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Cycle de vie d’une entreprise $ T B C A - LA PLUPART DES ENTREPRISES CHANGENT AU MOMENT DU POINT  B (Syndrome de Icaro: model avec succès  catastrophe, car il n’avait pas pris en considératione le soleil) - SONT RARES LES ENTREPRISES QUI CHANGENT AU MOMENT DU POINT  C (Coca Cola dans les années ‘80 changeait trop tôt le goût de sa boisson)
Beaucoup de managers sont emprisonnés dans les anciens schémas mentals, comme un chevalier médieval dans sa cuirasse et résistent à une organisation dans laquelle soit privilégiée la flexibilité à la planification, concentrée sur les opportunitées et non sur les limites, prêt à localiser de nouveaux trajets sans se bloquer sur les passés, stimulant le dialogue, la comparaison et le débat, plutôt que le conformisme et la vie tranquille. Les chevaliers de la Moyen Âge
Et alors? HIER Recréer la stabilité après le changement AUJOURD’HUI Flexibilité et élasticité face au changement continu
1) EMPLOYEE SATISFACTION  Niveau de satisfaction du client intérieur Les aspects à contrôler 2) ENERGIE Capacité de faciliter les evenements, engagement et motivation 3) CORPORATE IDENTITY Intérioriser Vision, Mission et Valeurs d’Entreprise 4) CORPORATE IMAGE  Perception intérieure et extérieure de l’entreprise 5) INNOVATION Capacité de changer les schémas et les modèles passés 6) CAPITAL INTELLECTUEL  Know-how  + capacité d’apprentissage 7) COMPETENCE ÉMOTIVE Comment transformer les émotions en énergie positive 8) CUSTOMER SATISFACTION Niveau de satisfaction du client extérieur
DES HOMMES VOIENT LA REALITÉ ET SE DEMANDENT:  POURQUOI? D’AUTRES RÊVENT DE CHOSES QUI N’ONT JAMAIS EXISTÉES ET SE DEMANDENT:  POURQUOI PAS? G.B. Shaw Le changement
Si tu veux un an de prosperité fais grandir le blé Si tu veux dix ans de prosperité fais grandir les arbres Si tu veux cents ans de prosperité fais grandir les personnes Proverbe chinois Voir le futur
Si on veut que les collaborateurs acceptent et partagent les objectifs d’entreprise, il faut que ces objectifs soient capables de satisfaire les besoins individuels et soient cohérents avec les valeurs personnelles. S’il y a discorde entre les besoins de l’organisation et ceux  exprimés par ses membres, ces derniers essaieraient de satisfaire ses besoins hors de l’organisation. D’ici nait l’Enpowerment: peu de pression, contrôle hiérarchique réduit, reactions non punitives en cas d’erreur. Besoins et valeurs
- RAPIDITÉ ET CREATIVITÉ - CHAOS CONTROLÉ - NON LINEARITÉ, MAIS PARADOXES - PEU DE BUREAUCRATIE, GRANDE ÉLASTICITÉ - PRÉCAUTION VERS L’HYPERORGANISATION - GRANDIR DESTRUCTURÉS - STRUCTURES SOUPLES ET GESTION PAR PROCESSUS Les mots du changement
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L'entreprise vers la nouvelle economie

  • 1. L’entreprise vers la nouvelle economie Projet V.A.I.
  • 2. Le “ change management ” 1989... ...il y a un million d’années
  • 3. Scénario évolutif HIER AUJOURD’HUI DIMINUE LE TEMPS POUR SE REPRENDRE APRÈS UN CHOC Décongélation Choc Recongélation
  • 4. Les dilemmes du temps moderne Simplicité Complexité Stabilité Instabilité Centralisation Décentralisation Contrôle Confiance Conflit Mise en commun Compétition Coopération Individualisme Jeu d’équipe Ordre Désordre HIER AUJOURD’HUI
  • 5. Le paradoxe “ Le paradoxe est la source de l’inspiration du penseur et le penseur sans paradoxe est comme un amant sans sentiment, une insignifiante médiocrité.” S.KIERKEGAARD
  • 6. Gérer le paradoxe DEUX THÈSES OPPOSÉES PEUVENT ÊTRE VRAIE THINK GLOBAL ACT LOCAL (Centralisation Décentralisation) N’EST PAS UN SYSTÉME LINEAIRE CAUSE EFFET STIMULATION RÉPONSE
  • 7. Gérer le paradoxe TOUT EST POSSIBLE N’EST PLUS POSSIBLE INTERPRÉTER LE FUTUR COMME UNE CONTINUATION DU PASSÉ LE CONTRAIRE DE TOUT EST POSSIBLE
  • 8. Gérer le paradoxe ORDRE, CONTRÔLE, LINÉARITÉ Le management a renforcé ses instruments (contrôle de gestion,...) COMPLEXITÉ, TURBULENCE, ENTROPIE Apprendre la gestion du paradoxe ‘ 70 AVANT MODERNITÉ ‘ 90 MODERNITÉ 2000 APRÈS MODERNITÉ ‘ 90 MODERNITÉ
  • 9. Les schémas mentals consolidés sont difficiles à abattre Réponse du management traditionnel à la croissance d’entropie: IL N’Y A PAS ÉTÉ UN RÉEL CHANGEMENT DU PARADIGME - TQM ...solutions qui souvent n’ont pas marché... - BPR - OUTSOURCING - DOWNSIZING
  • 10. Valeurs fondamentales HIER CAPITAL ET Md’O AUJOURD’HUI CONNAISSANCE Rifkin: “La fin du travail” dit: ANNÉES ‘50 le 80% des personnes étaient occupées à faire des choses ANNÉES ‘90 le 20% des personnes sont occupées à faire des choses ANNÉES 2010 le 2-3% des personnes seront occupées à faire des choses (=niveaux du secteur agricole) AUJOURD’HUI : KNOWLEDGE WORKERS, OUVRIERS DE LA CONNAISSANCE
  • 11.
  • 12. Inadéquation des systèmes prévisionnels traditionnels Dans une époque ainsi turbulente... ...QUI AURAIT PU IMAGINER QUE UNE SIMPLE TACHE BLANCHE SUR LE VÊTEMENT D’UNE STAGIAIRE À LA MAISON BLANCHE AURAIT PROVOQUÉ UN TREMBLEMENT DE TERRE FINANCIER AU NIVEAU MONDIAL?
  • 13. Les systèmes prévisionnels DANS L’ACTIVITÉ PRÉVISIONNELLE LA SIMPLICITÉ MARCHE MIEUX QUE LA COMPLEXITÉ, QUE JOUE LE RÔLE DE MULTIPLICATEUR DES DISTORSIONS
  • 14. Le budget et le profit LE BUDGET ET LE PROFIT ATTENDU, DETRUISSENT LA CAPACITÉ À PENSER DE FAÇON CRÉATRICE Comme un joueur de tennis qui affronte le match en regardant constamment le tableau
  • 15.
  • 16. - ATTENTION ET BON SENS dans les investissements financiers - SENSIBILITÉ ET ATTENTION vers le monde environnant - CONSCIENCE de la propre identité (chaque collaborateur se sent de faire partie) - TOLÉRANCE vers les nouvelles idées (les personnes ne sont pas semblables) - TOLÉRANCE VERS L’AMBIGUITÉ poussent les décisions en avant - FLEXIBILITÉ en sortant hors des schémas habituels Caractéristiques des plus anciennes organisations
  • 17. Cycle de vie d’une entreprise $ T B C A - LA PLUPART DES ENTREPRISES CHANGENT AU MOMENT DU POINT B (Syndrome de Icaro: model avec succès catastrophe, car il n’avait pas pris en considératione le soleil) - SONT RARES LES ENTREPRISES QUI CHANGENT AU MOMENT DU POINT C (Coca Cola dans les années ‘80 changeait trop tôt le goût de sa boisson)
  • 18. Beaucoup de managers sont emprisonnés dans les anciens schémas mentals, comme un chevalier médieval dans sa cuirasse et résistent à une organisation dans laquelle soit privilégiée la flexibilité à la planification, concentrée sur les opportunitées et non sur les limites, prêt à localiser de nouveaux trajets sans se bloquer sur les passés, stimulant le dialogue, la comparaison et le débat, plutôt que le conformisme et la vie tranquille. Les chevaliers de la Moyen Âge
  • 19. Et alors? HIER Recréer la stabilité après le changement AUJOURD’HUI Flexibilité et élasticité face au changement continu
  • 20. 1) EMPLOYEE SATISFACTION Niveau de satisfaction du client intérieur Les aspects à contrôler 2) ENERGIE Capacité de faciliter les evenements, engagement et motivation 3) CORPORATE IDENTITY Intérioriser Vision, Mission et Valeurs d’Entreprise 4) CORPORATE IMAGE Perception intérieure et extérieure de l’entreprise 5) INNOVATION Capacité de changer les schémas et les modèles passés 6) CAPITAL INTELLECTUEL Know-how + capacité d’apprentissage 7) COMPETENCE ÉMOTIVE Comment transformer les émotions en énergie positive 8) CUSTOMER SATISFACTION Niveau de satisfaction du client extérieur
  • 21. DES HOMMES VOIENT LA REALITÉ ET SE DEMANDENT: POURQUOI? D’AUTRES RÊVENT DE CHOSES QUI N’ONT JAMAIS EXISTÉES ET SE DEMANDENT: POURQUOI PAS? G.B. Shaw Le changement
  • 22. Si tu veux un an de prosperité fais grandir le blé Si tu veux dix ans de prosperité fais grandir les arbres Si tu veux cents ans de prosperité fais grandir les personnes Proverbe chinois Voir le futur
  • 23. Si on veut que les collaborateurs acceptent et partagent les objectifs d’entreprise, il faut que ces objectifs soient capables de satisfaire les besoins individuels et soient cohérents avec les valeurs personnelles. S’il y a discorde entre les besoins de l’organisation et ceux exprimés par ses membres, ces derniers essaieraient de satisfaire ses besoins hors de l’organisation. D’ici nait l’Enpowerment: peu de pression, contrôle hiérarchique réduit, reactions non punitives en cas d’erreur. Besoins et valeurs
  • 24. - RAPIDITÉ ET CREATIVITÉ - CHAOS CONTROLÉ - NON LINEARITÉ, MAIS PARADOXES - PEU DE BUREAUCRATIE, GRANDE ÉLASTICITÉ - PRÉCAUTION VERS L’HYPERORGANISATION - GRANDIR DESTRUCTURÉS - STRUCTURES SOUPLES ET GESTION PAR PROCESSUS Les mots du changement
  • 25. - ”LESS IS MORE” CULTURE - MULTIDIMENSIONALITÉ STRATÉGIQUE - AUTONOMIE, CAPACITÉ DE L’ENTREPRENEUR, AUTO ORGANISATION - FAIBLES DIFFERENCES DE STATUTS - POUVOIR PROFESSIONEL ET NON PAR FONCTION - FRONTIÈRES D’ORGANISATION DIFFÉRENT DES FRONTIÈRES D’ENTREPRISE Les mots du changement
  • 26. - “ENSEMBLE” PAS FAIT AVEC RÈGLES ET PROCEDURES, MAIS AVEC CULTURE PARTAGÉE - PEOPLE CENTERED - VALEURS SOLIDES, MAIS TOLERANTES - LEADERSHIP CHARISMATIQUE - ÉSPRIT D’EQUIPE - CHANGEMENT INCRÉMENTIEL - COMMITMENT GLOBAL ET EN CASCADE Les mots du changement
  • 27. METTRE EN COMMUN ENTRAINEMENT CONNAISSANCE SENSIBILISATION GROUPES POUR L’AUTO DIAGNOSTIC RÉCOLTE D’INFORMATIONS Techniques pour le change management
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.