Un support de court très intéressant

1. DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
Rabemananjara Tsilavina

2. En guise d’introduction

3. Les mutations qui nous interpellent

4. La marée humaine
• 5 millions d’hommes sur terre il y a 3 millions d’années
• 250 millions en l’an 1
• 500 millions en 1500 (15 siècles pour doubler)
• 1 milliard en 1850
• 2 milliards en 1930
• 3 milliards en 1960
• 4 milliards en 1975
• 5 milliards en 1987

5. Les découvertes
Photographie; 1727 – 1839

6. Les découvertes
Moteur; 1821 – 1886

7. Les découvertes
Téléphone; 1820 – 1876

8. Les découvertes
– Radio; 1867 – 1902

9. Les découvertes
– Télévision; 1922 – 1934

10. Les découvertes
– Réaction nucléaire; 1932 – 1942

11. Management de changement 11
DE MOINS EN MOINS DE TEMPS ENTRE LA
DECOUVERTE ET SA MISE EN OEUVRE

12. Management de changement 12
« L’entreprise est un organisme vivant, qui
doit s’adapter, sinon elle meurt »

13. Les objectifs du cours se traduisent par :
1. la compréhension du phénomène de changement
qui s’opère autour et dans l’organisation
2. la description analytique du processus du
changement
3. la capacité des apprenants à proposer des
solutions pragmatiques aux différents blocages
rencontrés par les agents de changement
Management de changement 13

14. Programme de la session
Partie 1:
• Pourquoi changer?
Partie 2
• Quels changements?
Partie 3
• Comment mener un changement?
Partie 4
• les acteurs du changement
Partie 5
• les difficultés de mise en place du changement

15. Partie 1: Pourquoi changer?
A. Rappel
B. Les mouvements au sein de l’organisation
C. Les piliers de la performance

16. Management de changement 16
« Le conservatisme part du principe que si vous ne
touchez pas aux choses elles resteront ce qu’elles sont.
C’est faux. Si vous laissez les choses telles qu’elles sont,
vous les exposez à un torrent de changements. Si vous
ne touchez pas à votre poteau peint en blanc, il ne
tardera pas à devenir noir » G. K. Chesterton.

17. Quelques définitions du d.o

18. Management de changement 18
« Le développement organisationnel doit être prévu,
englober l’ensemble de l’organisation, et être issue
d’une gestion hiérarchique, de manière à améliorer
l’efficacité et le bon fonctionnement de l’organisation à
travers des interventions ciblées reposant sur la science
du comportement » Richard BECKHARD.

19. Management de changement 19
« Le système D.O s’applique à des communautés
humaines diverses à travers plusieurs disciplines,
principalement les sciences comportementales, pour
rendre leurs interactions plus efficaces. Le système DO
veut que ceux qui l’appliquent soient conscients des
valeurs qui motivent leurs actions, ainsi que celles de
ceux censés parvenir à un résultat bien défini » Arnold
Mineurs.

20. Management de changement 20
« Le développement organisationnel est un ensemble
de connaissances et de pratiques qui améliorent la
performance d’un organisme ainsi que le
développement personnel des individus qui en font
partie, en améliorant la cohésion des sous-systèmes au
sein d’un organisme. Les interventions D.O sont des
méthodes inclusives et stratégiques concernant la
conception d’une organisation, le développement du
leadership, la gestion du changement, la gestion de la
performance, le coaching, la diversité, l’esprit d’équipe,
et l’équilibre entre le travail et la vie personnelle» Matt
Minahan.

21. A/ Rappel
• L’organisation est un système ouvert susceptible d’être
influencée par son environnement:
• Accélération des mutations technologiques
• L’éducation de plus en plus élevée des gens
• L’évolution des valeurs et des aspirations des gens
=> l’exigence croissante de l’utilisateur
• Le besoin plus élevé de la qualité de vie au travail
• La globalisation/mondialisation
• Etc.
• L’organisation veut rester performante
Management de changement 21

22. B/ Les mouvements au sein de l’organisation
• Origines du changement
– Externe: pression de l’environnement, changements
majeurs dans l’industrie, etc…
– Interne: changement du rapport de force dans
l’organisation, évolution d’une force, changement de
stratégie, innovations…

23. TYPE « A »
• Recherche
continue de
l’équilibre du
système par
petits
ajustements
TYPE « B »
• Rupture brutale. Une
rupture se produit au-
delà d’un certain seuil
sur des composantes
sensibles d’un
système. Lorsque le
seuil est franchi, le
système bascule vers
une autre logique.

24. C/ La performance: 7 Clés de l’organisation
Management de changement
24

25. MODELE MCKINSEY: 7 CLES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE
STRATEGIE SYSTEMES
VALEURS
PARTAGEES
SAVOIR
FAIRE
STYLE
PERSONNEL

26. • La Stratégie
• Les orientations de l’entreprise doivent être clairement
définies. La stratégie repose sur l’orientation générale
que l’on souhaite donner à une organisation :
l’environnement, la concurrence, les clients, les produits
etc. grâce à une planification optimisée des ressources
(humaines et financières).
• La Structure
• La structure doit être adaptée au type d’entreprise. Elle
peut être organisée en divisions centralisées et
fonctionnelles, en divisions décentralisées, en holding de
participation etc. Il est important d’identifier la structure
qui convient le mieux à la stratégie de l’entreprise.

27. • Les Systèmes
• Les processus et procédures de l’entreprise
doivent être identifiés et maîtrisés. Par exemple,
les processus de gestion des coûts, les processus
RH, les processus de gestion de la relation client…
• Le Staff (le personnel)
• L’entrepreneur doit définir ses besoins en
ressources humaines. Il est nécessaire de cibler le
volume et les profils du personnel dont
l’entreprise a besoin pour fonctionner.

28. • Le Style
• Les dirigeants de l’entreprise doivent définir le type de
gouvernance, de culture d’entreprise qu’ils souhaitent
installer. La culture d’entreprise correspond à l’ensemble
des règles propres à l’organisation. La structure
managériale est un exemple d’élément façonnant la culture
d’entreprise.
•
• Les Skills (les compétences)
• L’entreprise doit prévoir la mise en place d’une véritable
gestion des compétences. En complément des profils des
employés, les aptitudes et compétences individuelles au
service de l’organisation sont des points clés favorisant la
réussite.

29. • Les Shared Values (les valeurs partagées)
• L’entreprise doit développer une vision sur le long terme au service
du développement à court terme. Il s’agit du point central de la
méthode développée par McKinsey. Les valeurs partagées
correspondent à la représentation de l’organisation et ses
croyances. On peut globalement dire que c’est la vision à long
terme de l’entreprise, ses convictions et attitudes qu’elle se doit de
défendre. Ces caractéristiques doivent être stables et structurantes.
Même si la maîtrise de ces éléments constitue un environnement
favorable à la réussite de cette entreprise, elle n’est pas une
condition suffisante sur la durée.
• Cette méthodologie est un outil de diagnostic pour comprendre la
dynamique d’un marché, effectuer des changements importants
dans l’organisation ou lancer un projet. Il s’agit d’analyser les
interactions entre ces différents éléments afin d’en extraire une
nouvelle orientation pour l’organisation. L’enjeu pour l’entreprise est
de parvenir par la suite à appliquer ces changements.

30. « C’est donc bien, comme toujours, les
structures, les comportements et la qualité des
hommes qui feront la différence entre les
gagnants et les perdants… », Michel Godet

31. Partie 2: Quels changements
A. Les cibles du changement planifié
B. Quels autres changements
C. Ce qui rend les changements possibles

32. • RAISON D’ETRE
• OBJECTIFS
• STRATEGIE
• CULTURE
ORGANISATIONNELLE
• RESSOURCES
HUMAINES
• TACHES
• STRUCTURES
• TECHNOLOGIE
A/ Les cibles du changement planifié

34. B/ Quels autres changements?
Il s’agit de changer:
• les modes de fonctionnement individuel et collectif des
hommes dans l’organisation:
Management de changement 34

35. • Raccourcir les lignes
hiérarchiques
• Renforcer la réactivité
de l’organisation et de
ses membres
• Décloisonner
l’organisation et la
rendre plus souple,
plus flexible
• Favoriser la
coordination et la
communication
interne
Management de changement 35

36. • Responsabiliser, valoriser individuellement, promouvoir
davantage l’autonomie
• Faire évoluer les styles et les modes de décision vers des
modèles plus participatifs
• Chercher à impliquer les groupes et les individus dans leur
travail et dans le fonctionnement global de l’entreprise.
➔ Des salariés qui sont de véritables acteurs
Management de changement 36

37. Décision unilatérale Le chef décide seul et demande exécution
Persuasion Le chef décide seul et cherche à convaincre
Consultation Le chef recueille des avis et suggestions et
décide ensuite
Concertation Le chef se met d'accord avec un collaborateur
sur une décision et sa mise en œuvre
Négociation Le chef se met d'accord avec un collaborateur
une solution mutuellement satisfaisante
Délégation Le chef confie à un collaborateur, le pouvoir de
prendre une décision
Décision de groupe Le chef permet à un groupe de collaborateurs
de prendre une décision

38. • Mécanismes de prise de décision
– Le top-down produit rarement de bons résultats à long
terme ; la discussion est souvent, meilleure que
l’imposition
– Dans certains contextes cependant, le top-down est
impératif (ex: en période de crise où la décision doit être
immédiate)
– Les décisions participatives sont longues à prendre, mais
la réalisation est plus rapide et leur appropriation plus
répandue

39. C/ Ce qui rend cela possible:
• L’individu :
– Est ingénieux, créatif, dans la résolution
des problèmes, si on lui en laisse la
possibilité et la responsabilité
– A un grand potentiel inutilisé qu’on peut
réveiller
– A une tendance au développement en
cas d’environnement de support et de
défi
Management de changement 39

40. • Le groupe :
– Est une cellule sociale
nécessaire à l’individu (besoins
sociaux, sentiment de sécurité…)
– Comporte des éléments de
synergie (sans que ce ne soit une
règle absolue)
– Peut rationaliser les aspects
informels de l’organisation
– Peut répercuter les changements
qu’il subit, à travers toute
l’organisation
Management de changement 40

41. Partie 3: Comment mener un changement?
A. Les facteurs d’échecs organisationnels
B. Processus de Lewin
C. La culture d’entreprise

42. « Sans appropriation de la stratégie par les
collaborateurs, l’entreprise ne peut
fonctionner. »
Agnès LECOINTE, Responsable
communication AXA Région Ouest.

43. A/ Facteurs d’échec des efforts organisationnels
• L’absence d’un sentiment d’urgence;
• L’absence d’une coalition directrice
puissante;
• L’absence d’une vision convaincante;
• Des lacunes dans la communication
de la vision;
Management de changement 43

44. • L’incapacité à déléguer du pouvoir aux subordonnés;
• L’incapacité à célébrer les gains à court terme;
• L’incapacité à ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture organisationnelle.

45. B/ Le Processus de Lewin
45
Décristallisation Instauration
du changement
Recristallisation
Phase d’instabilité et de
contradiction
Phase de remise en cause
Abandon des comportements
habituels
Le changement est
Insatallé. Il
Devient spontané

46. • Une discussion de groupe permet de prendre
conscience du besoin de changement
• Le groupe est un « réducteur d’incertitude » pour
l’individu
• L’individu change plus facilement au contact du
groupe

47. • La décristallisation: ce qui la favorise
– Le manque de confirmation dans la situation actuelle
– L’absence de renforcements négatifs (obstacles
contextuels)
– La présence de renforcement positif (bonnes
opportunités)
– L’attrait à plus de satisfaction
– Les destinataires plus réceptifs
47

48. • Le mouvement (changing)
– Expérimentation de nouvelles attitudes et de nouveaux
comportements
– Mise en place de nouveaux standards (normes, les valeurs,
les codes d’éthique…)
– Apprentissage et appropriation progressive
– Les sanctions positives (incitation)...
• La recristallisation
– L’intégration du changement
– L’intégration de nouvelles normes
– Des codes de déontologie, règlement intérieur, statut…
– Sanction négative..
48

49. MODE DE
PENSEE
ACTIONS RESULTATS
OU FAUT-IL AGIR POUR REUSSIR LE CHANGEMENT?

50. • « Une transformation culturelle réussie, c’est une
transformation qu’on peut observer quotidiennement et
concrètement dans des gestes. Ce sont des pratiques de
gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les
attitudes qu’on souhaite voir émerger dans la poursuite d’une
nouvelle vision », Réal Jacob

51. Management de changement
51
Croyances
attitudes
Valeurs
C/ La culture organisationnelle
Comportements

52. La culture d’entreprise
• Individu  Personnalité / Organisation  Culture
• Des sentiments d’adhésion, de loyauté, d’implication et
d’engagement liés à des valeurs partagées, des croyances,
dont la force s’appuie sur des mythes , des symboles, des
rites et la célébration des héros. (Iribarne)
Management de changement 52

53. • C’est en quelque sorte un « système de pertinence » composé
de:
– Règles
– Normes
– Croyances
– Opinions
• Permettant aux individus et aux groupes de définir ce qui est:
– Normal
– Acceptable
– Souhaitable

54. Les inputs culturels
• L’histoire : Période de création, les créateurs, les
changements de pouvoir, le passé...
• Les personnalités : illustration des réussites personnelles et
collectives de l’art de manager.
• Le ou les métiers et les statuts : corps de métiers
• La personnalité des leaders : des valeurs, des symboles ou
des mythes
• Les macro-cultures : la Culture Nationale, la Culture des
Affaires; la culture Internationale ...
• Les forces concurrentielles, l’activité et la technologie
• Les partenaires : le degré d’indépendance, le degré
d’autonomie, le degré de contrôle et de pouvoir ...
Management de changement 54

55. Les outputs culturels
• Les croyances
• Les mythes : transposition de la réalité dans des histoires ou des
faits irréels
• Les tabous : une représentation gênante occultant en quelque
sorte les valeurs et les mythes.
• Les valeurs : les préférence collectives, un mode de pensée
guidant les comportements.
• Les normes : les règles spécifiques de comportement s’appliquant
à tous les membres d’un groupe.
• Les symboles : des manifestations concrètes de la culture
d’entreprise.
• Les rites : des codes qui sont des dispositifs qui se répètent et qui
permettent de garder les croyances vivaces.
• Les héros : les personnages célèbres des mythes ou de
l’entreprise
Management de changement 55

56. Quelques exemples de culture
AXA Schneider Electric
Nationalité Française Française
Valeurs "Numéro Un oblige"
Entreprise mondiale,
proximité client, savoir-
faire
Mythes et
croyances
communes
La motivation naît du désir
Les différences culturelles sont
un enrichissement ; Le
leadership des managers.
Rites et
pratiques
Signes AXA visibles. Autonomie contrôlée et
pression du groupe. Université AXA, jeu de
rôle. Responsabilisation
Responsabilisation, mobilité,
formation
Symboles et
signes
Chemise bleue, cravate jaune. Axagrams
(déclinaisons du logo)
Équipes multiculturelles
Management de changement 56

57. Quelques exemples de culture
ACCOR Disney
Nationalité Française USA
Valeurs
Priorité du service client pour tous.
Responsabilité, professionnalisme,
transparence, innovation
Qualité, accueil, spectacle
Mythes et
croyances
communes
Partage des valeurs . Fierté
d'appartenir à Accor. Épanouissement
personnel dans la cohésion. Fidélité.
Le monde Disney. La réussite
made in USA. L'homme-enfant
Rites et
pratiques
Entretien d'évaluation annuel au
moins. Accès à l'information
Culture Disney. Formation
Disney. Se déguiser en
personnage Disney.
Symboles et
signes
Portes ouvertes, tables ouvertes,
réunions d'information
Tenue vestimentaire "uniforme".
Badges, sourire. Langue
anglaise, tutoiement
Management de changement 57

58. Selon Michaël PORTER,
• la culture est un moyen pour acquérir un avantage
concurrentiel.
• Une forte culture favoriserait l’excellence de la firme.
• La culture facilite la mobilisation.
• La culture facilite l’intégration des nouveaux arrivants
• La culture développe le sentiment de loyauté et de
sécurité.
• La culture permet de satisfaire le besoin d’appartenance
sociale et de reconnaissance.
Management de changement 58

59. « Le réformateur est haï par ceux à qui profitait l’ordre
ancien, et ne reçoit qu’un tiède soutien de ceux à qui
profiterait l’ordre nouveau ». Machiavel

60. Partie 4: Les acteurs dans une stratégie de
changement
A. L’agent de changement
B. Les autres acteurs du changements

61. A/ L’agent de changement
• Prend la responsabilité d’induire une
modification du comportement d’un
individu, le fonctionnement d’un
groupe ou d’une organisation
• S’intéresse aux situations et aux
individus → déceler les besoins de
changement

62. Les agents de changement
• Promoteurs ou initiateurs [niveau
stratégique]
• Animateurs [niveau managérial]
• Opérateurs [niveau opératoire]
Management
de
changement
62

63. B/Les autres acteurs dans une stratégie de
changement
• Les destinataires du changement
– Les destinataires relais formels
(collaborateurs, commanditaires…)
– Les destinataires relais informels
(diffuseurs)
– Les destinataires terminaux (bénéficiaires, ou
départements et groupes à changer)
Management
de
changement
63

64. GRAND PUBLIC
Relais d’informations et leader
d’opinions
BENEFICIAIRES
CŒUR DE CIBLE
CIBLE SECONDAIRE
CIBLE TERTIAIRE

65. « La complexité des problèmes et la nécessité de les poser
collectivement imposent le recours à des méthodes aussi
rigoureuses et participatives que possible pour les reconnaître et
faire accepter leurs solutions ».
Michel Godet
Management de changement 65

66. Partie 5: Les difficultés dans le changement
A. La complexité du management de changement
B. La résistance au changement

67. « On a souvent tendance à voir le monde en deux
camps:
• Les intelligents: ceux qui pensent comme nous;
• Les autres… ceux qui ne veulent pas
comprendre »
Management de changement 67

69. A/ La complexité du Management du changement
• IMPREVISIBILITE:
Résultats aléatoires des actions menées, impossibilité de
connaître la réaction des personnes.
• DISCONTINUITE:
Intermitence des phases d’accélération et de stabilisation
• INTERACTIVITE:
Jeu d’acteurs, jeux de pouvoirs, motivations multiples ...
• Evaluation difficile: au niveau des normes, du moment de
l’évaluation, des impacts de l’action de changement
• Beaucoup de dimensions à considérer: humaine, financière,
psychologique, économique, sociale…
Management de changement 69

70. « Le principal facteur limitant au développement des entreprises
est le facteur humain, en raison du temps nécessaire pour
former les hommes et les motiver autour des projets ».
Michel Godet

71. B/ La résistance au changement
Management de changement
71
« Ce n’est pas
le changement qui fait peur aux gens
mais l’idée qu’ils s’en font »
Sénèque

72. pour
(j’y gagne)
pas pour
(je n’y gagne rien)
pas contre
(je n’y perds pas)
contre
(j’y perds)
Ils ont surtout à gagner et peu à perdre Ils ont à la fois à perdre et à gagner
En retrait, ils n’ont rien à perdre
et rien à gagner
Ils pensent avoir beaucoup à perdre (pouvoir,
confort, temps, prestige ...) et rien à gagner
ALLIES DECHIRES
INDIFFERENTS OPPOSANTS

73. Le processus d’acceptation suit un cheminement
en 5 étapes
CHOC
Remise en cause Remobilisation
Engagement
Appropriation
Guider
Informer
Encourager
Reconnaître
Conforter

74. Les clés d’action du manager à chaque étape
Choc Informer
• Présenter clairement le changement : expliquer le pourquoi, détailler ce qui
change et ce qui ne change pas, clarifier ce qui est attendu de chacun
• Favoriser l'expression des émotions
• Identifierles enjeux, les gains et les pertes objectifs/imaginaires,détecter les
individus pour qui le changement aura l’impact négatif le plus fort
• Mettre en place des mécanismes de communication et d'échanges, formels et
informels
• Rassurer les équipes sur votre soutien
A éviter
• Minimiser le changement
• Promettrele "paradis"
• Laisser les rumeurs prendre le dessus
• Ne rien dire
Remise
en cause
Guider
• Continuer à informer et à communiquer sur le changement en cours, même s’il
n’y a rien de nouveau à dire ; créer le sentiment d’urgence (insister sur les
bénéfices et les risques à maintenir le statu quo)
• Écouter les individus et les groupes, porter attention aux personnes qui
s'isolent…
• Intensifierles interventionsd'accompagnement individuel
• Mobiliser sur les missions et les projets en cours
• Valoriser les comportementsen ligne avec les nouvelles attentes
A éviter
• Forcer l'adaptation
• Mettre en place d'autres changements
• Tolérer le laisser-allerdans les activités
comme dans les comportements
Remobili
-sation
Encourager
• Engager les équipes autour d’un projet partagé
• fixer les étapes clés et les résultatsattendus
• définir le comment
• mettre en place des mécanismes pour assurer la participationde tous,
donner à chacun les moyens d’agir
• Favoriser des succès rapides et les encourager
• Montrer les progrès, les efforts
• Valoriser les changementsaccomplis
A éviter
• Blâmer lorsque des erreurs surviennent
• Avoir des visionstrop directives
• Ne pas reconnaitre es efforts
Engage-
ment
Reconnaî-
tre
• Faire un bilan de vos forces et faiblesses,de ce qui soutient le changement
• Reconnaîtreet renforcer les nouveaux comportements,féliciter
• Encourager le perfectionnementpersonnel et l'amélioration continue
• Consolider les changements:diffuser ce qui marche, instaurer de nouveaux
rituels
• Déterminer les prochaines actions à entreprendre
A éviter
• Passer sous silence la réussite du
changement
• Relâchertrop vite l’attention

75. 4
1
2
3
Annonce
Refus de
Comprendre
5
Résistance
Décompensation
Résignation
Intégration

76. 5 phases d’un changement imposé
approche psychologique
• Le refus de comprendre: phase
généralement brève, où l’on doit ajuster notre
réalité, quasiment un reflexe,
• La résistance: naturelle, mais utile
permettant de filtrer le changement et de le
rendre objectif
• La décompensation: phase où nous nous
sentons abattus, perdants, la réalité
s’imposant à nous
Management de changement 76

77. 5 phases d’un changement imposé
approche psychologique
• Résignation: plus souvent prolongement de la
décomposition
• Intégration: phase finale du changement:
– Intégration conceptuelle: fin du processus de
deuil
– Intégration comportementale: ajustement
comportemental à la nouvelle réalité et abandon
des anciens comportements.
Management de changement 77

78. La manifestation des résistances
• Faire de l’intention de
changement un objet de
ridicule et de dérision
• Évoquer des doutes quant à
la nécessité d’introduire le
changement
• Référer le projet à de
multiples comités d’étude
pour en ralentir le
processus
• Évoquer douloureusement
les mérites d’un passé pas
très éloigné où tout allait si
bien
 Discréditer les initiateurs du
changement
 Profiter de toutes les
occasions pour relancer le
débat sur le changement en
cause
 Faire un écho bruyant sur
toutes les difficultés dans le
processus
 Amplifier les mérites de la
situation actuelle

79. Formes de résistances
• INERTIE: résistance
larvée, "non-dit",
procrastination des
"résistants »
• ARGUMENTATION:
discussions sans fin,
demande d’explication
• REVOLTE: on agit contre
le changement
• SABOTAGE: on essaie
de montrer l'ineptie du
changement

80. Les sources des résistances: personnalité
 Les habitudes, plus faciles à
entretenir qu’à détruire,
préférence pour la stabilité
et la facilité
 La peur de l’inconnu,
l’environnement actuel est
connu et manipulé à la
satisfaction relative, …
 Le principe de la primauté,
une expérience réussie
constitue un renforcement
à reproduire cette
expérience, …
 La perception sélective
(attention et rétention), ne
retenir que les informations
qui confirment ses
croyances ou ses
comportements, …
 L’identification à la situation
actuelle, ...

81. Les sources des résistances: système social
 La conformité aux normes,
 La cohérence d’un
système, tenir compte de
la dynamique systémique,
 Les intérêts et les droits
acquis,
 Le caractère sacralisé de
certaines choses, balises,
tabous, éthique, …
 Le rejet de ce qui est
étranger, ...

82. Les sources des résistances: mode
d’implantation du changement
 Le respect des personnes et
des compétences
 Le temps et les moyens
fournis pour intégrer le
changement
 La crédibilité de l’agent de
changement

83. Gérer les résistances et réactions négatives aux
changements éventuellement requis
En identifiant leurs sources : les 4 «C»
– Peur de perdre une situation de « confort »
– Le changement suscite une perte de « confiance » que les
individus avaient en leurs moyens ou avaient dans les
autres
– Le changement amène les individus à douter de leurs
« compétences » ou les force à en acquérir de nouvelles
(d’où perte de la situation de confort)
– Le changement risque de faire perdre le pouvoir, soit le
« contrôle » que les collaborateurs avaient dans/grâce à
leur fonction

84. • En contrecarrant les sources de résistances :
– Nommer et légitimer l’inconfort en mettant en avant
l’avantage du changement
– Réaffirmer la confiance, rappeler les succès antérieurs
– Rassurer par rapport aux activités qui permettront de
développer les compétences requises
– Préciser l’importance des nouvelles responsabilités que les
collaborateurs devront assumer

85. • en maniant souplesse et fermeté :
– Être déterminé quant aux résultats à atteindre, mais être
sensible aux réactions des membres de l’équipe
– Être souple dans les ajustements à faire, être ferme quant
à l’importance de poursuivre le changement jusqu’à son
terme
– Féliciter sur les efforts consentis, mais relancer
constamment les efforts (encourager)

86. Quelques outils du DO
• LeTeam building et leTeam Development: pour développer un
esprit d’équipe et une vision commune aux membres de
l’organisation
• La focalisation pour combattre les « contre-cultures ». La
focalisation consiste à concentrer les énergies et centrer certaines
valeurs de l’organisation sur certains domaines: l’activité, le mode
de comportement, le leader...
• …
Management de changement 86

87. Objectifs et enjeux du TB
• Finalité : amélioration des performances
• Objectifs :
– Cohésion de groupe (souder les liens),
– Intégration (ex: nouveaux employés),
– Solidarité (resserrer les rangs),
– Communication interpersonnelle,
– Leadership,
– Gestion du stress,
– Développer une identité / culture (équipe, entreprise),

88. Facteurs-clé de succès
• Dépaysement : choisir un endroit agréable
• Soigner l’accueil et la logistique
• Ambiance conviviale : rires, mais sans moquerie
• Participation de tous et en tout temps (attention au choix du
jour et des heures)
• Des exercices sous forme de « jeux »
• Constituer des équipes hétéroclites, mixtes, hétérogènes
• Faire concourir sans autoriser l’adversité
• Eviter de régler des problèmes personnels, et d’aborder
directement des sujets professionnels
• Utiliser des consultants ?

89. Les outils du DO
• Le projet d’entreprise: pour créer une seule et unique culture
propre à l’organisation, compatible avec sa stratégie, son
organisation et son management.
• Les leviers culturels SelonY. F. LIVIAN, il y aurait un nombre donné
de leviers exploitables dans le domaines culturels: formation.
• …
Management de changement 89

90. C’est la fin
Merci pour votre attention