Gestion_du_changement

GESTION DU CHANGEMENT
D’après l’atelier de formation E-237
de l’École de la fonction publique du
Canada

INTRODUCTION
• Objectif de l’atelier: présenter des concepts et des modèles
utilisés dans la gestion du changement
– Concepts et principes du changement
– Modèles du changement
– Style des personnes face au changement
– Modèle de changement et de transition
– Compétences émotionnelles et changement
– Émotions et comportements dans les phases du
changement
– Leadership et communication en période de changement
Préparé par Normand St-Pierre, janvier
2013
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Concepts et principes du changement
• Théorie des systèmes: cette approche utilise les relations
entre les composantes d’un système et les caractéristiques de
l’ensemble pour expliquer l’évolution (changement) d’une
organisation:
– Système fermé: éléments du système ont une trajectoire précise et
reviennent à leurs états originaux d’équilibre (exemple: cybernétique )
– Système ouvert: ce système est caractérisé par les composantes
suivantes (exemple: organisme humain)
• Interaction constante du système avec son environnement
• variables considérées plus complexes et plus abondantes
• Forme de contrôle est de type anticipatoire
• But du contrôle: forcer l’équilibre dynamique (amélioration de l’état du système
original).
2013
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• Théorie de la complexité (Kurt Lewin) : cette approche
provient de l’utilisation de modèles mathématiques qui
tentent d’expliquer des phénomènes naturels (météo,
biologie, chimie, physique, etc…)
– Chaos et ordre : le modèle mathématique produit des tendances
comportementales irrégulières avec des formes similaires (par exemple, un
flocon de neige a six côtés, mais a une allure différente des autres flocons).
– Bord du chaos : le système est entre l’ordre et le chaos
– Promotion de règles sur l’ordre : limite le chaos
• Note: dans un contexte de changement organisationnel, on parle alors
d’organisations (firmes) qui innovent continuellement – c’est-à-dire qu’elles
exploitent en bordure du chaos car, elles s’auto-organisent à l’aide de simples règles
(promotion de règles sur l’ordre) pour faire face au changement.
2013
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• Gestion de la polarité: Les polarités sont des dilemmes ou des
paradoxes que nous devons gérer avec le « ensemble/et ».
Les deux côtés d’une polarité sont interdépendants, une
solution privilégiant un côté du dilemme néglige
nécessairement l’autre côté.
– Exemple: un gestionnaire utilise la rigidité pour atteindre des résultats
(clarté) ou une flexibilité (qui mène à l’ambiguïté) pour rendre les
membres de l’équipe heureux dans leur travail.
2013
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• Modèles de changement:
– Richard Beckhard (formule de Beckhard) : M*V*P>R.
• « M » signifie le mécontentement face à la situation actuelle – c'est-à-dire pourquoi le
changement est nécessaire, qu'est-ce qui ne va pas avec la situation actuelle..
• « V » fait référence à la vision de l'avenir; il s'agit de la direction générale et de ce qui
différera une fois à destination.
• « P » fait référence aux « premiers pas » qui doivent survenir plus tôt que plus tard pour
que le changement réussisse.
• « R » fait référence à la résistance naturelle qui prévaut au début de tout changement. Il
existe trois catégories générales de résistance (Maurer) : intellectuelle, personnelle
(aversion) et culturelle (méfiance)..
2013
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– Changement planifié (Kurt Lewin): le processus de changement de
Lewin suit les trois étapes suivantes:
• Dégel : (1) aider les acteurs à comprendre le changement et ses causes; (2)
informer sur les objectifs et les enjeux et (3) s’attendre à une résistance
• Transition : (1) aider les acteurs à changer : écouter, comprendre, soutenir,
encourager, accompagner, débattre et répondre; (2) mettre en place les moyens de
formation nécessaires
• Regel : (1) soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles; (2) encourager la
réflexion sur l’apprentissage et le changement et (3) célébrer le succès et asseoir les
comportements.
2013
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– Modèle de changement planifié au gouvernement
• Préparer le terrain : identifier le besoin de changer
• Planifier et mettre en œuvre : sentiment d’urgence, vision, stratégie et
communication
• Plan d’action et surveillance : reconnaître et récompenser le progrès et examiner
les politiques, les systèmes et les structures
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• Confiance et engagement des membres de l’organisation
dans un contexte de changement organisationnel:
– Étape préparatoire : la gestion (cadres) de l’organisation
prépare les membres et les sensibilise sur les nécessités du
changement
– Étape de l’acceptation : les membres de l’organisation
comprennent le processus de changement, ont une perception
positive et adoptent des méthodes (plans d’action) pour
parvenir à mettre en place les changements
– Prise de conscience des membres de l’organisation : les
individus réalisent le changement et intériorisent (culture) les
nouveaux processus
2013
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Styles des personnes face au changement
• Caractéristiques des différents styles:
– Conservateurs:
• Connaissent et appliquent les consignes, les règlements et les politiques dans leur
domaine
• Se préoccupent des détails et des faits : postes de comptables ou de banquiers
• Approchent les problèmes : respect de la stabilité des systèmes et des structures
déjà en place
– Pragmatistes:
• Approches pratiques de résolutions de problèmes – plus axées sur les résultats
que sur la structure organisationnelle
• Médiateurs entre conservateurs et créateurs
• Productifs et efficaces
• Privilégient le travail d’équipe
2013
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• Caractéristiques des différents styles:
– Créateurs:
• Indisciplinés et non conventionnels
• Visionnaires : visent des possibilités dans l’avenir
• Remettent en question les consignes, les règlements et les postulats bien établis
• Cherchent une manière nouvelle d’accomplir une tâche
• Ce sont des agents de changement
• Promoteurs de l’innovation qui contestent le statu quo
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• Perception des styles:
– Perception des créateurs par les conservateurs :les créateurs sèment
la discorde, sont impulsifs, ne respectent pas la tradition, ne sont pas
intéressés à assurer un suivi et ne comprennent pas comment faire les
choses
– Perception des conservateurs par les créateurs: les conservateurs sont
dogmatiques, bureaucratiques et plient devant l’autorité. Ils préfèrent
le statu quo et sont dépourvus de nouvelles idées
– Perception des pragmatistes par les conservateurs et créateurs :les
pragmatistes recherchent des compromis, sont indécis, sont faciles à
influencer, ne s’engagent pas et se cachent derrière les besoins de
l’équipe.
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• Pièges potentiels des différents styles: source de conflits
organisationnels
– Conservateurs: trop rigides, découragent l’innovation, poursuivent des
détails empêchent un contexte plus vaste et stratégique, retardent le
rythme, trop fermes, portent trop d’attention aux petits détails et au
manque d’homogénéité.
– Pragmatistes: indécis et sans direction, pas assez d’accent sur les idées
et les priorités, plaire à trop de personnes, ne veulent pas s’engager,
facilement influencés et négocient des compromis trop neutres.
– Créateurs: difficulté à ajuster leur vision aux faits, à la logique et aux
contraintes, peuvent se perdre dans la théorie, difficulté à s’adapter
aux politiques et aux procédures, semblent rigides et découragent les
autres à exprimer leurs divergences, répercussion de leurs idées sur le
les autres personnes ignorée et peuvent passer par-dessus les détails
pertinents.
2013
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Modèle de changement et de transition
(William Bridges)
• La courbe du changement (et les émotions)
•
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(William Bridges)
– Étape 1 – LA FIN : résistance à cause d’un environnement qui n’est
pas familier. les émotions qui prédominent sont la peur, le rejet, la
colère, la tristesse, la désorientation, la frustration, l’incertitude et le
sens de subir une perte.
– Étape 2 – LA ZONE NEUTRE : sentiments de confusion,
d’incertitude et d’impatience - la charge de travail augmente,
problèmes de productivité et anxiété face au changement
– Étape 3 – LE NOUVEAU DÉPART : c’est l’étape de la transition.
Les gens ont développé les compétences, ils sont pleins d’énergie,
ouverts à l’apprentissage et engagés dans leur nouveau rôle.
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(William Bridges)
• Rôle du gestionnaire à chaque étape
– Étape 1: fournir les outils nécessaires pour le changement
– Étape 2: fournir une direction à l’effort de changement en précisant le
but ultime
– Étape 3: célébrer le succès des membres du groupe lorsque le
changement désiré est atteint
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Compétences émotionnelles et changement
• LES QUATRE COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES (Goleman)
– Compétence personnelle (soi-même)
• Conscience de soi : ses émotions et leur effet sur autrui
• Gestion de soi : efficacité personnelle ou contrôle de soi – motivation, courage,
initiative et résilience (capacité de rebondir face à l’adversité)
– Compétence sociale - interaction avec autrui :
• Conscience d’autrui : emphatique, altruisme, reconnaissance du climat de l’équipe
• Gestion des relations : communication, développement des autres, anticipation des
conflits, leadership, gestion du changement et travail en équipe
Note: le développement de ces compétences permet de mieux gérer les situations
émotionnelles dont les personnes ont à faire face. En autres, ces compétences aident
l’individu à canaliser ses émotions vers le néocortex et à prendre des décisions plus
réfléchies (voir anatomie des émotions en page 19)
2013
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• Origine des émotions et structure du cerveau
– Stress émotionnel et cerveau
• Zone émotionnelle – instinctive et reptilienne: le rôle de cette zone est recevoir
les émotions et de produire une réaction selon la pré-programmation du cerveau
(innée et acquise – expérience)
– Réaction possible: combat/fuite
– Régulation des fonctions vitales: respiration, battement de cœur, pression artérielle, système
glandulaire, système hormonale, système digestif et système immunitaire
• Zone limbique: c’est le point de canalisation des émotions qui fait suivre les
instructions au néocortex. Les rôles de cette zone sont la conservation de
l’espèce (procréation), l’identification du danger (l’amygdale) et la gestion des
rapports sociaux et familiaux.
• Zone cognitive - néocortex: cette zone est responsable des fonctions
intellectuelles: pensée, capacité de liens, concentration, raisonnement, analyse et
contrôle, et conscience
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• Origine des émotions et structure du cerveau
– Fonctionnement anatomique des émotions
• Prise d’otage des neurones: en réaction des un stimuli, une réaction est amorcée dans
l’amygdale (système limbique), avant que le néocortex intervienne
• Amygdale – mémoire émotionnelle: évaluation de la signification (alerte au danger) des
événements
• Déclenchement des neurones: réaction de combattre ou fuir la situation; le cortex
(intelligence) s’active pour saisir l’information provenant du système limbique
• Sentinelle émotionnelle: signaux provenant des yeux et des oreilles canalisés vers
l’amygdale et signal envoyé au néocortex
• Amygdale et hippocampe: amygdale procure les opinions inconscientes et l’ hippocampe
donne un contexte aux réactions émotionnelles
• Réaction émotive: information fragmentaire sensorielle (pré-cognitif) n’a pas été
comprise par la personne
• Gestionnaire émotionnel: le néocortex (circuit plus évolué) présente une réaction plus
rationnelle en modulant l’amygdale et les autres régions limbiques
• Système limbique et néocortex: l’amygdale amorce une séquence émotionnelle et le
néocortex exécute le travail suite au déclenchement de la séquence
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Émotions et comportements des personnes
dans les phases du changement
• Étape 1: la fin
– Rejet initial du changement (résistance)
– Sentiments de peur, de frustration, d’irritation et d’incertitude
– Baisse de productivité
Stratégie atténuante:
- Transformer les attitudes négatives (croyances/valeurs) en nouvelles
idées
- Revoir les anciennes façons de faire
- Réduire la dissonance cognitive: les approches de travail doivent être
compatibles avec les objectifs en cours
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• Étape 2 : la zone neutre:
– Individus ont un intérêt d’expérimenter
– Individus veulent développer des nouvelles compétences
- Gérer les situations de stress engendrées par les nouveaux
apprentissages
- Identifier les facteurs de stress
- Gérer et motiver les personnes pour atteindre les nouveaux objectifs
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• Étape 3 – la nouveau départ
– Individus éprouvent une satisfaction (plaisir) avec les nouvelles façons
de faire
– Individus démontrent un engagement envers leurs objectifs de travail
- Établir une communication efficace avec chaque membre de l’unité
de travail (voir dernière section sur la communication efficace)
- Utiliser l’écoute active à travers les échanges
- Utiliser un langage non verbal positif
- Établir un rétroaction fréquente avec les membres en rapport avec les
nouveaux objectifs de l’unité de travail
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Leadership et communication en période de
changement
• Modèles intellectuels de leadership (Deffayet et al.):
– Modèles de leadership
• Les vieux modèles (1930-50): 1- Les bons chefs (s’assurent du bien-être des
employés); 2- Science du leadership de l’Armée américaine: structure (production
et rendement) et considération (relations humaines)
• Modèles psychosociologiques (1960-80): intégration des différents groupes sociaux
et des différentes nationalités (culture) dans les organisations -> approche
démocratique et humanitaire à la gestion
• Modèles contemporains (1980-2005): ce sont les premiers modèles à intégrer les
subordonnés: (1) Transactionnel: interdépendance entre le responsable
hiérarchique et le subordonné; relation managériale (contractuelle et
personnalisée)- la qualité de la relation entraîne la performance et la satisfaction
(2) Transformationnel: le chef est un agent de changement: les principales
caractéristiques sont (1) le charisme (morale), (2) la source d’inspiration (éthique),
(3) la considération pour les équipes de travail et (4) la capacité de stimuler
intellectuellement
2013
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changement
• La subordination:
– Leader est médiateur d’une relation personnalisée d’emploi
– Le subordonné s’attend à ce que le leader inspire
– Leader favorise la progression personnelle/professionnelle
• Motivation chez les employés (Appelbaum et al.)
– Facteurs intrinsèques de motivation: autonomie au travail,
reconnaissance des pairs et supérieurs, responsabilités progressives
– Facteurs extrinsèques de motivation: rémunération – salaire et
avantages sociaux, sécurité d’emploi, bonnes conditions de travail et
bon encadrement
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changement
• Modèle de communication:
– ÉMETTEUR  CODAGE MÉDIUM : écrit/verbal/non
verbalDÉCODAGERÉCEPTEUR
– Situation de communication:
• Faits qui demandent le changement: utilisation d’un vocabulaire précis, d’un bon
environnement et d’information pertinente
• Niveau des émotions: ce qui favorise la résistance: peur, tristesse, frustration, etc.
– Composantes affectives et émotionnelles (bruit dans la
communication)
• Valeurs des personnes (par exemple, la sécurité d’emploi)
• Les préjugés
• La culture
• Le profil héréditaire (personnalité)
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changement
• Observation et jugement dans la communication:
– Observation (jugement de faits): un jugement qui se dit neutre,
descriptif et objectif et qui repose sur des énoncés scientifiques
– Jugement de valeur: un jugement qui se dit prescriptif et subjectif, puis
repose sur des énoncés d’ordre éthique ou moral.
• Communication efficace durant le changement
– Techniques verbales: (1) Interrogation – poser la bonne question, de la
bonne façon et au bon moment; (2) Paraphrase – vérifier le contenu
du message pour vérifier la compréhension de la situation
– Techniques non verbales: utilisation de mimiques, sons (ton) et de
gestes pour corroborer le message verbal
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changement
• Communication efficace durant le changement
– Communication et gestion des émotions:
• Ce que produisent les émotions: jugements, hypothèses et interprétations des
comportements des autres (entravent la nature du message): deux méthodes pour
gérer les émotions
1. Rétroaction: décrire un fait face aux propos de l’interlocuteur
2. Réflexion des émotions: cette méthode sert à décrire l’état d’ âme de
l’interlocuteur: je crois comprendre que ….pour vérifier si l’on a bien compris le
message (aucun jugement, aucune évaluation et aucune hypothèse sont faits sur les
propos de l’interlocuteur)
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Références
• Appelbaum S.H, W. Glavas, N. St-Pierre (1998),
"Strategic Organizational Change", Management Decision, Vol. 5,
pp. 289-301.
• ‘Au Coeur de la gestion du changement’(2011), Manuel du
participant E237, École de la fonction publique du Canada,
• Burnes, Bernard. (2004), ‘ Kurt Lewin and complexity theories: Back
to the future!’, Journal of Change Management, Vol. 4, No. 4, pp.
309-325.
• Deffayet , Sylvie, F.D. Livian, Valérie Petit (19-21 septembre 2007),
‘L’art de commander: Permanences et modes dans les styles de
leadership’, 18e Congrès AGRH – Outils, Modes et Modèles ,
Fribourg, Suisse.
• Goldman, Daniel (1995), Emotional Intelligence: Why it matters
more than I.Q., New York, Double day Dell Publishing Group, ch. 1-8.
2013
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Références
• McKanders , Carolyn (2009), ‘Identifying and Managing
Unsolvalble Problems with Polarity Management’, Center for
Adaptive Schools,
• Mindtools.com: ‘Bridges’ Transition Model: guiding people
through change’.
• Musselwhite , W.C. et, R.P. Ingram‘ Indicateur de style face au
changement’, Discovery Learning Press, 2011, Greenboro, N.C.
USA
• Shahid, Ansary (2004), ‘Systems Theory and Management
Control’, Teaching notes.
• Wikipedia.com, Jugement (Philosophie)
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