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Introduction au mgt30
Le document présente le concept de Management 3.0, qui propose de nouvelles approches pour gérer les organisations face aux défis du 21e siècle, tels que la complexité et l'innovation. Il aborde notamment la nécessité de créer des environnements motivants, de favoriser l'auto-organisation et d'adopter une culture d'entreprise flexible. Des formations et des ressources sont également mentionnées pour accompagner cette transformation managériale.
Introduction au mgt30
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- 3. facebook.com/groups/management30fr/ management30fr.slack.com Fr Aidez-nous à améliorer: Idées / FeedBack / Participation abrougui@gmail.com / swann2007@gmail.com
- 4. Déjà ! 6e MeetUp Innovationet intrapreneuriat Le Jeu de la culture Auto organisation Manager dans la complexité Motivation 3.0
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- 7. Club de lecture Management3.0 03 mai 2016
- 8. Prochaines formations Management Agile (CertificationMgt30) 17 et 18 mai 2016 16 et 17 juin 2016 18 et 19 juillet 2016 19 et 20 septembre 2016 LapTop – 6 rue Arthur Rozier 75019 Paris France Inscriptions: http://agile4manager.com/management-3-0/
- 9. Inspirer une nouvelle génération de managers… Desorganisations en phase avec les enjeux du 21e ! (Mission) (Vision)
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- 11. Rôle du Manager Pourquoiun nouveau Management ? 80% des managers avouent ne pas réussir à expliquer leur rôle au sein du monde du travail Observatoire du Travail - 2013
- 12. Principale raison dedémission Pourquoi un nouveau Management ? 75% of people voluntarily leaving jobs don’t quit their jobs; they quit their bosses. The Father of Employee Retention - Roger Herman
- 14. Marc HALEVY Pourquoi unnouveau management ? Rupture écologique (abondance —> pénurie) Rupture technologique (technologies mécaniques —> technologies numériques) Rupture organique (modèles hiérarchiques —> modèles complexes) Rupture économique (économie de masse et de prix —> intelligence et valeur) Rupture philosophique (Réussir DANS la vie —> Réussir MA vie) Prospective 2025 - Les 5 ruptures
- 15. Humain Pourquoi un nouveauManagement ? Sans que nous nous en apercevions, un nouvel humain est né, pendant un intervalle bref, celui qui nous sépare des années soixante-dix. Michel SERRES
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- 17. Humain Enjeux 21e Les entreprisesactuelles ne savent pas comment gérer les personnes ayant le système de valeur émergeant ! Spirale Dynamique Comment créer un environnement motivant ?
- 18. Engagement Pourquoi un nouveauManagement ? 9 % sont engagés. 65 % sont désengagés et passifs 26% sont activement désengagés.
- 19. Innovation Enjeux 21e Dans uneéconomie de la connaissance, l’innovation est le moteur de la croissance, de la compétitivité et de l’emploi. L’innovation est en effet le principal levier de compétitivité hors- coût. L’INNOVATION : UN ENJEU MAJEUR POUR LA FRANCE Jean-Luc Beylat et Pierre Tambourin … la compétitivité de l’industrie française régresse depuis 10 ans… Comment créer un environnement favorable à la créativité et à l’innovation ?
- 20. Adaptabilité Enjeux 21e Au lieud'être très bonnes pour faire des choses en particulier, les entreprises doivent être très bonnes à apprendre à faire des nouvelles choses. HBR - Adaptability: The New Competitive Advantage Comment accueillir plus favorablement le changement ?
- 21. Complexité Enjeux 21e …the twenty-firstcentury would be the century of complexity Stephen HAWKING Comment s’organiser et manager dans la complexité ?
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- 23. CORPUS DE CONNAISSANCE ENSYSTÉMIQUE & COMPLEXITÉ PILIER DU M30
- 24. Manager dans lacomplexité Piliers du Management 3.0
- 26. Bien que l'adoptionde l’agilité soit en nette augmentation, il demeure encore d’importants obstacles. Les principaux tournent généralement autour de la culture, de la résistance au changement, et du manque de soutien de la part du Management. Fait intéressant, la majorité des répondants ont également pointé la culture d'entreprise comme principale raison d'échec des projets agiles. Une fois ces obstacles surmontés, le facteur limitant le plus souvent cité est le manque de disponibilité du personnel détenant les compétences nécessaires.
- 27. Entreprise 21e Les 7points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique - HBR France 1- Allier bien-être au travail et productivité 2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble 3- Avoir des valeurs partagées 4- En finir avec les longues boucles de contrôle 5- Rendre les acteurs autonomes 6- Adopter le principe de subsidiarité 7- Inverser la pyramide managériale
- 28. MANAGEMENT 1.0 &2.0 Management 1.0 « Faire les mauvaises choses… » - Mgt30 Contrôle, Planification, Processus et Outils, Micro-management, Obéissance… INDUSTRIALISATION Adam SMITH Frederick Taylor Henry FAYOL « Faire les bonnes choses mais de la mauvaise façon… » - Mgt30 Mgt 1.0 + Modèles Management 2.0
- 29. Mgt 1.0 &2.0
- 30. Mgt 1.0 &2.0
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- 35. HUMAIN SYSTÉMIQUE … Thématiques debase de l’agilité … (COMPLEXITÉ DES ORGANISATIONS) (PSYCHOLOGIE)
- 37. Auto-organisation Condition d’un contrôleefficace Contrôle = Surveiller + Diriger Pour qu’un Sa contrôle Sb Il faut & il suffit que : Vsa > ou = Vsb La loi de la variété requise d’ASHBY justifie le principe de subsidiarité.
- 38. MODÈLE DU M30 MOTIVER (ENERGIZEPEOPLE) RESPONSABILISER (EMPOWER TEAMS) ALIGNER LES CONTRAINTES (ALIGN CONSTRAINTS) DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES (DEVELOP COMPETENCE) DÉVELOPPER LA STRUCTURE (GROW STRUCTURE) AMÉLIORER LE TOUT (IMPROVE EVERYTHING) ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER MARTIE
- 39. Modèles Martie Tous les modèlessont faux, certains sont utiles G. Box
- 40. ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPERLA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE
- 41. Motiver Martie Développer la créativité Développerla motivation Intrinsèque Favoriser la diversité
- 43. Créativité Energize People -Martie Laptop
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- 45. ‘LE FOSSÉ ENTRECE QUE LA SCIENCE ENSEIGNE ET CE QUI EST PRATIQUÉ DANS LES ENTREPRISES EST ABYSSAL !’ Daniel H. Pink Auteur
- 46. Motivation intrinsèque Energize People- Martie Drive T.A.D. Who am I ? La motivation une compétence qui se développe …
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- 48. 6 règles desrécompenses Energize People - Martie 1. Récompenser le comportement, non pas le résultat 2. Éviter de proposer ou d’annoncer une récompense à l’avance 3. Si vous annoncez ou proposez la récompense à l’avance, gardez-la petite 4. Récompenser en continu, pas qu’une seule fois 5. Récompenser publiquement pas de façon privée 6. Récompenser vos pairs, pas vos subordonnés
- 49. MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNERLES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER
- 50. Responsabiliser Martie Favoriser l’auto-organisation Différencier « Empowerment »et « Délégation » Choisir le bon niveau de délégation Faire confiance
- 51. Responsabiliser Empowerment - Martie Empowerment: Mettre en œuvre un contrôle distribué par la délégation de pouvoirs
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- 53. MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNERLES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER
- 54. Résultat émergeant Aligner lescontraintes - Martie
- 55. Une propriété peut être qualifiée d’émergentesi elle « découle » de propriétés plus fondamentales tout en demeurant « nouvelle » ou « irréductible » à celles-ci
- 56. Définir le cadre Alignconstraints - Martie Auto-Organisation Définir la vision / Mission Définir les contraintes Protéger les gens Protéger les ressources partagées …
- 57. MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNERLES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER
- 58. Developer les compétences Martie 7approches du développement des compétences Piloter les performances (Métriques) Développer les compétences du groupe Développer les compétences individuelles
- 59. Vue systémique Develop competence- Martie Le développement des compétences dans un système complexe adaptatif doit considérer : La partie (L’élément) Le tout (système)
- 60. Développement individuel Develop competence- Martie Comment un manager peut-il aider à développer les compétences individuelles ?
- 61. Développement du groupe Developcompetence - Martie Comment un manager peut-il aider à développer les compétences du groupe ?
- 62. Faciliter l’apprentissage dugroupe Develop competence - Martie 62 1 1 2 1 0 5 5 0 1 1 competences team members required competence levels
- 63. MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNERLES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER
- 64. Accroitre la structure Martie Cultiverle leadership informel Cultiver le leadership motivationnel Gérer le contexte des équipes Créer une organisation hybride Favoriser une culture de la transparence
- 66. Scaling Agile Grow structure- Martie Scaled Agile Framework (SAFe)
- 67. Scaling Agile Grow structure- Martie LeSS (Large-Scale Scrum) framework
- 68. Scaling Agile Grow structure- Martie Nexus framework
- 69. Scaling Agile Grow structure- Martie
- 70. Théorie des systèmescomplexes Grow structure - Martie Learn from the results of other people's experiments. Yep, but remember your context is different Dave Snowden Teach other people the results of your experiments. Yep, but remember your context is different
- 71. 1. SOYEZ MOTIVÉ 2.FACILITEZ VOS RÉUNION 3. EXAMINEZ VOS STANDARDS 5. STRUCTUREZ VOS INTERACTIONS 6. ANNONCEZ VOTRE INTENTION 7. RENDEZ VOS RÉUNIONS LUDIQUES 8. CONDUISEZ DE FRÉQUENTES EXPÉRIMENTATIONS … 15. OUVREZ L’ESPACE DE RÉUNION 16. SOYEZ JOUEUR JEU DE LA CULTURE
- 72. Réseau Grow Structure -Martie Système de communication hautement complexe
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- 74. Minimiser l’impact négatifdes dépendances Grow Structure - Martie
- 75. MODÈLE DU M30 MOTIVER RESPONSABILISER ALIGNERLES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT MARTIE ALIGNER LES CONTRAINTES DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DÉVELOPPER LA STRUCTURE AMÉLIORER LE TOUT RESPONSABILISER MOTIVER
- 76. Améliorer le tout Martie Maitriserle contexte Diminuer la résistance au changement Favoriser l’amélioration continue
- 77. Système complexe adaptatif ImproveEverything - Martie
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- 81. MGT 3.0 HOW TOCHANGE THE WORLD WORKOUT RÉFÉRENCES LA RÉVOLUTION HOLACRACY MANAGER DANS LA COMPLEXITÉ SMART SIMPLICITY
- 82. Prochaines formations Management Agile (CertificationMgt30) 17 et 18 mai 2016 16 et 17 juin 2016 18 et 19 juillet 2016 19 et 20 septembre 2016 LapTop – 6 rue Arthur Rozier 75019 Paris France Inscriptions: http://agile4manager.com/management-3-0/