2. Pourquoi changer ?
Phénomène continu qui s'accélère
exemple : courrier et e-mail
Phénomène construit ou subi
Change Management
3. Pourquoi changer ?
« Le changement est la seule chose permanente »
Héraclite, Bouddha
« Change what you can change, let go of the rest »
Richard Templar (The rules of life)
Change Management
4. Quoi changer ?
Tout
culture de l'organisation, objectifs, mode de
fonctionnement ...
Sauf
pluralité de valeurs
Change Management
5. Quoi changer ?
Dans une organisation la justification de l'action se
réfère toujours à un ou plusieurs principes
Principe civique : volonté générale, démocratie, ...
Principe industriel : production, qualité
Principe marchand : rentabilité, performance
Principe domestique : fidélité, loyauté, ancienneté
Principe de l'opinion : réputation
Principe de l'inspiration : singularité, créativité ...
Change Management
6. Quoi changer ?
3 critères pour un changement réussi :
Pluralité de valeurs
Compromis réussi
Capacité à prendre en charge l'intérêt général
Change Management
7. Rôle du Change Manager
2 axes :
Individu, groupe, organisation
Contenu, contexte, processus
Change Management
8. Rôle du Change Manager
Objectif de l'individu
bien-être
Objectif de l'organisation
productivité
Change Management
11. Myers-Briggs Type Indicator MBTI
Extraversion (E) – Introversion (I)
D'où l'on tire son énergie
Sensation (S) – Intuition (N)
Ce à quoi l'on fait attention
Pensée (T) – Sentiment (F)
Comment on prend ses décisions
Jugement (J) – Perception (P)
Quel style de vie on adopte
Change Management
12. MBTI
Qu'apporte le MBTI ?
Reconnaitre et comprendre les différentes
personnalités
Identifier les points forts des individus et des
groupes
Améliorer la communication
Eclairer les différents styles de leadership et leur
impact
Mettre à profit les forces et compenser les
faiblesses en situation de changement
Change Management
13. MBTI
Recadrage Extraversion - Introversion
Extraverti action – réflexion - action
Introverti réflexìon – action - réflexion
L'extraverti peut percevoir l'introverti comme
Distant, asocial, non spontané, ne fait pas avancer les
choses
L'introverti peut percevoir l'extraverti comme
Trop dépendant des autres, bruyant, parle trop,
superficiel ne réfléchit pas avant d'agir
Change Management
14. MBTI
Que veulent les types ST et NF au cours du
changement ?
ST
Des informations précises et des détails
De la logique derrière le changement
NF
Un plan général
Savoir comment les besoins des gens seront traités
Change Management
15. Les 7 phases de préoccupation
du destinataire d'un changement
• Aucune préoccupation
• Préoccupations centrées sur le destinataire
• Préoccupations centrées sur l'organisation
• Préoccupations centrées sur le changement
• Préoccupations centrées sur l'expérimentation
• Préoccupation centrées sur la collaboration
• Préoccupations centrées sur l'amélioration du changement
Céline Bareil HEC Montréal
Change Management
16. Interventions ciblées
Destinataire Change Manager
• Aucune préoccupation • Déstabiliser
• Sécurité de son poste • Rassurer
• Volonté et sérieux du • Clarifier les choix
changement
• Nature du changement • Informer
• Support disponible • Apaiser
• Collaboration • Partager
• Amélioration continue • Valoriser l'expertise
Change Management
17. Mobiliser le groupe pour changer
Les normes de groupe
Les influences au sein d'un groupe
Le comportement de conformité
Expérience de Lewin
Change Management
18. Les acteurs de la conduite du changement
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que
le changement soit perçu et intégré dans différents
groupes et dans l’ordre suivant :
Utilisateurs
l’équipe conduite du changement Relais
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors
n’arrivera pas à convaincre) Projet
les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC
s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement (l’encadrement
et les leaders d’opinion qui sont des personnes
écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il
s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un
changement sur le terrain)
Change Management
20. Du Désir au plaisir de Changer
Françoise Kourilsky
Le changement dans les organisations
Le facteur humain
Apprendre à mieux coopérer
Change Management
21. Leading Change
John P. Kotter
• Establishing a sense of urgency
• Creating the guiding coalition
• Developping a vision and strategy
• Communicating the change vision
• Empowering broad-based action
• Generating short-term wins
• Consolidating gains and producing more change
• Anchoring new approaches in the culture
Change Management
23. Méthode de conduite du changement
Cadrage Leviers Pilotage
Cadrage Impacts Pilotage
Socio- Communication Transformation
Organisationnel Formation
Change Management
24. Cadrage
Dossier de cadrage
Diagnostic partagé
Objectifs
délai, constat, mesure
Organisationde l'équipe CDC
Périmètre du changement
Change Management
25. Les acteurs de la conduite du changement
L’équipe conduite du changement doit veiller à ce que
le changement soit perçu et intégré dans différents
groupes et dans l’ordre suivant :
Utilisateurs
l’équipe conduite du changement Relais
l’équipe projet (si elle n’est pas convaincue elle Sponsors
n’arrivera pas à convaincre) Projet
les sponsors (qui doivent porter le projet et CDC
s’assurer de la réalisation de ses objectifs)
les relais : le réseau du changement (l’encadrement
et les leaders d’opinion qui sont des personnes
écoutées dans l’entreprise)
les utilisateurs finaux (dans une logique de masse, il
s’agit de s’intéresser à la diffusion opérationnelle d’un
changement sur le terrain)
Change Management
27. Du Désir au plaisir de Changer
Françoise Kourilsky
Etapes de la conduite du changement
Aider à clarifier le problème
Explorer les solutions tentées
Construire le désir de changer en projetant le futur
souhaité
Exploiter les ressources et la fonction utile des résistances
Change Management
28. Leviers d'actions
Dossier d'impacts
Repérage des impacts
Etude qualitative et quantitative
Actions de changement et planning
Dossier de communication
10 slides clés
Dossier de formation
Change Management
29. Plan de transition
PROCESSUS ……….
CIBLE ACTION 1 :.
Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables
…. X
….
X
….
X
ACTION 2 :..
Tâches Criticité Timing Responsable Participants Livrables
….
….
….
Change Management
30. Communication
10 slides clés
Slide d'entête Identification
du projet
Niveau projet Pourquoi le Bénéfices Les livrables
projet attendus
Niveau Méthodologie Les Les risques
changement de travail changements
Niveau Organisation Les acteurs Planning
organisation projet
Change Management
31. Pilotage
Dossier de pilotage
Pilotage des actions CDC
Gestion des risques
Indicateurs de changement
Dossier de transformation
Relevé des anomalies
Key Progress Indicator (KPI)
Change Management
32. Matrice des risques
3 5 6 6
Certaine
2 4 5 6
Fort probable
1 3 4 5
Probable
1 1 2 3
Peu Probable
Peu grave Grave Très grave Fatale
32
Change Management
33. Baromètre du changement
% de réalisation des actions
BAROMETRE de Conduite du changement
Taux de notoriété du et leur coût
projet
100
Acceptation
innovante
Acceptation
50 Attentes explications
Non compréhension
Refus
Image du projet 0 Taux d’évolution de
l’acceptation
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