Communications internes, levier pour faciliter le changement.

Communications internes, levier pour
faciliter le changement
PMI
CONFÉRENCE 13 NOVEMBRE 2013
MAGALI LEGAULT
BRIO CONSEILS
Copyright © 2013 Brio Conseils inc. Tous droits réservés.

Mythes et réalités

La gestion du changement
consiste essentiellement à
écouter les employés !
On travaille au mieux-être
individuel de nos employés
dans l’attente du
changement.

La Gestion du Changement
vise à rendre une organisation
efficace et efficiente suite à
l’implantation d’un
changement majeur.
Elle vise à préparer le milieu
afin que la majorité des
intervenants touchés par le
changement comprennent,
adhèrent et soient
performants.


2


Le changement doit être
imposé. Les gens
n’aiment pas le
changement. Nous
devons les contraindre à
changer.

Le vrai changement passe
par la motivation
individuelle de changer.
Les gens ne résistent pas au
changement, ils ont
besoin de comprendre le
changement pour décider
d’y adhérer.


3


La gestion du
changement ne
s’appuie par sur des
objectifs et des
activités de mesures
puisque, par
définition, on gère
des humains et des
émotions!

La Gestion du Changement
vise beaucoup plus que la
gestion des émotions. Elle
vise l’efficacité et l’efficience
de l’organisation qui passent
nécessairement par
l’adhésion et l’appropriation
des employés.
Il existe des outils de mesure
pour suivre le rythme
d’appropriation.


4


Le travail de l'équipe
de gestion du
changement est
terminé une fois le
projet d'affaires
implanté.

À l’implantation on a préparé le
changement. Il faut maintenant le
gérer en termes de :
Soutien, mesure de l’adoption,
stratégie de formation continue,
bilan du projet, etc...


5


La gestion du
changement se résume à
faire des
communications pour
annoncer les
changements et à former
les gens sur les
nouveaux outils.

Les champs d’intervention de la
gestion du changement sont
beaucoup plus larges. La
partie essentielle et la plus
souvent négligée est celle de
l’analyse des impacts sur
l’organisation.


6

Origine et pertinence


7

Pourquoi gérer le changement?
•

Des études démontrent… Entre 65 et 70% des projets de changement

n’atteignent pas les objectifs attendus. Pourquoi? Trop peu d’efforts investis à préparer
et soutenir les dirigeants et le employés dans l’appropriation du changement

.

Pas de partage de la
vision et des objectifs
du projet

Discours non arrimés
aux actions

Manque
d’engagement de la
direction envers le
projet

Manque de
mobilisation des
troupes

Surcharge et absence
de momemtum

Peu de considération
face aux
préoccupations

Source : Kotter, 1995; Mckinsey, 2008

8

Certaines données probantes
PROSCI, 2011



Enquête auprès de plus de 2,600 organisations provenant de 65
pays différents



Répondants: Responsables de gestion du changement (40%),
consultants (17%), chefs de projet (15%), membres d’équipe de
gestion du changement, etc.



Résultats:


1,6 fois plus de chance de respecter le BUDGET du projet;



4 fois plus de chance de respecter les ÉCHÉANCIERS;



6 fois plus de chance d’atteindre les OBJECTIFS du projet.

9

Certaines données probantes
MCKINSEY, 2002



40 projets majeurs (domaines variés : bancaire, hôpitaux,
manufacturiers, and services publics)



Résultats :


Peu ou pas de gestion du changement = 35 % de
RSI en moyenne



Pratique exemplaire de gestion du changement =
143 % de RSI en moyenne


10

PORTÉE DE LA GESTION
DU CHANGEMENT
Opportunité(s)
Projet d’affaires
Problème(s)

Une bonne
préparation de
l’organisation

Une bonne solution
d’affaires
Volet systémique
(la tête pour comprendre)

Volet humain
(le cœur pour adhérer)

Atteindre les
bénéfices visés
(Amélioration d’un résultat
d’affaires ou opérationnel)

Les quatre axes couverts
par la gestion du changement
Leadership
du changement

• Soutenir les orientations du plan stratégique et créer un climat favorable
au changement grâce à un leadership actif et visible.
• Habiliter les gestionnaires et employés à jouer un rôle actif dans la
gestion du changement.
• Mesurer l’atteinte des objectifs en gestion du changement

Alignement
organisationnel

• Identifier les impacts organisationnels
• Soutenir les gestionnaires dans la gestion de la transition vers la cible
• Veiller à l’harmonisation des structures, des postes, des ressources
humaines et des nouveaux processus.

Formation

• S’assurer que les employés touchés développent les nouvelles
compétences et adoptent les comportements adéquats.

Communications

• Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication afin
d’augmenter l’engagement des parties prenantes et de réduire les risques
liés à la mise en œuvre.


12

Ce que le changement remet en cause

Environnement
interne

Organisation
du travail

Culture
Structure
organisationnelle

Légende

Connaissances
et
compétences

Outil et
technologie

Impact élevé
Impact moyen
Impact minime


13

Ce que le changement remet en cause
La stratégie de gestion de l’appropriation du changement doit prendre en considération le
temps requis et les bénéfices attendus pour changer tout en tenant compte des
impératifs de livraison des projets.

Culture

3 à 5 ans
$$$$

Structure

6 à 18 mois
$$$

Processus &
Connaissances
Outil/environnement

6 à 12 mois
$$
3 à 6 mois
$

Temps & bénéfices


14

Pourquoi gérer le changement

Gestion du
changement

MISE EN OEUVRE

Efforts

Ressources

« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous
prenne à la gorge. » Winston Churchill

Gestion des
incendies

Temps


15

Pourquoi gérer le changement
« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous
prenne à la gorge. » Winston Churchill

intégrées

MISE EN OEUVRE

et gestion de projet
Efforts

Ressources

Gestion du changement

Gestion des
incendies

Temps


16

Rôle communications internes


17

L’importance des communications
en changement
FAIRE COMPRENDRE LE PROJET DE CHANGEMENT
• Sensibiliser à l’arrivée du changement
• Donner de l’information générale sur le projet de changement
- où, pourquoi, pourquoi maintenant, bénéfices, comment?

• Réaffirmer la volonté de la haute direction
• Supporter les gestionnaires dans leur rôle d’agent de changement
afin de bien répondre aux premières préoccupations


18

en changement
INFORMER DES CONSÉQUENCES DU CHANGEMENT SUR LES
ACTIVITÉS DES PERSONNES TOUCHÉES
• Informer sur les impacts, conséquences, effets, retombées du projet
de changement
• Personnaliser les communications selon les différents groupes
touchés
• En collaboration avec les gestionnaires, informer des différentes
actions mises en œuvre pour gérer la transition
• Favoriser une attitude positive face au changement
• Insister sur les raisons justifiant le changement
• Communiquer honnêtement sur les avancements du projet (+/-)

19

en changement
SUPPORTER LA TRANSITION
• Informer du processus, des moyens et des ressources mis en place
pour la mise en œuvre du changement (implantation)
• Transmettre les détails à propos des formations prévues
• Communiquer les informations complètes en lien avec le soutien
prévu pour le projet
• Assurer suivi et soutenir une fois le changement mis en place!


20

Démarche capte
La gestion du changement consiste à mettre en œuvre un ensemble d’activités
dans le cadre de 5 dimensions afin de créer les conditions propices au
changement
MISE EN ŒUVRE

COMPRENDRE

ADHÉRER

Mesurer

Mesurer

C

Démarrage

Planification

A

PARTICIPER

P

Mesurer

Réalisation

TRANSFÉRER

ÉVOLUER

T

E

Mesurer

Mesurer

Soutien et
Clôture

Imputabilité aux
opérations


21

Les enjeux et écueils refont surface


22

Grands enjeux du changement
Une organisation est la somme des personnes qui la composent, un
changement ne peut donc prendre forme sans que qu’un nombre
significatif se l’approprie, c’est-à-dire qu’elles intègrent le changement à
leurs façons de faire quotidiennes.

Citation à l’appui :
« On gagne avec les gens, mais on peut aussi perdre avec les
gens. » Un vice-président chez Desjardins


23

• En tant que dirigeant, il importe de comprendre comment les
gens s’approprient le changement et comment faciliter cette
appropriation.
• Les dirigeants doivent aussi s’approprier le changement.
• Écouter et répondre aux préoccupations


24

Le modèle des 7 phases de préoccupations
Modèle des 7 phases de préoccupations
Céline Bareil, HEC Montréal

Masse
critique

Amélioration
Collaboration

Phase 6

Organisation

Nature du Expérimentation
changement

Destinataire
Aucune
préoccupation

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 7

Phase 1

Phase 5
Aucune préoccupation
supplémentaire

Phase 1

Indifférence

Inconfort/Ambivalence

Apprentissage

Continuité / Pérennité



25

• La mise en place d’un changement significatif ne relève pas
de la simple volonté des dirigeants à le réaliser, mais d’un
ensemble planifié d’activités qui favorisent son appropriation
par les acteurs de tous les niveaux de l’organisation.

Citation à l’appui
« La gestion du changement est une discipline multidisciplinaire qui
nécessite une compréhension globale et systémique de l’organisation. Les
interventions dans ce domaine vont bien au-delà des aspects « soft » et
nécessitent des activités planifiées et structurées. »
Directrice en gestion du changement chez Bombardier


26

Le futur n’est plus ce qu’il était :
préparons-nous!


27

5c du changement durable mc






Clarté
Connecté
Co-créer
Cultiver
Culture du merci

Et le C sans qui rien n’est possible?

28

COURAGE

29

Facteurs de succès
 Engagement soutenu des dirigeants
 Partage de la vision et des objectifs du changement
 Ressources suffisantes et rythme adéquat
 Définir et connaître les rôles et les responsabilités de chacun
 Considération des préoccupations de tous les acteurs
 Implication des acteurs de tous les niveaux de l’organisation
 Démarche structurée de gestion de l’appropriation du
changement intégrée à la gestion de projet / à la gestion


30

Facteurs de succès
 Ne pas sous-estimer le temps et les efforts requis pour
s’approprier le changement
 Établir et réviser les priorités
 Trouver des solutions acceptables aux employés qui ne
peuvent répondre aux exigences du changement
 Assurer une vigie


31

Réflexion
- L’innovation requiert la volonté de considérer le changement comme

une opportunité.

Peter Drucker, théoricien américain du management, auteur de plusieurs livres à succès (1909-2005)

• Quels messages importants retenez-vous?
• Quels constats faites vous concernant votre rôle
d’acteur dans le changement?


32

Questions


33

MERCI !


34

Communications internes, levier pour faciliter le changement.

Contenu connexe

Tendances

Similaire à Communications internes, levier pour faciliter le changement.

Plus de PMI-Montréal

Communications internes, levier pour faciliter le changement.