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Culture et changement guillaume clement
Le document discute de l'importance du capital humain et de la culture d'entreprise dans le cadre du changement organisationnel. Il aborde comment une culture d'entreprise forte peut être à la fois un levier et un frein pour le changement, en citant des exemples de leaders tels que Richard Clark et Steve Jobs. Il présente également des questions clés à considérer pour réussir à changer la culture d'une organisation.
Culture et changement guillaume clement
- 1. Le Capital humain,élément fondamental d’une culture d’entreprise, frein ou levier dans la conduite du changement? Guillaume Clément Président France & Maghreb LEO Pharma
- 2. Pour ramener Merckau succès, face aux problèmes du Vioxx, arrivée de génériques, un pipeline moins riche… « …je vais mettre la stratégie au second plan et me concentrer sur le changement de la culture d’entreprise… » Richard Clark, CEO, Merck G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 2
- 3. Un modèle deculture gagnante? « …lors de l’acquisition de Pixar par Disney…nous avons surtout fait en sorte de préserver la culture Pixar, car c’est la clé du succès long terme… » Steve Jobs, CEO, Pixar G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 3 « …la culture du contrôle et de la discipline est la source de notre avantage compétitif… » Rex Tillerson, CEO, Exxon
- 4. Préserver ou changerune culture d’entreprise? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 4 • 1982: 1er Best Seller business! • Point commun entre les meilleures entreprises américaines: « Très fortes cultures, si fortes que soit vous y correspondez, soit vous êtes out… » Ex: IBM • 62 sociétés, performances moyennes voire médiocres les 10 années qui suivirent…
- 5. Préserver ou changerune culture d’entreprise? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 5 • 1992: stop aux fortes cultures, place à des cultures moins marquées!! • Ex: Mc Kinsey, un réseau décentralisé d’unités agiles, indépendantes, distinctes
- 6. Performance G.Clement – LEOPharma – Culture et changement 6 1982 1992
- 7. “La culture d’entrepriseest la clé” •I have spent more than twenty-five years as a senior executive of three different corporations – and I peeked into many more as a consultant in the years before that. Until I came to IBM, I probably would have told you that culture was just one among several important elements in any organization’s makeup and success – along with vision, strategy, marketing, financials, and the like… •I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game—it is the game Lou Gerstner (former Mc Kinsey!), CEO, IBM G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 7
- 8. Au fait, c’estquoi une culture d’entreprise? « Ce que disent et font les gens quand il n’y a pas de contrôle, quand leur management n’est pas là… » John Weeks, Professor, IMD G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 8
- 9. Comment une cultured’entreprise se construit… •Au départ, le fondateur ou un fort leader “impose” – Sa vision personnelle, ses croyances, ses valeurs et la façon dont il voit les choses – Soit il impose, soit il sélectionne ses collaborateurs sur ces bases! •Ensuite, le succès vient renforcer… – Si les comportements qui en résultent conduisent au succès, ses valeurs, croyances et méthodes deviennent partagées… – A force de succès et de renforcement, ces valeurs, croyances et méthodes deviennent …des évidences! •Enfin, c’est le collectif qui impose… – Ces valeurs, croyances, méthodes seront enseignées aux nouveaux collaborateurs comme la bonne façon d’agir, de penser… Source: Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 9
- 10. G.Clement – LEOPharma – Culture et changement 10
- 11. DSK : DvorakSimplified Keyboard ! G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 11
- 12. DSK : DvorakSimplified Keyboard ! G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 12
- 13. Les différents niveauxd’une culture Comportements observables Valeurs affichées Hypothèses fondatrices G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 13
- 14. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 14
- 15. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 15
- 16. G.Clement – LEOPharma – Culture et changement 16
- 17. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 17
- 18. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 18
- 19. Threat Rigidity Source: Staw,B., Sandelands, L. and Dutton, J. 1981. Administrative Science Quarterly. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 19 Niveau de stress Capacitéd’apprentissage
- 20. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 20
- 21. Broken WindowsNew YorkCity, 1992: · 2,154 meurtres · 626,182 crimes 5 ans plus tard: · 770 meurtres · 355,893 crimes Aujourd’hui, NY est la ville la plus sûre des Etats-Unis 2009 New York: 461 meurtres 8.4 millions habitants 5.5 per 100,000 Los Angeles: 302 meurtres 3.8 millions habitants 7.9 per 100,000 Chicago: 460 meurtres 2.8 millions habitants 16.1 per 100,000 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 21
- 22. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 22
- 23. High Low Low High Performance Alignement G.Clement –LEO Pharma – Culture et changement 23
- 24. High Low Low High Performance Alignement G.Clement –LEO Pharma – Culture et changement 24
- 25. High Low Low High Performance Alignement Soutien Pression G.Clement –LEO Pharma – Culture et changement 25
- 26. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 26
- 27. 7 Questions pourchanger de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 27
- 28. Changer la cultured’IBM aura pris 10 ans… G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 28
- 29. Performance G.Clement – LEOPharma – Culture et changement 29
- 30. Alors, frein oulevier pour la conduite du changement? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 30 Forces d’une culture Changement stratégique Cohérence & compatibilité?
- 31. Alors, frein oulevier pour la conduite du changement? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 31 Forces Culture Orientation stratégique Forces Culture Orientation stratégique
- 32. En conclusion • Culture= comportements, valeurs, croyances ancrés au plus profond d’une entreprise/d’un collectif • Elément essentiel du succès long terme mais attention, esprit de clocher, suffisance et complaisance ne sont jamais loin… • Pas de modèle de culture gagnante • Important d’analyser objectivement les forces et faiblesses d’une culture, d’en remettre en question les hypothèses fondatrices • Suivant l’orientation stratégique, la culture peut être soit un formidable levier, soit un véritable frein au changement • Changer une culture demande patience et méthodologie G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 32
- 33. Merci de votreattention!! Merci infiniment à John Weeks, Professeur à l’IMD, Lausanne