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Change management short
- 1. Change Management Yves Timmermans
- 2. Pourquoi changer ? Phénomène continu qui s'accélère exemple : courrier et e-mail Phénomène construit ou subi Change Management
- 3. Pourquoi changer ? «Le changement est la seule chose permanente » Héraclite, Bouddha « Change what you can change, let go of the rest » Richard Templar (The rules of life) Change Management
- 4. Quoi changer ? Tout culturede l'organisation, objectifs, mode de fonctionnement ... Sauf pluralité de valeurs Change Management
- 5. Quoi changer ? Dansune organisation la justification de l'action se réfère toujours à un ou plusieurs principes Principe civique : volonté générale, démocratie, ... Principe industriel : production, qualité Principe marchand : rentabilité, performance Principe domestique : fidélité, loyauté, ancienneté Principe de l'opinion : réputation Principe de l'inspiration : singularité, créativité ... Change Management
- 6. Quoi changer ? 3critères pour un changement réussi : Pluralité de valeurs Compromis réussi Capacité à prendre en charge l'intérêt général Change Management
- 7. Rôle du ChangeManager 2 axes : Individu, groupe, organisation Contenu, contexte, processus Change Management
- 8. Rôle du ChangeManager Objectif de l'individu bien-être Objectif de l'organisation productivité Change Management
- 9. L'individu face auchangement Change Management
- 10. L'organisation face auchangement Change Management
- 11. Myers-Briggs Type IndicatorMBTI Extraversion (E) – Introversion (I) D'où l'on tire son énergie Sensation (S) – Intuition (N) Ce à quoi l'on fait attention Pensée (T) – Sentiment (F) Comment on prend ses décisions Jugement (J) – Perception (P) Quel style de vie on adopte Change Management
- 12. MBTI Qu'apporte le MBTI? Reconnaitre et comprendre les différentes personnalités Identifier les points forts des individus et des groupes Améliorer la communication Eclairer les différents styles de leadership et leur impact Mettre à profit les forces et compenser les faiblesses en situation de changement Change Management
- 13. MBTI Recadrage Extraversion -Introversion Extraverti action – réflexion - action Introverti réflexìon – action - réflexion L'extraverti peut percevoir l'introverti comme Distant, asocial, non spontané, ne fait pas avancer les choses L'introverti peut percevoir l'extraverti comme Trop dépendant des autres, bruyant, parle trop, superficiel ne réfléchit pas avant d'agir Change Management
- 14. MBTI Que veulent lestypes ST et NF au cours du changement ? ST Des informations précises et des détails De la logique derrière le changement NF Un plan général Savoir comment les besoins des gens seront traités Change Management
- 15. Les 7 phasesde préoccupation du destinataire d'un changement • Aucune préoccupation • Préoccupations centrées sur le destinataire • Préoccupations centrées sur l'organisation • Préoccupations centrées sur le changement • Préoccupations centrées sur l'expérimentation • Préoccupation centrées sur la collaboration • Préoccupations centrées sur l'amélioration du changement Céline Bareil HEC Montréal Change Management
- 16. Interventions ciblées Destinataire Change Manager • Aucune préoccupation • Déstabiliser • Sécurité de son poste • Rassurer • Volonté et sérieux du • Clarifier les choix changement • Nature du changement • Informer • Support disponible • Apaiser • Collaboration • Partager • Amélioration continue • Valoriser l'expertise Change Management
- 17. Mobiliser le groupepour changer Les normes de groupe Les influences au sein d'un groupe Le comportement de conformité Expérience de Lewin Change Management
- 18. Les acteurs dela conduite du changement L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : Utilisateurs l’équipe conduite du changement Relais l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors n’arrivera pas à convaincre) Projet les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Change Management
- 19. Recadrage Le problème estla solution Dingbats Le singe et la banane Change Management
- 20. Du Désir auplaisir de Changer Françoise Kourilsky Le changement dans les organisations Le facteur humain Apprendre à mieux coopérer Change Management
- 21. Leading Change John P. Kotter • Establishing a sense of urgency • Creating the guiding coalition • Developping a vision and strategy • Communicating the change vision • Empowering broad-based action • Generating short-term wins • Consolidating gains and producing more change • Anchoring new approaches in the culture Change Management
- 22. Méthode de conduitedu changement David Autissier Change Management
- 23. Méthode de conduitedu changement Cadrage Leviers Pilotage Cadrage Impacts Pilotage Socio- Communication Transformation Organisationnel Formation Change Management
- 24. Cadrage Dossier de cadrage Diagnostic partagé Objectifs délai, constat, mesure Organisationde l'équipe CDC Périmètre du changement Change Management
- 25. Les acteurs dela conduite du changement L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que le changement soit perçu et intégré dans différents groupes et dans l’ordre suivant : Utilisateurs l’équipe conduite du changement Relais l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors n’arrivera pas à convaincre) Projet les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC s’assurer de la réalisation de ses objectifs) les relais : le réseau du changement (l’encadrement et les leaders d’opinion qui sont des personnes écoutées dans l’entreprise) les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un changement sur le terrain) Change Management
- 26. Cadrage Dossier de socio-organisationnel Web culturel Phases de préoccupations Cartographie des DI Change Management
- 27. Du Désir auplaisir de Changer Françoise Kourilsky Etapes de la conduite du changement Aider à clarifier le problème Explorer les solutions tentées Construire le désir de changer en projetant le futur souhaité Exploiter les ressources et la fonction utile des résistances Change Management
- 28. Leviers d'actions Dossier d'impacts Repérage des impacts Etude qualitative et quantitative Actions de changement et planning Dossier de communication 10 slides clés Dossier de formation Change Management
- 29. Plan de transition PROCESSUS ………. CIBLE ACTION 1 :. Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables …. X …. X …. X ACTION 2 :.. Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables …. …. …. Change Management
- 30. Communication 10 slides clés Slide d'entête Identification du projet Niveau projet Pourquoi le Bénéfices Les livrables projet attendus Niveau Méthodologie Les Les risques changement de travail changements Niveau Organisation Les acteurs Planning organisation projet Change Management
- 31. Pilotage Dossier de pilotage Pilotage des actions CDC Gestion des risques Indicateurs de changement Dossier de transformation Relevé des anomalies Key Progress Indicator (KPI) Change Management
- 32. Matrice des risques 3 5 6 6 Certaine 2 4 5 6 Fort probable 1 3 4 5 Probable 1 1 2 3 Peu Probable Peu grave Grave Très grave Fatale 32 Change Management
- 33. Baromètre du changement % de réalisation des actions BAROMETRE de Conduite du changement Taux de notoriété du et leur coût projet 100 Acceptation innovante Acceptation 50 Attentes explications Non compréhension Refus Image du projet 0 Taux d’évolution de l’acceptation Change Management