’intérêt de la démarche GPEC. Durant notre mission, nous avons eu la chance de travailler avec un grand hôtel de qualité qui est en train de mettre en place un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et ce sur le niveau du groupe ACCOR Maroc. C’est pour cette raison que nous avons travaillé sur un horizon de 1an dans la préparation de notre mission. SOFITEL envisage de lancer une GPEC à
  • 46. 46 grande échelle juste après la période de l’évaluation annuelle Nous avons remarque que SOFITEL ne souffre pas du besoin de désinvestir en ressources humaines, au contraire, le besoin en terme quantitatif est important. Ceci peut etre expliqué par l’expansion du groupe ainsi que par l’environnement concurrentiel et avantageux pour l’hôtel dans un pays comme le Maroc, une des destinations les plus préférées des touristes marocains et étrangers L’outil GPEC s’avère donc primordial pour faire face aux fluctuations de l’environnement incertain dans lequel opère Sofitel, cette incertitude émane surtout de la concurrence farouche. Or le plus primordial c’est de mettre en place ce dispostif de GPEC le plut tôt possible pour ne pas rester en déphasage et avec la concurrence et avec les exigences de l’environnement