Synthèse de la troisième partie du livre Brave New Work d'Aaron Dignan : une méthode pour transformer les organisations

1. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Changement participatif continu : une méthode pour
transformer les organisations de l’intérieur
Synthèse de la troisième partie du livre
Brave New Work de Aaron Dignan
Photo by Ryan Stone on Unsplash

2. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Le livre
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Ce livre, publié en 2019 se veut être une synthèse et un guide
pour ceux qui souhaitent changer la façon dont travaille.
A partir de cette question : « qu’est-ce qui nous empêche de
réaliser le meilleur travail de notre vie ? », Aaron Dignan et ses
collègues ont mené une réflexion sur l’état actuel de nos
organisation et la façon de les faire évoluer.
Le fondement de son approche : le problème ne réside ni du côté
des salariés, ni du côté des leaders des organisations, mais dans
l’OS (operating system) de nos organisations.
Le livre est structuré en 3 partie :
1. une réflexion sur le future du travail ;
2. la présentation de l’OS canvas, un méta modèle pour penser
le fonctionnement de nos organisations ;
3. la description d’une méthode originale pour mener la
transformation d’une organisation.
C’est cette troisième partie que nous synthétisons ici.

3. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
LE CHANGEMENT
COMMENT TRANSFORMER (RÉELLEMENT)
NOS ORGANISATIONS ?
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4. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Le paradoxe de la culture d’entreprise
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Toutes les réflexions autour des sujets de transformation aboutissent à ce concept : la culture d’entreprise, qui
gouverne la façon dont on s’organise. Mais une fois qu’on sait que c’est le sujet, que fait-on ? Il semble que ce n’est pas
quelque chose qu’on peut changer.
La culture, c’est l’histoire qu’on se raconte : « Les gens comme
nous font les choses comme ça » - Seth Godin
Les grandes boîtes dépensent des millions pour faire vivre leurs
« valeurs », définies avec des consultants… à la fin, est-ce que
« stay lean to go fast » est devenu une réalité vécue ?
Non, selon Dignan : « Une platitude n’est pas une épiphanie. On
ne change pas les cœurs et les esprits avec un haïku »
« La culture est comme une ombre, on ne peut pas la changer
mais elle change tout le temps. La culture est en lecture
seule. » - Niels Pflaeging

5. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Il nous faut un plan !
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Au démarrage des projets de transformation, une
question revient : « quel est le plan ? »
« Quels sont les objectifs fin Q1 ? »
« Comment peut-on savoir qu’on est dans les temps et
dans le budget ? »
Cela vient d’une vision de la transformation comme la
réduction d’un écart entre ce qui est et ce qui devrait être.
D’où, la vision du changement comme un parcours
d’un point A à un point B.
L’erreur revient à croire que nous sommes face à un
système mécanique plutôt que face à un système
complexe.
McKinsey : 26 % des efforts de transformation
réussissent (aux yeux des personnes impliquées)
« La vérité, c’est que dans un monde de plus en plus
complexe, les plans sont des mensonges qu’on fait sur
du papier. »

6. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Changer le changement
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Les organisations humaines ne sont pas des machines compliquées, mais des systèmes adaptables vivants. Si vous
êtes un planificateur urbain qui souhaitez reverdir New York, vous avez 2 options.
Option 1 : démarrer par sa vision
Formaliser une vision idéale
d’un parc recouvrant l’Hudson
River.
Mais, même avec des soutiens
et des fonds, cela peut prendre
des années…
Le métro de la seconde
avenue a été conçu en 1919, il
a ouvert en… 2017
Observer qu’il existe un métro
aérien abandonné où poussent
des plantes sauvages.
L’asso Friends of the High Line
est dédiée à la réhabilitation de
la ligne, qui attire aujourd’hui 5
M de visiteurs pas an !
Option 2 : démarrer par ce qui est (presque) là

7. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Une nouvelle manière de changer
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Plutôt que de créer de fausses attentes à propos de ce
que pourrait être le futur, il est plus important de manager
le présent de manière à créer de nouvelles directions
d’exploration. On va parler de possibles adjacents.
Il s’agit donc d’essayer de nouvelles choses, d’observer
les pattern positifs, négatifs, puis de chercher à amplifier
ce qui marche et de minimiser ce qui ne fonctionne pas.
Oui, ça ressemble au mécanisme de l’évolution !
Le changement doit être méta ! On ne peut faire tomber
la bureaucratie avec des process ou créer une culture de
la confiance avec un système de contrôle… En termes
de comportement, il faut démarrer avec le point d’arrivée.
Le concept : le changement participatif continu
• Continu : le changement n’est pas ponctuel, rare
• Participatif : la transformation ne peut plus être
centralisée et top down
Photo by Alexander Schimmeck on Unsplash

8. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
6 pattern du changement
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6 paliers, qui ne sont pas des étapes linéaires, mais des moments, des patterns, de la transformation d’une
organisation
Commitment : quand ceux qui ont le pouvoir s’engagent à dépasser la
bureaucratie
Criticality : quand le système a atteint le point de non retour
Priming : quand est offerte l’invitation à penser et travailler différemment
Looping : quand le changement est décentralisé et que l’auto-
management démarre
Continuity : quand le changement participatif continu est devenue une
seconde nature et que l’organisation contribue à la communauté de
pratique étendue
Boundaries : quand un espace liminaire est créé et protégé

9. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Commitment
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Au démarrage de toute transformation réussie, il existe un petit nombre de personnes qui ont vu l’opportunité de faire
différemment, déçus de la façon habituelle de travailler. Ca peut être les dirigeants de l’entreprise, mais pas
nécessairement…
Engager les dirigeants sur 3 principes radicaux qui
sont les conditions de l’émergence de nouvelles
pratiques
Autonomie : tous les membres et équipes
devraient s’auto manager et s’auto
organiser
Consentement : toutes les décisions de
politiques : accords, règles, rôles, structure,
ressources, devraient être faites avec le
consentement informé de ceux qui sont
impactés par la décision
Transparence : toutes les informations
devraient être disponibles et accessibles à
tous les membres. « Ouvert par défaut »
Ensuite, identifier et engager les « catalyseur », qui
porteront concrètement, la transformation. Quelques
caractéristiques de ce groupe :
• On cherche les rebelles influents, ceux
qui ont un « dream » et une « team »
• Vers qui est-ce qu’on se tourne, dans
l’entreprise, lorsqu’on a une idée ? Qu’on
doit passer outre les règles ? Qu’on a
besoin de se confier ?
• Privilégier la qualité sur la quantité, il faut
des gens réellement convaincus !
• Il seront les stewards à bord du vol de la
transformation !

10. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Boundaries
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Le changement doit commencer à un endroit. Il s’agit de trouver le terrain de jeu qui permettra de se lancer ! Cela peut
être : une réunion, une salle, une équipe. Ce lieu devra être protégé.
On parle d’espace liminaire : ces zones qui sont entre
deux espaces et où le changement peut arriver.
Ces zones doivent avoir des frontières claires. Cela
permet notamment de les protéger des réactions de rejet
de la culture, qui telle les anticorps, va chercher à rejeter
les nouvelles pratiques. On va pouvoir édicter qu’ici, c’est
« safe to try ».
En général, on démarre par une première équipe, puis
une deuxième, une troisième, pour finir par former une
équipe d’équipes.
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11. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Priming
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Il s’agit ici de stimuler l’envie et de générer l’énergie nécessaire au changement. On va faire passer les esprits d’un
mode automatique à un mode adaptatif, par le jeu, pour se mettre en disposition d’apprentissage
Aux étapes de démarrage, on a souvent la tentation de
commencer par un diagnostic, savant, qui sera ensuite présenté
aux dirigeants. Cela perpétue l’idée que l’organisation est une
machine compliquée que des experts pourraient réparer…
Contre proposition : réunir les personnes concernées par les
boundaries et leur faire pratiquer un jeu de coopération qui
peut leur donner à voir l’importance d’être positif et d’accepter la
complexité.
Alterner les phases de jeu et de débrief, pour faire émerger des
constats : « on n’a pas eu peur des erreurs », « les bonnes idées
venaient de partout », « le temps de réflexion était essentiel »…
« Provocation » finale : vous réalisez que vous vous êtes plus
amusés à sortir et rentrer des balles de ping pong dans un sceau
pendant 45 minutes que pendant vos journées types de travail ?
En faire juste assez pour ouvrir les esprits et les cœurs au
changement et finir par une invitation à rejoindre le
mouvement.
Exemples de jeux :
• Scrum Ball Point
• Marshmallow Challenge
• Cynefin Lego Game
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12. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Looping
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Le « looping » est au cœur du processus de transformation. C’est la seule compétence nécessaire, car c’est elle qui
est cœur de l’apprentissage de nouvelle façon de fonctionner, à travers l’expérimentation de possibles adjacents.
1. Sentir les tensions
Une tension = une frustration ou un désir partagé, quelque chose qui
dysfonctionne, une erreur qui se répète, un challenge qui attire tout le
monde
Qu’est-ce qui empêche votre organisation d’atteindre ses buts ?
2. Proposer des
pratiques
2. Conduire des
expérimentations
2. Proposer des pratiques
Comment d’autres organisations résolvent ce problème ?
Comment d’autres services de l’organisation appliquent de nouveaux outils
?
Aller piocher dans de nouvelles pratiques managériales
1. Sentir les
tensions
3. Conduire des expérimentations
Mettre les mains dans le cambouis. On n’est pas là pour que « ça marche »,
mais pour apprendre
Bilan
On commence par changer de petites choses maintenant, pour attaquer les
grosses ensuite. Selon la maturité, on peut faire en séquentiel, ou en
parallèle…
A la fin : est-ce que les participants en veulent plus ? Est-ce que d’autres
équipes s’y mettent ?

13. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Looping : fiche d’expérimentation
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Tension
Quelle est-elle ? Comment elle se manifeste ? Une histoire pour la rendre
vivante ?
Pratique
Que proposez vous d’essayer ? Quelle est l’hypothèse ? Comment ça
contribue à people positive et complexity conscious ?
Participants
Qui va être impliqué ? À quoi ils s’engagent ?
Durée
Combien de temps l’expérimentation va durer ? Quand va-t-on conduire une
rétrospective pour collecter les perspectives et les apprentissages ?
Métriques d’apprentissage
Comment va-t-on savoir si ça a été bénéfique ou dommageable ? Quelles
types d’histoire est-ce que vous souhaitez entendre ?
Prérequis
De quoi a-t-on besoin pour conduire l’expérimentation, en termes de
ressources, d’espace, de fournitures, de fonds… ?
Sécurité
Quel type de support ou consentement a-t-on besoin pour faire que ça soit
safe to try ?

14. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Criticality
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C’est le moment où les choses basculent. Le tipping point, où il n’y a plus de retour en arrière, où il y a suffisamment
de gens suffisamment engagés dans l’auto-management. C’est le moment où les gens ne voudront plus retourner à
l’ancienne façon de travailler. On le reconnait à 2 signes :
Premier signe : le langage
Si on observe le langage commun changer largement,
alors on a atteint ce stade. Comme en Inuit, il y a 53
mots pour dire « neige », le mot « réunion » finira par
manquer cruellement de précision…
Second signe : l’étendue
SI on observe que les nouvelles pratiques s’étendent
dans l’organisation, dans d’autres équipes, qu’elles
dépassent les frontières

15. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Continuity
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C’est le moment où le système de l’organisation (OS) devient un bien commun : il appartient et est de la responsabilité
de tous. Quelque chose est accompli, mais il ne s’agit pas nécessairement d’un but atteint, plutôt d’un engagement sur
un chemin
C’est le moment de créer un réseau de coach interne
pour porter la continuité du changement
Il s’agit moins d’un point d’arrivée que de l’entrée dans
l’ère de la bêta perpétuelle, l’organisation va continuer à
évoluer pour s’adapter
C’est le moment de rejoindre le mouvement en cours de
transformation des organisations, pour partager les
apprentissages

16. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
De la nécessité de travailler les matières sensibles
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Durant ces moments de transformation, la question est souvent posée : tout ça, ce sont des « soft stuff », des choses
sensibles, qui n’ont pas leur place dans le travail, quand est-ce qu’on passe aux « hard stuff », au vrai boulot ? Mais
parfois, le soft, c’est justement ce qui est hard !
Tout changement est un changement émotionnel, il faut
être confortable avec ça si on veut que les choses
bougent dans son organisation
Il y a des choses qui peuvent être retranscrites, passées
par l’écrit et d’autres qui se produisent dans l’espace
entre les gens. C’est l’ensemble qui représente le travail,
que l’on fait dans les organisations.
Et il y a une chose qui est sûre : c’est qu’on ne sait pas
où ça va nous mener…
Intention / Concern (crainte) / Border (limite) /
Dream (rêve)
A utiliser en tour de parole sans réponse.
L’animateur peut (uniquement) être modélisant :
• Mon intention est de créer un case study pour
mon livre
• Ma crainte est de ne pas réussir à faire en sorte
que le groupe s’ouvre
• Ma limite est que je quitte le boulot à 5h, pour
passer du temps en famille, pas de coup de fil ou
de call tard
• Mon rêve est que ça s’étende à d’autres parties
de votre organisation
Un outil pour créer la psychological safety, condition
première du succès d’une équipe : ICBP

17. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
Pour finir : les 6 principes du changement
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Avec eux et pas pour eux : on invite tous ceux qui sont concernés par le
changement à rejoindre le travail commun
Démarrer petit : qu’est-ce qui est plus simple à bouger : une pierre de 200
Kg ou 200 pierres d’1 kg ? Il est plus simple de faire passer quelque chose
d’existant à l’échelle que de démarrer directement à l’échelle d’une entreprise
On apprend en faisant : on n’améliore pas son swing en lisant le golf digest !
Sensation et réponse : on laisse la volonté de côté, pour être attentif avec
sa tête et son cœur à ce qu’il se passe
On commence par arrêter : on veut souvent ajouter des choses, mais
qu’est-ce qu’on peut enlever ? Arrêter de faire ?
Rejoindre la résistance : les gens ne sont pas résistants au changement.
Ecoutons-les !

18. Synthèse du livre Brave New Work de Aaron Dignan
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Notre raison d’être
Permettre et accompagner les
constructions collectives​.
Proposer une parole positive et
douce dans le monde de
l’entreprise​.
Permettre à chacun.e, et aux
collectifs, de se connecter à leur
puissance d’agir​.
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