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Pr. Saadia MAROUANE
ENCG-Casablanca
UH2C
S1 : GrA, GrB, GrC, GrD
Chapitre I
Concepts du Management
Introduction
au
Management
Séance
introductive :
Pourquoi l’étude
du Management
Ch. 1 : Concepts
du Management
Ch. 2 :
Développements
utiles sur
l’entreprise
(Environnement et
fonctions de l’Ese)
Ch. 3 : Processus du
Management
Ch. 4 : Différentes
approches du
Management
Ch. 5 : Défis et
tendances du
Management
Contrôle
écrit
PARTIE 1
I. Origine étymologique du terme « Management »
II. Evolution historique du management
1. Siècle d’évolution de la pensée managériale
2. Management « scientifique », 1900-1920
3. Triomphe de l’organisation, 1920-1950
4. Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960
5. Obsession de la planification, 1960-1973
6. Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-
1980
7. Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993
8. Management par le réseau et la recherche de la création de
valeur
I. Origine étymologique du terme
« Management »
Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français
« ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la
responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».
Le terme moderne management est actuellement défini dans la
langue française comme conduite, direction d’une entreprise.
 To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire,
maîtriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout,
arranger, manier, manœuvrer.
 To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger,
se débrouiller, trouver moyen de, parvenir à…
Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont
gérer, gestion et administrer, administration.
Gérer et gestion, proviennent du verbe latin « gerere » qui
signifie, conduire (au sens large de mener ou mener à bien),
diriger et même gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe
« administrare » qu’on peut définir comme gérer un bien, gérer
en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Se rapporter toujours à des activités ou des taches en série que
doit continuellement assurer le manager: Planifier,
Organiser, Diriger, Contrôler (PODC).
II. Evolution historique du management
Les pratiques du management datent de plusieurs milliers
d’années mais le développement du management comme
discipline de savoir est très récente.
Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution
industrielle avec la prolifération des usines.
• 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée
(théories, concepts, méthodes, etc.) en management.
• Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de
l’organisation.
• Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques,
outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le
fonctionnement effectif d’une organisation.
• Littérature managériale fortement marquée par des écrits
américains : Henry Towne, cofondateur et président de Yale & Towne
Manufacturing Company, fit un exposé ou il demandait que “la gestion des
ateliers” soit reconnue comme une discipline pratique analogue à l’ingénierie.
Le développement d’une littérature spécifique et la formulation de principes
de normalisation étant, selon lui, essentiels à cette reconnaissance.
1. Siècle d’évolution de la pensée managériale
• A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles
touchant l’organisation dans sa totalité  Les principes
d’administration
• Premier à définir la fonction administrative  PODC (Planifier,
Organiser, Diriger, Contrôler)
• Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit
de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à
travailler
• Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement
notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance,
distinction entre les classes sociales
Limites : Conception de l’organisation comme une machine
Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire
2. Management « scientifique », 1900-1920
3
Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur
le modèle Ford T  Réalisation de gains de productivité avec une
main d’œuvre non qualifiée.
Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :
•La séparation du travail de conception et du travail de réalisation
•L’analyse du travail et sa décomposition en opérations
élémentaires (Division horizontale),
•L’institution d’une rémunération au rendement,
•La mise en place d’un contrôle rigoureux
Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis
 Transformer l’homme en mécanisme spécialisé
Avantage Inconvénient
Réalisation
d’économie d’échelles
Aliénation de
l’homme au travail
3. Triomphe de l’organisation, 1920-1950
Expansion de l’industrie et contexte de guerre
Mayo : Influence des conditions de
travail sur le moral des individus
Maslow : Hiérarchie des besoins
individuels
Lewin : Styles de commandement
McGregor : Théorie X et Théorie Y
• Remise en cause du modèle taylorien
• Influence des conditions de travail sur la psychologie des
travailleurs
Courant des
relations
humaines
(chercheurs en
psychologie des
organisations)
• Environnement pas encore prêt à accepter de pareils
nouveaux concepts
Alfred P. Sloan :
• La décentralisation permet de rapprocher le
système de décision de l’action. Elle procure
initiatives, responsabilité et efficacité.
• Il faut coordonner la décentralisation par une
planification stratégique qui favorise une
circulation horizontale des informations.
• Les divisions doivent être autonomes et jugées
d’après la rentabilité du capital investi d’où
l’instauration des méthodes de reporting
informatisées.
• Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la
décentralisation
• Prendre en compte les goûts diversifiés des clients
Courant des
néo-classiques
(Temps des
économistes :
praticiens en
organisation)
• Répondre mieux aux nouvelles conditions de production
Période de l’après-guerre et prémisses de la société de
consommation  Début des 30 années glorieuses
• Modèle de l’Etat-Providence : Forme d'organisation sociale
dans laquelle l'État prétend assurer directement ou
indirectement le bien-être social des citoyens en jouant un rôle
central de régulation de l'économie et de redistribution
des richesses et des revenus, afin de réaliser des objectifs
affichés de protection et « justice sociale ».
l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux
allouer les ressources nationales  Naissance des entreprises
publiques à caractères industriel et commercial
Mode de gestion plus administratif que managérial  Des
entreprises fonctionnant comme des bureaucraties
4. Management moderne : la Direction par
Objectifs, 1950-1960
5. Obsession de la planification, 1960-1973
Abondance des ressources, ouverture des frontières au
niveau européen et pénétration de l’outil informatique
dans le monde des affaires
Souci de pilotage des organisations
• Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information
• Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à
l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux,
positionnement sur le marché, etc.
Pénétration de la pensée stratégique dans
le schéma organisationnel
• Révision du modèle de leadership par l’adoption de la théorie
5 M : Main d’oeuvre, Matière, Machine, Méthode, Milieu
• Accentuation de la direction par objectif (DPO) promulgué
par Drucker vers DPPO introduite par O. Gélinier
Première crise économique, développement des
innovations technologiques, émergence de différents
modèles performants particulièrement celui du Japon
6. Montée du modèle japonais et le mouvement
qualité, 1973-1980
• Reverse ingeneering : importer la technologie, la démonter, la
copier en vue de la dépasser
• Qualité : Conception techniciste Philosophie de gestion
Management de la qualité totale : « Ensemble de principes et
de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser
l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au
moindre coût » (Nemoto, PDG de Toyota)
 Kaizen : processus d’amélioration continue
 Juste-à-temps (flux tendu) : Méthode d'organisation et
de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui
consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.
 Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire
chargée de résoudre des problèmes au quotidien
Apparition de plusieurs méthodes et techniques
Qualité :
7. Leadership et recherche de l’excellence,
1980-1993
Mouvance de l’environnement
Difficultés de planification et de prévision
• Fin de l’Etat-Providence et l’Approche culturaliste de
l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la
performance.
Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales
partagées par tous les membres de l’organisation. La culture est
déterminé par le profil du dirigeant (leader).
• Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures
pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les
utiliser comme cibles de progrès.
• Logique de compétences : Chaque organisation construit un
savoir qui lui est propre (avantage concurrentiel ).
8. Management par le réseau et la recherche de
la création de valeur
Complexité des problèmes, foisonnement des
T.I.C, compétitivité accrue
Logique de création de valeur
• Primauté de la satisfaction du client devenant de + en + exigeant
• Quête permanente d’innovation et de qualité
• Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans
la vie de l’entreprise
• Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement
pour en capter toutes sortes d’informations (économiques,
commerciales, technologiques...)
• Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe
par la mobilisation des compétences individuelles et collectives
• Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure
devient de plus en plus légère et en réseau.
• Modèle de gestion axé sur l’empowerment, la mise en
valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en
collectif de travail
Conséquence :
Conclusion :
A chaque nouvelles données de l’environnement, de
nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de
l’adaptabilité de l’entreprise
Nouveau design organisationnel
19
Evolution historique et économique :
Les étapes clés
 L’interchangeabilité
 XVe siècle, Johannes Gutenberg invente en 1440 les caractères
mobiles d’imprimerie en plomb interchangeables,
 XVIIe siècle, Eli Whitney utilise ce même principe et invente
en 1793 la machine à égrener le coton
 Le colbertisme
 XVIIe siècle, Jean-Baptiste Colbert développe pendant 25 ans
une nouvelle économie commerciale et instaure le contrôle
qualité et les normes
 La division du travail
 XVIIIe siècle, Adam Smith introduit ce concept qui permet un
accroissement de la productivité en spécialisant des activités (le
marché est la main invisible)
les étapes clés (suite)
 L’industrialisation
 Début XXe siècle, James Watt met au point la machine à vapeur
 Le Taylorisme
 XXe siècle, Frédéric Winslow Taylor crée l’organisation scientifique du
travail (OST) à travers trois principes : la division verticale et horizontale du
travail et le salaire au rendement.
 Le Fayolisme
 Début XXe siècle Jules Henri Fayol, ingénieur de l’Ecole des Mines de Saint-
Étienne père de l’école classique du management et de l’organisation des
entreprises
 Le Fordisme
 Début XXe siècle, Henri Ford développe dans ses usines l’OST (Organisation
Scientifique du Travail) en pratiquant la production intensive à la chaîne :
l’ouvrier reste en poste et les produits réalisés se déplacent.
 Le Toyotisme
 Années 50,Taïchi Ohno père du système Toyota produit ce que le
consommateur demande tout en visant l’élimination totale des gaspillages.
Evolution historique et économique :
Les nouveaux enjeux de l’entreprise
 Globalisation des marchés
 La mondialisation : c’est la libre circulation des hommes et
des idées, des capitaux, des marchandises, de l’information.
C’est aussi la division du travail à l’échelle mondiale
 L’émergence des technologies Internet est une véritable
révolution industrielle
 La déréglementation (vers la fin des années 70)
 Gouvernance d’entreprise (ou Corporate governance )
 Concept associé à la surveillance économique, financière,
morale et éthique de l’entreprise
 Système de management environnemental(SME)
 Concept de développement durable : préserver dans la durée
les équilibres des besoins humains et des écosystèmes.
Accomplissement Réaliser quelque chose
Besoins Exemples
Estime Reconnaissance des autres
Appartenance Se sentir membre d’un groupe
Sécurité Se sentir à l’abri des dangers
Physiologiques Manger, se reposer, etc.
Besoins selon la pyramide de MASLOW
 Un besoin est une sensation de manque éprouvée par un individu et qui le
pousse à agir;
 Les besoins sont limités (à ne pas confondre avec les désirs qui sont illimités);
un même besoin peut être satisfait de différentes façons; tout acte d’achat est
l’expression d’un ou plusieurs besoins.
Différents styles de management
Besoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIE
Estime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur
:
Sociaux: Expression -
Information -
Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
PARTIE 2
III. Management art ou science?
IV. Objectif du management
V. Eléments du management
VI. Fonctions du manager
VII. Rôles du manager
III. Management Art ou Science?
1. Management, une science?
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille
que l'humanité, le management tel que nous l'entendons est une
discipline récente. A l'instar des avancées de l'organisation
scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au
travail fut l'objet d'études et de théories.
La science du management est un ensemble de connaissances
systématiques, accumulées et reconnues, permettant de
comprendre les vérités générales concernant la gestion.
Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut
être une science exacte, il reste dans le domaine du probable de la
statistique.
2. Management, un Art?
La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie,
normalise et formalise.
Si l’on définit l’art comme les compétences ou aptitudes personnelles, le
management a certaines composantes artistiques.
Le management fait appel à des qualités personnelles innées et
intuitives, qui se rapprochent de ce qu’on pourrait qualifier de « 6ème
sens ». Il est une aptitude créatrice personnelle doublée par
l’observation des problèmes, événements et des possibilités offertes.
L’expérience, la pratique et l’étude des résultats favorisent l’efficacité.
Au début du XXème siècle, diriger est certes difficile, mais d’une
complexité moindre qu’aujourd’hui (chgts technologiques rares).
Etre bon dirigeant = Application d’un charisme personnel =
Théorie du « grand homme » providentiel.
3. Management est à la fois Art et Science
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des
qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un
ensemble de connaissances théoriques.
Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles,
sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management
risque fort de ne pas donner de grands résultats.
“Le management n'exige pas seulement du bon sens, de
l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à un
niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la
connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques
théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et
développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau
de compétences.”(in La lettre du Manager nº382, Mars 2000).
IV. Objectif du management
L’objectif principal du management est la recherche de
la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs, qui
peuvent être de différentes natures (expansion, profit, … ou à un
niveau plus détaillé réduction des délais, flexibilité, réduction des
coûts, accroissement de la qualité, …).
La performance peut être abordée de deux façons :
- par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ;
- par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des
moyens disponibles, avec le meilleur rendement.
Exemple : une entreprise avec + de 10% du chiffre d’affaires et de
son bénéfice est efficace, mais celle qui arrive au même résultat
avec moins d’actifs et moins de personnel est plus efficiente.
V. Eléments du management
1. Démarche managériale
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche
rigoureuse qui comprend trois étapes :
 La fixation des objectifs ;
 La mobilisation des ressources humaines, matérielles,
financières pour atteindre ces objectifs ;
 L’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de
l’organisation.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par
l’organisation ont été atteints, et d’engager, le cas échéant, des
actions correctives.
De même les actions engagées par l’organisation doivent être
conformes aux règles que celle-ci se donne.
2. Management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées
par la direction générale pour assurer la survie et le
développement d’une organisation dans un environnement
changeant.
Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
1. Le choix des domaines d’activités ;
2. Le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées
par l’organisation, et les activités qui seront confiées à la sous-
traitance ou réalisées en coopération ;
3. Le choix d’une structure interne ;
4. Le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent
l’insertion de l’organisation dans son environnement externe.
Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement
interne de l’organisation.
Choix de l’activité + Mode de gestion = Identité de l’organisation
L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner
un caractère unique de l’organisation, et donc à ses membres de
s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de
l’organisation.
Le management stratégique peut avoir pour effet, et parfois pour
objectif, de modifier l’identité de l’organisation.
Perspectives de l’analyse stratégique
Perspective externe Perspective interne
• Ayant fortement dominée la
littérature managériale
• Focalisation sur l’analyse de
l’environnement de
l’entreprise : concurrence,
secteur d’activité
• Définition de stratégies :
- Stratégie de diversification
- Stratégie de spécialisation
• Etant apparue dans un
contexte de crise
• Focalisation sur l’analyse de
l’intérieur de l’entreprise :
ressources, compétences,
structure, culture, etc.
Définition de stratégie de
recentrage sur le métier de
base
Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives.
3. Management opérationnel
Le niveau stratégique, c’est celui des décisions qui engagent
l’organisation à long terme. Le niveau opérationnel, c’est celui
constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement
pour atteindre les objectifs fixés.
Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise de la
direction générale, dans une administration publique du haut
encadrement ou du responsable politique.
Le niveau opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :
 La gestion financière,
 La gestion des ressources humaines,
 La gestion des relations avec l’environnement ,
 La gestion de la production des biens ou des services offerts.
Les décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir
des conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la
nécessité d’introduire d’autres critères de distinction :
 Le management opérationnel se déroule dans un
environnement contraint : les ressources sont données, il s’agit de
les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ;
 Le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles
de l’organisation en modifiant ses domaines d’activité, ses
structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité.
Pratique actuelle : Management par projet ou le succès
de la notion « d’intrapreneuriat » dans les entreprises
Niveaux du management
Décisions courantes Décisions stratégiques
Ex : Offrir des prix
promotionnels sur un produit
Ex : Lancer un nouveau
produit
Management
opérationnel
Management
stratégique
Définition et mise en œuvre des
orientations de l’entreprise
(moyen et long terme) en matière
de produits, marchés,
technologies tout en prenant en
considération les dimensions
économiques, sociales,
politiques et organisationnelles
Gestion courante (au
quotidien) des activités de
l’entreprise
VI. LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER
PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre
DIRIGER
MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent
ORGANISER
ETABLIR DES STRUCTURES ET
DES RÉGIMES DE TRAVAIL
Distribuer les ressources selon
les objectifs
VII. LES 10 RÔLES DU
MANAGER EFFICACE
1. RÔLES INTERPERSONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
 Représentation
 Leadership
 Liaison
3. RÔLES DÉCISIONNELS
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION
 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
2. RÔLES INFORMATIONNELS
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Collecte et contrôle des données
 Utilisation des données
 Diffusion des données
VI. Rôles du manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg, suite à l'étude de 5
dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du
manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :
1. Rôles interpersonnels
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion
d'autorité formelle et impliquent des relations Interpersonnelles:
 Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête
d'une organisation, chaque manager doit accomplir des
obligations de nature légales ou cérémoniales.
 Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les
activités des subordonnées et les motive.
 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts
aussi bien avec son environnement interne qu'externe, pour le
meilleur fonctionnement de l'entreprise.
2. Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du
manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension
informationnelle du travail du gestionnaire :
Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus
grand nombre d'informations collectées de l'extérieur ou par ses
subordonnées ou membres de l’organisation.
Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les
informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées
aux membres de l'organisation.
Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information
sur le plan de l'organisation à l'extérieur, au conseil
d'administration et autre.
3. Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son
système de prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le
manager dans cette optique décisionnelle :
 Entrepreneur (improver/améliorer) : Le manager cherche
des opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation.
 Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation
fait face à des problèmes importants c'est au manager d'essayer
de corriger les actions entreprises.
 Distributeur des ressources (resource allocator) : Le
manager est responsable de l'allocation des ressources pour
réaliser les différentes activités.
 Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans
les grandes négociations. La négociation c'est une des obligations
de la profession de manager, elle peut être quelquefois routinière
mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie
intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le
contexte de négociations importantes.
VIII. LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions
des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations
Porte sur 2 points essentiels
 LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : Englobe les notions
de personnalité, d'apprentissage, de motivation …
 LE COMPORTEMENT DE GROUPES : Englobe les notions
de normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les
conflits …
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL" ?
Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les
organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles
que les aspects les plus formels
Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non
manifestes mais importants que le manager doit aussi prendre en
compte et comprendre
C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
Technologie
Autorité officielle, Lignes
hiérarchiques
Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et
intergroupes
L'ICEBERG
ORGANISATIONNEL
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
À QUOI SERT LA DISCIPLINE
"COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?
 L'objectif du "comportement organisationnel" est …
D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER LES
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DES INDIVIDUS ET DES
GROUPES
Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les
résultats escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs
collaborateurs (et eux-mêmes !) préfèrent certains comportements à
d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans
diverses situations
LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU
COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
LA GESTION DES INDIVIDUS
 Diversités et différences individuelles
 Perception et attribution
 Motivation et renforcement
 Les systèmes de gestion des Ressources Humaines
 Conception de poste et haute performance
LA GESTION DES PROCESSUS
 Leadership et haute performance
 Pouvoir et jeu politique
 Information et communication
 Le processus décisionnel
 Conflits et négociation
 Changement, innovation et stress
LA GESTION DES GROUPES
 La nature des groupes
 Travail d'équipe et
équipes hautement performance
LA GESTION DES ORGANISATIONS
 Les caractéristiques fondamentales
des organisations
 Technologies et structure organisationnelle
 Culture d'entreprise et haute performance
L'ENVIRONNEMENT
 Le comportement organisationnel
 L'organisation hautement performante
 Mondialisation et comportement organisationnel

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Ch.1 concepts du management

  • 1. Pr. Saadia MAROUANE ENCG-Casablanca UH2C S1 : GrA, GrB, GrC, GrD Chapitre I Concepts du Management
  • 2. Introduction au Management Séance introductive : Pourquoi l’étude du Management Ch. 1 : Concepts du Management Ch. 2 : Développements utiles sur l’entreprise (Environnement et fonctions de l’Ese) Ch. 3 : Processus du Management Ch. 4 : Différentes approches du Management Ch. 5 : Défis et tendances du Management Contrôle écrit
  • 3. PARTIE 1 I. Origine étymologique du terme « Management » II. Evolution historique du management 1. Siècle d’évolution de la pensée managériale 2. Management « scientifique », 1900-1920 3. Triomphe de l’organisation, 1920-1950 4. Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960 5. Obsession de la planification, 1960-1973 6. Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973- 1980 7. Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993 8. Management par le réseau et la recherche de la création de valeur
  • 4. I. Origine étymologique du terme « Management » Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française comme conduite, direction d’une entreprise.  To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.  To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de, parvenir à…
  • 5. Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer, administration. Gérer et gestion, proviennent du verbe latin « gerere » qui signifie, conduire (au sens large de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner. Administrer et administration, proviennent du verbe « administrare » qu’on peut définir comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur patrimoine. Se rapporter toujours à des activités ou des taches en série que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler (PODC).
  • 6. II. Evolution historique du management Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d’années mais le développement du management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines.
  • 7. • 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management. • Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation. • Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation. • Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains : Henry Towne, cofondateur et président de Yale & Towne Manufacturing Company, fit un exposé ou il demandait que “la gestion des ateliers” soit reconnue comme une discipline pratique analogue à l’ingénierie. Le développement d’une littérature spécifique et la formulation de principes de normalisation étant, selon lui, essentiels à cette reconnaissance. 1. Siècle d’évolution de la pensée managériale
  • 8. • A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa totalité  Les principes d’administration • Premier à définir la fonction administrative  PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler) • Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler • Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales Limites : Conception de l’organisation comme une machine Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire 2. Management « scientifique », 1900-1920
  • 9. 3 Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T  Réalisation de gains de productivité avec une main d’œuvre non qualifiée. Principes du taylorisme appliqués à l’atelier : •La séparation du travail de conception et du travail de réalisation •L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (Division horizontale), •L’institution d’une rémunération au rendement, •La mise en place d’un contrôle rigoureux Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis  Transformer l’homme en mécanisme spécialisé Avantage Inconvénient Réalisation d’économie d’échelles Aliénation de l’homme au travail
  • 10. 3. Triomphe de l’organisation, 1920-1950 Expansion de l’industrie et contexte de guerre Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus Maslow : Hiérarchie des besoins individuels Lewin : Styles de commandement McGregor : Théorie X et Théorie Y • Remise en cause du modèle taylorien • Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs Courant des relations humaines (chercheurs en psychologie des organisations) • Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts
  • 11. Alfred P. Sloan : • La décentralisation permet de rapprocher le système de décision de l’action. Elle procure initiatives, responsabilité et efficacité. • Il faut coordonner la décentralisation par une planification stratégique qui favorise une circulation horizontale des informations. • Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi d’où l’instauration des méthodes de reporting informatisées. • Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation • Prendre en compte les goûts diversifiés des clients Courant des néo-classiques (Temps des économistes : praticiens en organisation) • Répondre mieux aux nouvelles conditions de production
  • 12. Période de l’après-guerre et prémisses de la société de consommation  Début des 30 années glorieuses • Modèle de l’Etat-Providence : Forme d'organisation sociale dans laquelle l'État prétend assurer directement ou indirectement le bien-être social des citoyens en jouant un rôle central de régulation de l'économie et de redistribution des richesses et des revenus, afin de réaliser des objectifs affichés de protection et « justice sociale ». l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales  Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial Mode de gestion plus administratif que managérial  Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties 4. Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960
  • 13. 5. Obsession de la planification, 1960-1973 Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des affaires Souci de pilotage des organisations • Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information • Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché, etc. Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel • Révision du modèle de leadership par l’adoption de la théorie 5 M : Main d’oeuvre, Matière, Machine, Méthode, Milieu • Accentuation de la direction par objectif (DPO) promulgué par Drucker vers DPPO introduite par O. Gélinier
  • 14. Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du Japon 6. Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980 • Reverse ingeneering : importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser • Qualité : Conception techniciste Philosophie de gestion Management de la qualité totale : « Ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (Nemoto, PDG de Toyota)
  • 15.  Kaizen : processus d’amélioration continue  Juste-à-temps (flux tendu) : Méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.  Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien Apparition de plusieurs méthodes et techniques Qualité :
  • 16. 7. Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993 Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision • Fin de l’Etat-Providence et l’Approche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la performance. Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de l’organisation. La culture est déterminé par le profil du dirigeant (leader). • Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser comme cibles de progrès. • Logique de compétences : Chaque organisation construit un savoir qui lui est propre (avantage concurrentiel ).
  • 17. 8. Management par le réseau et la recherche de la création de valeur Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue Logique de création de valeur • Primauté de la satisfaction du client devenant de + en + exigeant • Quête permanente d’innovation et de qualité • Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise • Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales, technologiques...) • Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives
  • 18. • Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau. • Modèle de gestion axé sur l’empowerment, la mise en valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en collectif de travail Conséquence : Conclusion : A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise Nouveau design organisationnel
  • 19. 19 Evolution historique et économique : Les étapes clés  L’interchangeabilité  XVe siècle, Johannes Gutenberg invente en 1440 les caractères mobiles d’imprimerie en plomb interchangeables,  XVIIe siècle, Eli Whitney utilise ce même principe et invente en 1793 la machine à égrener le coton  Le colbertisme  XVIIe siècle, Jean-Baptiste Colbert développe pendant 25 ans une nouvelle économie commerciale et instaure le contrôle qualité et les normes  La division du travail  XVIIIe siècle, Adam Smith introduit ce concept qui permet un accroissement de la productivité en spécialisant des activités (le marché est la main invisible)
  • 20. les étapes clés (suite)  L’industrialisation  Début XXe siècle, James Watt met au point la machine à vapeur  Le Taylorisme  XXe siècle, Frédéric Winslow Taylor crée l’organisation scientifique du travail (OST) à travers trois principes : la division verticale et horizontale du travail et le salaire au rendement.  Le Fayolisme  Début XXe siècle Jules Henri Fayol, ingénieur de l’Ecole des Mines de Saint- Étienne père de l’école classique du management et de l’organisation des entreprises  Le Fordisme  Début XXe siècle, Henri Ford développe dans ses usines l’OST (Organisation Scientifique du Travail) en pratiquant la production intensive à la chaîne : l’ouvrier reste en poste et les produits réalisés se déplacent.  Le Toyotisme  Années 50,Taïchi Ohno père du système Toyota produit ce que le consommateur demande tout en visant l’élimination totale des gaspillages.
  • 21. Evolution historique et économique : Les nouveaux enjeux de l’entreprise  Globalisation des marchés  La mondialisation : c’est la libre circulation des hommes et des idées, des capitaux, des marchandises, de l’information. C’est aussi la division du travail à l’échelle mondiale  L’émergence des technologies Internet est une véritable révolution industrielle  La déréglementation (vers la fin des années 70)  Gouvernance d’entreprise (ou Corporate governance )  Concept associé à la surveillance économique, financière, morale et éthique de l’entreprise  Système de management environnemental(SME)  Concept de développement durable : préserver dans la durée les équilibres des besoins humains et des écosystèmes.
  • 22. Accomplissement Réaliser quelque chose Besoins Exemples Estime Reconnaissance des autres Appartenance Se sentir membre d’un groupe Sécurité Se sentir à l’abri des dangers Physiologiques Manger, se reposer, etc. Besoins selon la pyramide de MASLOW  Un besoin est une sensation de manque éprouvée par un individu et qui le pousse à agir;  Les besoins sont limités (à ne pas confondre avec les désirs qui sont illimités); un même besoin peut être satisfait de différentes façons; tout acte d’achat est l’expression d’un ou plusieurs besoins.
  • 23. Différents styles de management Besoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF 1 3 4 2 Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager:STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style
  • 24. PARTIE 2 III. Management art ou science? IV. Objectif du management V. Eléments du management VI. Fonctions du manager VII. Rôles du manager
  • 25. III. Management Art ou Science? 1. Management, une science? Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de théories. La science du management est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et reconnues, permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion. Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le domaine du probable de la statistique.
  • 26. 2. Management, un Art? La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et formalise. Si l’on définit l’art comme les compétences ou aptitudes personnelles, le management a certaines composantes artistiques. Le management fait appel à des qualités personnelles innées et intuitives, qui se rapprochent de ce qu’on pourrait qualifier de « 6ème sens ». Il est une aptitude créatrice personnelle doublée par l’observation des problèmes, événements et des possibilités offertes. L’expérience, la pratique et l’étude des résultats favorisent l’efficacité. Au début du XXème siècle, diriger est certes difficile, mais d’une complexité moindre qu’aujourd’hui (chgts technologiques rares). Etre bon dirigeant = Application d’un charisme personnel = Théorie du « grand homme » providentiel.
  • 27. 3. Management est à la fois Art et Science Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands résultats. “Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.”(in La lettre du Manager nº382, Mars 2000).
  • 28. IV. Objectif du management L’objectif principal du management est la recherche de la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs, qui peuvent être de différentes natures (expansion, profit, … ou à un niveau plus détaillé réduction des délais, flexibilité, réduction des coûts, accroissement de la qualité, …). La performance peut être abordée de deux façons : - par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ; - par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le meilleur rendement. Exemple : une entreprise avec + de 10% du chiffre d’affaires et de son bénéfice est efficace, mais celle qui arrive au même résultat avec moins d’actifs et moins de personnel est plus efficiente.
  • 29. V. Eléments du management 1. Démarche managériale Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :  La fixation des objectifs ;  La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces objectifs ;  L’évaluation des résultats obtenus. Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et d’engager, le cas échéant, des actions correctives. De même les actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.
  • 30. 2. Management stratégique Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une organisation dans un environnement changeant. Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme. Le management stratégique se décline en plusieurs composantes : 1. Le choix des domaines d’activités ; 2. Le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les activités qui seront confiées à la sous- traitance ou réalisées en coopération ;
  • 31. 3. Le choix d’une structure interne ; 4. Le choix des processus de décision et de gestion internes. Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son environnement externe. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de l’organisation. Choix de l’activité + Mode de gestion = Identité de l’organisation L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner un caractère unique de l’organisation, et donc à ses membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître. L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de l’organisation. Le management stratégique peut avoir pour effet, et parfois pour objectif, de modifier l’identité de l’organisation.
  • 32. Perspectives de l’analyse stratégique Perspective externe Perspective interne • Ayant fortement dominée la littérature managériale • Focalisation sur l’analyse de l’environnement de l’entreprise : concurrence, secteur d’activité • Définition de stratégies : - Stratégie de diversification - Stratégie de spécialisation • Etant apparue dans un contexte de crise • Focalisation sur l’analyse de l’intérieur de l’entreprise : ressources, compétences, structure, culture, etc. Définition de stratégie de recentrage sur le métier de base Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives.
  • 33. 3. Management opérationnel Le niveau stratégique, c’est celui des décisions qui engagent l’organisation à long terme. Le niveau opérationnel, c’est celui constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise de la direction générale, dans une administration publique du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire. Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :  La gestion financière,  La gestion des ressources humaines,  La gestion des relations avec l’environnement ,  La gestion de la production des biens ou des services offerts.
  • 34. Les décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir des conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité d’introduire d’autres critères de distinction :  Le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ;  Le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité. Pratique actuelle : Management par projet ou le succès de la notion « d’intrapreneuriat » dans les entreprises
  • 35. Niveaux du management Décisions courantes Décisions stratégiques Ex : Offrir des prix promotionnels sur un produit Ex : Lancer un nouveau produit Management opérationnel Management stratégique Définition et mise en œuvre des orientations de l’entreprise (moyen et long terme) en matière de produits, marchés, technologies tout en prenant en considération les dimensions économiques, sociales, politiques et organisationnelles Gestion courante (au quotidien) des activités de l’entreprise
  • 36. VI. LES 4 FONCTIONS DU MANAGER PLANIFIER FIXER DES OBJECTIFS Déterminer les actions adéquates pour les atteindre DIRIGER MOTIVER Susciter l'enthousiasme – Canaliser les efforts de chacun vers un objectif commun CONTRÔLER EVALUER LE RENDEMENT Prendre les mesures correctives qui s'imposent ORGANISER ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAIL Distribuer les ressources selon les objectifs
  • 37. VII. LES 10 RÔLES DU MANAGER EFFICACE 1. RÔLES INTERPERSONNELS INTERACTION AVEC AUTRUI  Représentation  Leadership  Liaison 3. RÔLES DÉCISIONNELS UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DÉCISION  Entrepreneuriat  Gestion des conflits  Répartition des ressources  Négociation 2. RÔLES INFORMATIONNELS ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION  Collecte et contrôle des données  Utilisation des données  Diffusion des données
  • 38. VI. Rôles du manager A la fin des années 1960, Henry Mintzberg, suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories : 1. Rôles interpersonnels Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et impliquent des relations Interpersonnelles:  Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.  Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.  Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
  • 39. 2. Rôles informationnels Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire : Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation. Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation. Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
  • 40. 3. Rôles décisionnels Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle :  Entrepreneur (improver/améliorer) : Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation.  Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
  • 41.  Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.  Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.
  • 42. VIII. LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial spécifique des organisations Porte sur 2 points essentiels  LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : Englobe les notions de personnalité, d'apprentissage, de motivation …  LE COMPORTEMENT DE GROUPES : Englobe les notions de normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …
  • 43. LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ? Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg ! Dans les organisations ne sont en généralement visibles que les aspects les plus formels Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel
  • 44. LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE Aspects visibles Stratégies, Objectifs, Structures Règles et procédures Technologie Autorité officielle, Lignes hiérarchiques Aspects cachés Personnalité, Attitudes et Perceptions Normes collectives, Pensée groupale Interactions informelles Conflits interpersonnels et intergroupes L'ICEBERG ORGANISATIONNEL
  • 45. LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE À QUOI SERT LA DISCIPLINE "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?  L'objectif du "comportement organisationnel" est … D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DES INDIVIDUS ET DES GROUPES Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-mêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations
  • 46. LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL LA GESTION DES INDIVIDUS  Diversités et différences individuelles  Perception et attribution  Motivation et renforcement  Les systèmes de gestion des Ressources Humaines  Conception de poste et haute performance LA GESTION DES PROCESSUS  Leadership et haute performance  Pouvoir et jeu politique  Information et communication  Le processus décisionnel  Conflits et négociation  Changement, innovation et stress LA GESTION DES GROUPES  La nature des groupes  Travail d'équipe et équipes hautement performance LA GESTION DES ORGANISATIONS  Les caractéristiques fondamentales des organisations  Technologies et structure organisationnelle  Culture d'entreprise et haute performance L'ENVIRONNEMENT  Le comportement organisationnel  L'organisation hautement performante  Mondialisation et comportement organisationnel