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MANAGEMENT & LEADERSHIP
LES FONDAMENTAUX
MAO: 2021-2022
• Enseignant: Prof. Ag. ACRAY-ZENGBE P.
• Enseignants associés: Dr AKANI C, M. KOUASSI R,
Dr DJOMAN C
• Institution: Université FHB (Département de
Santé Publique et spécialités
UFR SMA)
2
INTRODUCTION (1)
• Emergence du management reste très contemporaine
(20ème s.)
• Fondements théoriques sont présentés à partir des
synthèses de travaux de nombreux théoriciens
Taylor (gestion scientifique du travail ) et Fayol
(Théorie administrative)
• Le management des organisations réfléchit à ce que sont
les hommes et femmes qui font l’organisation.
3
INTRODUCTION (2)
• Or réfléchir sur les femmes et les hommes qui font
l’organisation, c’est travailler à leur :
1 Motivation
2 Capacité à innover
3 Engagement et Professionnalisme
4
•La gestion des relations humaines et théorie de la
contingence sont autant d’éléments fondateurs qui
influencent toujours le management du 21ème
siècle.
•En quoi alors est ce que le management peut
permettre d’apporter une reponse à ces
problematiques?
OBJECTIFS
1/ Rappeler les principaux courants
2/ Définir le Management / le Leadership
3/ Décrire les fonctions du Management
4/ Définir les rôles du Manager
5/ Présenter les compétences du Leader
6/ Ressortir la différence entre le Manager et le Leader
5
6
CONTENU
I. HISTORIQUE DU CONCEPT DE MANAGEMENT
I.1 L’évolution du management
I.2 L’école des pensées
I.3 Définition
II. LES PRINCIPALES FONCTIONS DU MANAGEMENT
II.1 Planifier
II.2 Diriger
II.3 Organiser
II.4 Contrôler
III. LE ROLE DU MANAGER
IV. LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP
7
I - HISTORIQUE DU CONCEPT
MANAGEMENT
8
I.1 L’EVOLUTION DU MANAGEMENT
• C’est entre 1880 et 1920 l’apparition du dirigeant salarié
• A partir de là (vers la fin du XIXè siècle) Concept
« d'organisation scientifique du travail » (Frederick Taylor)
• Inspire la naissance du système fordiste (en 1912,
l'entrepreneur Henry Ford)
• Puis, courant de Henri Fayol (en1916, ancien directeur
général d'une entreprise sidérurgique et ancien consultant)
« Fonction administrative ou administration »
▪ Spécialisation des tâches dans une chaîne de production
▪ Objectif : accroissement de la productivité et des marges
bénéficiaires (profit maximum)
▪ Seul l’appareil de production est au cœur des préoccupations
des dirigeants
▪ Caractéristiques du « Taylorisme »
- Décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et
- Organisés rationnellement pour former une chaîne de production
Þ F. Taylor – Début 20è siècle
Deux précurseurs (1/6)
9
Contraintes du Taylorisme
- Déshumanisation du travail
- Vaste mouvement de contestation des ouvriers contre le
patronat inspiré par le marxisme.
Approche appliquée par Henry Ford chez General
Motors
Þ Fw.Taylor – Début 20è siècle (1826-1956
Deux précurseurs (2/6)
10
§ Repose sur la séparation entre
- la conception et
- l'exécution des tâches, issue du Taylorisme
C'est ainsi que naît le travail à la chaîne
§ L'appauvrissement de la qualification oblige Ford à augmenter
fortement les salaires pour continuer à attirer des ouvriers.
§ Avantage: cette augmentation permet aux ouvriers de disposer
d'un pouvoir d'achat supérieur, et à terme d'acheter les
automobiles qu'ils produisent.
Þ Système Fordiste – 1912
Deux précurseurs (3/6)
11
▪ Premiers efforts de planification en entreprise aux Etats Unis et en
France
▪ Naissance du concept « Administration Industrielle et Générale »
(ouvrage de Fayol publié en 1916 en France)
▪ Selon Fayol, l’existence d’une fonction administrative dans
l’entreprise est chargée de
- dresser le programme général de l’action
- constituer le corps social
- coordonner les efforts et harmoniser les actes.
Þ Henry FAYOL (1)-A partir de 1916
Deux précurseurs (4/6)
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ADMINISTRER c’est : POCCC
- Prévoir : c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme
- Organiser : c’est munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son
fonctionnement, métiers, outillage, compétence, personnel
- Commander : c’est faire fonctionner le personnel
- Coordonner : c’est relier, unir, harmoniser tous les actes
- Contrôler : c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux ordres donnés.
Þ Henry FAYOL (2)
Deux précurseurs (5/6)
13
TAYLOR
• La source de la
performance c’est la
maîtrise de l’appareil
de production
• Conception
unidimensionnelle
FAYOL
• La source de la
performance c’est la
maîtrise de
l’administration
• Conception
multidimensionnelle
Deux auteurs/deux conceptions différentes de la performance
Deux précurseurs (6/6)
14
I.2 L’ECOLE DES PENSEES
15
Les tendances Les théories Les auteurs
Classiques OST F. Taylor, H. Fayol
Relations humaines Dynamique de groupe
Sociométrie
Analyse des besoins
K. Lewin
JL Moreno
AH Maslow, Fr. Hertzberg
Etude des
comportements
Analyse transactionnelle
Programmation
neurolinguistique - PNL
E. Berne
Hall, Bateson
Analyse du pouvoir Sociologie
Analyse stratégique
D. Mc Gregor
M. Crozier
Maîtrise des
changements
Théorie systémique
Analyse de l’organisation
Woodward - Blanc
Mintzberg
Approche culturelle Système social
Identité du travail
Ph. d’Iribarne
R. Sainsaulieu
I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT (1/2)
• Il existe plusieurs définitions du management,
• Retenons de toutes les définitions que:
« Le management est la mise en œuvre des moyens humains
et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs tout
en optimisant ces moyens ».
• C'est une discipline qui a pour vocation la Planification,
l’Organisation, la Direction et le Contrôle d’une organisation
afin qu’elle atteigne ses objectifs.
16
17
I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT (2/2)
Le management consiste à la fois
Fixer des objectifs
(stratégiques et
opérationnels)
Choisir les moyens de
les atteindre et mettre
en œuvre ces moyens
(recherche d'efficience)
Contrôler la mise en
œuvre et les résultats
obtenu
Assurer une régulation
à partir de ce contrôle
18
II- LES PRINCIPALES
FONCTIONS DU MANAGEMENT
II.1 PLANIFIER
Planifier c’est mettre en œuvre un processus de type support aux
processus cœurs qui consiste à :
• Analyser l’environnement;
• Analyser la situation de l’entreprise;
• En tirer un état des moyens disponibles;
• Confronter ces analyses à la lumière d’un système de valeurs et
de principes de politique générale pour aboutir à un plan
d’action de l’entreprise pour la période considérée
19
20
II.2 DIRIGER -DECIDER
• Diriger une organisation c'est surtout prendre de nombreuses
décisions qui vont engager l’avenir de l’entreprise et qui garantiront
ou non sa croissance et sa pérennité;
• Décider, c'est transformer l'information en action;
• Il existe 3 types de décisions telles que: les décisions stratégiques,
tactiques et opérationnelles
II.3 ORGANISER
• Organiser : permettre à chacun de savoir ce qu’il a à faire et
connaitre son champ d’action et son périmètre de responsabilités;
• Une bonne organisation permet d’aider l’entreprise à:
- anticiper et traiter les problèmes rencontrés,
- économiser sur les dépenses inhérentes à la résolution de
problèmes,
- conserver et retrouver toutes informations utiles et diffuser des
informations aux équipes de l’entreprise
21
II.4 CONTROLER
• ATTENTION Contrôler semble avoir une connotation négative,
dans le sens où elle pourrait impliquer un manque de confiance
interpersonnelle à l’égard d’un équipier;
• L’objectif premier du contrôle est de reconnaître le travail d’autrui,
lui prouver que son implication compte dans la réalisation des
objectifs de l’équipe et que ses idées et ses projets sont tous aussi
importants que ceux du reste de l’équipe.
22
23
QUESTION POUR UN CHAMPION
Quels sont les facteurs qui entrainent un
contrôle quasi inexistant du collaborateur?
La peur de blesser
La peur de rompre la relation de confiance
L’excès de confiance envers le collaborateur
Le manque de temps
24
III- ROLES DU
MANAGER
• Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise;
• Organiser et répartir le travail entre les équipes;
• Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés;
• Gérer le budget et les négociations avec les clients et les
fournisseurs;
• Assurer la coordination et la communication entre la direction et
les salariés;
25
LES DIFFERENTS ROLES DU MANAGER (1/2)
• Assurer le contact et les relations avec les administrations, les
pouvoirs publics, etc.
• Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et
veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail;
• Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc
26
LES DIFFERENTS ROLES DU MANAGER (2/2)
27
IV- FONDAMENTAUX
DU
LEADERSHIP
IV.1 GENERALITES
• La notion de leadership a été pendant longtemps, et encore
aujourd’hui dans une multitude d’entreprises, synonyme
exclusif de commande et contrôle. le leader exerce
les fonctions de commandement hiérarchique,
généralement de manière unilatérale
• Entreprises plus avancées d’autres manières
d’influencer les autres que la version « commande et
contrôle », celles basées sur des valeurs personnelles
intrinsèques. Contribuer à obtenir un engagement fort et
volontaire des suiveurs.
28
IV.2 DEFINITION (1/2)
Etre Leader c’est :
• La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un
groupe,
• Pour atteindre un but commun,
• Dans une relation de confiance mutuelle,
• Et pour une durée limitée.
29
IV.2 DEFINITION (2/2)
Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage:
• Le leadership est le « processus par lequel une personne influence
un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. »
• Le Leadership comme étant une autorité d’influence, basée sur les
relations que le leader noue avec les membres d’un groupe.
• Être un leader est donc une reconnaissance, et non un statut.
30
IV.3 COMPETENCES DU LEADER - BASIQUES
• Communiquer
• Ecouter
• Tirer les leçons des expériences
• Définir la structure des tâches
• Donner un feedback constructif
• S’instruire (compétences techniques)
• Construire une relation effective avec ses supérieurs; ses
collègues et ses collaborateurs
• Montrer de la considération
• Fixer des objectifs
• Conduire les réunions - Discipliner / Recompenser
31
IV.3 COMPETENCES DU LEADER - AVANCEES
• Déléguer . Gérér les conflicts
• Négocier . Resourdre les problèmes
• Améliorer la créativité
• Diagnostiquer les problèmes de performances des individus, des
groupes et des organisations
• Construire des équipes de travail . Coacher
• Plannifier le developpement
• Avoir de la crédibilité
• Autonomiser
• User de son charisme . Gérer de façon participative
32
EXCELLENTS LEADERS
• Peuvent transformer une organisation de «bien» à «excellent»
• Ils sont modestes, volontaires, timides et sans peur
• Ils sont pour : les personnes d’abord, la stratégie en second
• Déteste le statut quo
• N’ont pas peur de prendre des risques calculés
• N’agissent pas en une seule poussée mais en tenant le même cap
33
IV. 4 COMPARAISON MANAGER - LEADER
Manager Leader
Produit ordre et consistance Produit changement et mouvement
Planifie, budgétise Forme une vision, met en place une stratégie
Organisation, recrutement Aligne les personnes
Contrôle, résout les problèmes Communique, motive, inspire
Voit le court terme Pense au long terme
34
Question pour un CHAMPION
35
CONCLUSION
le management est plus qu’un ensemble de technique et de
méthodes à appliquer.
On ne devient pas manager, on apprend plutôt à manager.
Le Leadership est un processus qui engage un Leader et des
Suiveurs.

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  • 1. 1 MANAGEMENT & LEADERSHIP LES FONDAMENTAUX MAO: 2021-2022 • Enseignant: Prof. Ag. ACRAY-ZENGBE P. • Enseignants associés: Dr AKANI C, M. KOUASSI R, Dr DJOMAN C • Institution: Université FHB (Département de Santé Publique et spécialités UFR SMA)
  • 2. 2 INTRODUCTION (1) • Emergence du management reste très contemporaine (20ème s.) • Fondements théoriques sont présentés à partir des synthèses de travaux de nombreux théoriciens Taylor (gestion scientifique du travail ) et Fayol (Théorie administrative) • Le management des organisations réfléchit à ce que sont les hommes et femmes qui font l’organisation.
  • 3. 3 INTRODUCTION (2) • Or réfléchir sur les femmes et les hommes qui font l’organisation, c’est travailler à leur : 1 Motivation 2 Capacité à innover 3 Engagement et Professionnalisme
  • 4. 4 •La gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21ème siècle. •En quoi alors est ce que le management peut permettre d’apporter une reponse à ces problematiques?
  • 5. OBJECTIFS 1/ Rappeler les principaux courants 2/ Définir le Management / le Leadership 3/ Décrire les fonctions du Management 4/ Définir les rôles du Manager 5/ Présenter les compétences du Leader 6/ Ressortir la différence entre le Manager et le Leader 5
  • 6. 6 CONTENU I. HISTORIQUE DU CONCEPT DE MANAGEMENT I.1 L’évolution du management I.2 L’école des pensées I.3 Définition II. LES PRINCIPALES FONCTIONS DU MANAGEMENT II.1 Planifier II.2 Diriger II.3 Organiser II.4 Contrôler III. LE ROLE DU MANAGER IV. LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP
  • 7. 7 I - HISTORIQUE DU CONCEPT MANAGEMENT
  • 8. 8 I.1 L’EVOLUTION DU MANAGEMENT • C’est entre 1880 et 1920 l’apparition du dirigeant salarié • A partir de là (vers la fin du XIXè siècle) Concept « d'organisation scientifique du travail » (Frederick Taylor) • Inspire la naissance du système fordiste (en 1912, l'entrepreneur Henry Ford) • Puis, courant de Henri Fayol (en1916, ancien directeur général d'une entreprise sidérurgique et ancien consultant) « Fonction administrative ou administration »
  • 9. ▪ Spécialisation des tâches dans une chaîne de production ▪ Objectif : accroissement de la productivité et des marges bénéficiaires (profit maximum) ▪ Seul l’appareil de production est au cœur des préoccupations des dirigeants ▪ Caractéristiques du « Taylorisme » - Décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et - Organisés rationnellement pour former une chaîne de production Þ F. Taylor – Début 20è siècle Deux précurseurs (1/6) 9
  • 10. Contraintes du Taylorisme - Déshumanisation du travail - Vaste mouvement de contestation des ouvriers contre le patronat inspiré par le marxisme. Approche appliquée par Henry Ford chez General Motors Þ Fw.Taylor – Début 20è siècle (1826-1956 Deux précurseurs (2/6) 10
  • 11. § Repose sur la séparation entre - la conception et - l'exécution des tâches, issue du Taylorisme C'est ainsi que naît le travail à la chaîne § L'appauvrissement de la qualification oblige Ford à augmenter fortement les salaires pour continuer à attirer des ouvriers. § Avantage: cette augmentation permet aux ouvriers de disposer d'un pouvoir d'achat supérieur, et à terme d'acheter les automobiles qu'ils produisent. Þ Système Fordiste – 1912 Deux précurseurs (3/6) 11
  • 12. ▪ Premiers efforts de planification en entreprise aux Etats Unis et en France ▪ Naissance du concept « Administration Industrielle et Générale » (ouvrage de Fayol publié en 1916 en France) ▪ Selon Fayol, l’existence d’une fonction administrative dans l’entreprise est chargée de - dresser le programme général de l’action - constituer le corps social - coordonner les efforts et harmoniser les actes. Þ Henry FAYOL (1)-A partir de 1916 Deux précurseurs (4/6) 12
  • 13. ADMINISTRER c’est : POCCC - Prévoir : c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme - Organiser : c’est munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement, métiers, outillage, compétence, personnel - Commander : c’est faire fonctionner le personnel - Coordonner : c’est relier, unir, harmoniser tous les actes - Contrôler : c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux ordres donnés. Þ Henry FAYOL (2) Deux précurseurs (5/6) 13
  • 14. TAYLOR • La source de la performance c’est la maîtrise de l’appareil de production • Conception unidimensionnelle FAYOL • La source de la performance c’est la maîtrise de l’administration • Conception multidimensionnelle Deux auteurs/deux conceptions différentes de la performance Deux précurseurs (6/6) 14
  • 15. I.2 L’ECOLE DES PENSEES 15 Les tendances Les théories Les auteurs Classiques OST F. Taylor, H. Fayol Relations humaines Dynamique de groupe Sociométrie Analyse des besoins K. Lewin JL Moreno AH Maslow, Fr. Hertzberg Etude des comportements Analyse transactionnelle Programmation neurolinguistique - PNL E. Berne Hall, Bateson Analyse du pouvoir Sociologie Analyse stratégique D. Mc Gregor M. Crozier Maîtrise des changements Théorie systémique Analyse de l’organisation Woodward - Blanc Mintzberg Approche culturelle Système social Identité du travail Ph. d’Iribarne R. Sainsaulieu
  • 16. I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT (1/2) • Il existe plusieurs définitions du management, • Retenons de toutes les définitions que: « Le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs tout en optimisant ces moyens ». • C'est une discipline qui a pour vocation la Planification, l’Organisation, la Direction et le Contrôle d’une organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs. 16
  • 17. 17 I.3 DEFINITION DU MANAGEMENT (2/2) Le management consiste à la fois Fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels) Choisir les moyens de les atteindre et mettre en œuvre ces moyens (recherche d'efficience) Contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenu Assurer une régulation à partir de ce contrôle
  • 19. II.1 PLANIFIER Planifier c’est mettre en œuvre un processus de type support aux processus cœurs qui consiste à : • Analyser l’environnement; • Analyser la situation de l’entreprise; • En tirer un état des moyens disponibles; • Confronter ces analyses à la lumière d’un système de valeurs et de principes de politique générale pour aboutir à un plan d’action de l’entreprise pour la période considérée 19
  • 20. 20 II.2 DIRIGER -DECIDER • Diriger une organisation c'est surtout prendre de nombreuses décisions qui vont engager l’avenir de l’entreprise et qui garantiront ou non sa croissance et sa pérennité; • Décider, c'est transformer l'information en action; • Il existe 3 types de décisions telles que: les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles
  • 21. II.3 ORGANISER • Organiser : permettre à chacun de savoir ce qu’il a à faire et connaitre son champ d’action et son périmètre de responsabilités; • Une bonne organisation permet d’aider l’entreprise à: - anticiper et traiter les problèmes rencontrés, - économiser sur les dépenses inhérentes à la résolution de problèmes, - conserver et retrouver toutes informations utiles et diffuser des informations aux équipes de l’entreprise 21
  • 22. II.4 CONTROLER • ATTENTION Contrôler semble avoir une connotation négative, dans le sens où elle pourrait impliquer un manque de confiance interpersonnelle à l’égard d’un équipier; • L’objectif premier du contrôle est de reconnaître le travail d’autrui, lui prouver que son implication compte dans la réalisation des objectifs de l’équipe et que ses idées et ses projets sont tous aussi importants que ceux du reste de l’équipe. 22
  • 23. 23 QUESTION POUR UN CHAMPION Quels sont les facteurs qui entrainent un contrôle quasi inexistant du collaborateur? La peur de blesser La peur de rompre la relation de confiance L’excès de confiance envers le collaborateur Le manque de temps
  • 25. • Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise; • Organiser et répartir le travail entre les équipes; • Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés; • Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs; • Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés; 25 LES DIFFERENTS ROLES DU MANAGER (1/2)
  • 26. • Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc. • Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail; • Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc 26 LES DIFFERENTS ROLES DU MANAGER (2/2)
  • 28. IV.1 GENERALITES • La notion de leadership a été pendant longtemps, et encore aujourd’hui dans une multitude d’entreprises, synonyme exclusif de commande et contrôle. le leader exerce les fonctions de commandement hiérarchique, généralement de manière unilatérale • Entreprises plus avancées d’autres manières d’influencer les autres que la version « commande et contrôle », celles basées sur des valeurs personnelles intrinsèques. Contribuer à obtenir un engagement fort et volontaire des suiveurs. 28
  • 29. IV.2 DEFINITION (1/2) Etre Leader c’est : • La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe, • Pour atteindre un but commun, • Dans une relation de confiance mutuelle, • Et pour une durée limitée. 29
  • 30. IV.2 DEFINITION (2/2) Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage: • Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » • Le Leadership comme étant une autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. • Être un leader est donc une reconnaissance, et non un statut. 30
  • 31. IV.3 COMPETENCES DU LEADER - BASIQUES • Communiquer • Ecouter • Tirer les leçons des expériences • Définir la structure des tâches • Donner un feedback constructif • S’instruire (compétences techniques) • Construire une relation effective avec ses supérieurs; ses collègues et ses collaborateurs • Montrer de la considération • Fixer des objectifs • Conduire les réunions - Discipliner / Recompenser 31
  • 32. IV.3 COMPETENCES DU LEADER - AVANCEES • Déléguer . Gérér les conflicts • Négocier . Resourdre les problèmes • Améliorer la créativité • Diagnostiquer les problèmes de performances des individus, des groupes et des organisations • Construire des équipes de travail . Coacher • Plannifier le developpement • Avoir de la crédibilité • Autonomiser • User de son charisme . Gérer de façon participative 32
  • 33. EXCELLENTS LEADERS • Peuvent transformer une organisation de «bien» à «excellent» • Ils sont modestes, volontaires, timides et sans peur • Ils sont pour : les personnes d’abord, la stratégie en second • Déteste le statut quo • N’ont pas peur de prendre des risques calculés • N’agissent pas en une seule poussée mais en tenant le même cap 33
  • 34. IV. 4 COMPARAISON MANAGER - LEADER Manager Leader Produit ordre et consistance Produit changement et mouvement Planifie, budgétise Forme une vision, met en place une stratégie Organisation, recrutement Aligne les personnes Contrôle, résout les problèmes Communique, motive, inspire Voit le court terme Pense au long terme 34 Question pour un CHAMPION
  • 35. 35 CONCLUSION le management est plus qu’un ensemble de technique et de méthodes à appliquer. On ne devient pas manager, on apprend plutôt à manager. Le Leadership est un processus qui engage un Leader et des Suiveurs.